Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego
Pozyskiwanie pracowników o strategicznych kompetencjach
1. Kompetencje strategiczne.
Strategiczne zarządzanie oraz budowanie strategii firm jest obecnie jedną z kluczowych umiejętności, którą powinny posiadać przedsiębiorstwa. Globalizacja gospodarki, szybkie zmiany technologiczne, komunikacja elektroniczna wykorzystywana w marketingu i zarządzaniu zmusza firmy do działań wyprzedzających posunięcia konkurencji. Samo posiadanie kadry zarządzającej o określonych kwalifikacjach do analizy strategicznej, analizy rynku, operacyjnego formułowania celów działania firmy może nie być wystarczającym warunkiem sukcesu organizacji. Obecnie firmy potrzebują szerszego ujęcia tego co nazywamy kwalifikacjami. Dotyczy to także problematyki pozyskiwania pracowników, szczególnie w zakresie umiejętności strategicznych. Postawienie w procesie naboru i selekcji samych wymagań dotyczących kwalifikacji i wiedzy może być nie wystarczające by uzyskać obecnie przewagę konkurencyjną.
Pomiędzy strategią rozwoju firmy a strategią zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) istnieje ścisły związek. W niniejszym artykule zajmujemy się pozyskiwaniem pracowników (rekrutacją i selekcją) o strategicznych kompetencjach. Jeśli w danej firmie jest sformułowana strategia i strategia ZZL to dobór pracowników powinien być podporządkowany strategii ZZL i jej założeniom. Strategiczne kompetencje nie są tutaj rozumiane jako konkretne treściowe kompetencje odnoszące się do strategii firmy o konkretnej treści. Wówczas ta treść wyznaczałaby strategię ZZL, a ta z kolei, kryteria i narzędzia doboru pracowników. Strategiczne kompetencje rozumiemy tutaj szerzej i ogólniej. W artykule mówiąc o kompetencjach chodzi nam, między innymi, o umiejętności w tworzeniu, zmianie, wdrażaniu, monitorowaniu strategii firmy w ogóle, bez wskazywania na konkretne treści tej strategii. Nie znaczy to, że konkretne treści strategii już istniejącej nie powinny wyznaczać kryteriów doboru pracowników w danej firmie.
Kwalifikacje zawodowe obejmują normy wymagań dla wykonania określonego zbioru zadań przyporządkowanych danemu zawodowi, które obejmują: umiejętności, wiadomości oraz cechy psychofizyczne odnoszące się do danego zestawu zadań przypisanych do określonego zawodu (Kwiatkowski, Sepkowska, 2000:10). Generalnie kwalifikacje zawodowe są potwierdzane określonym certyfikatem. Może on w pewnych sytuacjach podlegać weryfikacji. Kwalifikacje obejmują zatem wykształcenie, wiedze zawodową, umiejętności zawodowe i cechy psychofizyczne (Oleksyn, 2000: 61). Zbiór kwalifikacji zawodowych odnośnie umiejętności strategicznych trudno byłoby przyporządkować do jakiegoś zawodu. Umiejętności strategiczne bardziej można byłoby przypisać do, być może kluczowych, stanowisk w przedsiębiorstwie, i w opisach tych stanowisk powinny one zostać uwzględnione.
Pojęcie kompetencji znajduje coraz szersze uznanie w zarządzaniu firmami. Istnieje wiele argumentów za tworzeniem systemu zarządzania kompetencjami w organizacji by był on powiązany z innymi podsystemami zarządzania organizacją. Można za T. Oleksynem zdefiniować kompetencje jako te czynniki leżące po stronie pracownika, które zapewniają zdolność do skutecznego działania (j.w.: 61-62, zob. także Ostrowska 2000). Przy takiej definicji jest to pojęcie szersze od kwalifikacji. Dla bycia kompetentnym nie wystarczy formalne zaświadczenie, jak jest to przy potwierdzaniu kwalifikacji zawodowych. Ważna jest tutaj wiedza i doświadczenie, zdolność przystosowania się do zmieniających się warunków prowadząca do skutecznego działania. To termin 'skuteczność' jest cechą istotnościową pojęcia kompetencji i on odróżnia to pojęcie od pojęcia kwalifikacji. Budowa standardów kwalifikacji zawodowych jest oczywiście bardzo ważna i sadzę, że niezbędna dla tworzenia systemów wysokiej jakości kształcenia zawodowego. Jednak kwalifikacje zawodowe nie są wystarczającym warunkiem osiągnięcia określonych kompetencji, mogą być one warunkiem koniecznym w odniesieniu do niektórych stanowisk pracy. Bardzo istotne jest określenie właściwych standardów pracy na stanowiskach pracy. W zarządzaniu kompetencjami bardzo pomocna może okazać się metoda zarządzania przez cele (MBO). Osiąganie celów wskazuje na skuteczność pracowników. Oczywiście organizacje wdrażające system MBO powinny charakteryzować się 'małym dystansem władzy', gdzie podwładni mają łatwy dostęp do zwierzchników i gdzie okazują im szacunek nie z racji stanowisk ale ze względu na wiedzę i demokratyczne traktowanie innych (Hofstede, 2000: 78 - 79).
Kompetencje strategiczne to coś więcej niż wiedza o budowie strategii firm, analizy rynku czy operacyjnym formułowaniu celów. Jest to coś więcej niż 'kwalifikacje strategiczne'.
Czym zatem jest strategia firmy i jakie kompetencje są potrzebne do jej budowania, wdrażania i monitorowania? Istnieje wiele definicji strategii. Można strategię określić jako spójny i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie. Niektóre z innych definicji dotyczą:
- całościowego planowania, kiedy plan określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji;
- analizy obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli to konieczne;
- ciągu decyzji w pewnych przedziałach czasowych;
- określania głównych i długofalowych celów firmy oraz alokacji zasobów dla zrealizowania tych celów (Obłój, Trybuchowski, 1998: 163, patrz także Obłój, 1994; oraz Strategor, 1999).
- Domena działania, która określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby. Ważna jest tutaj analiza i określanie rynku;
- Strategiczna przewaga polegająca na tym aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przykładem strategicznej przewagi może być patent, technologia, produkt, marka. Ważne jest tutaj zatem analiza i diagnoza adekwatności aktualnej przewagi strategicznej.
- Cele strategiczne określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Ważna jest tutaj umiejętność formułowania celów u umiejscawiania ich w czasie.
- Funkcjonalne programy działania , które są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Chodzi tutaj co, kto i kiedy będzie robił, w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy a także skłonność do zmiany i ulepszania działań w zależności od aktualnej sytuacji firmy i rynku. Ważna tutaj jest zatem operacjonalizacja celów strategicznych (Obłój, 1994: 26 - 32).
Uwzględniając powyższe definicje i elementy składające się na strategię można wyszczególnić następujące umiejętności strategiczne kadry zarządzającej firm:
- Umiejętność całościowego ujmowania zjawisk (umiejętność syntezy). Np. ważne jest widzenie zjawisk ekonomicznych i biznesowych (w tym rynku) w perspektywie globalnej (europejskiej, światowej). Ważna jest także umiejętność wiązania i kojarzenia wydarzeń politycznych, kulturowych (zmian obyczajów, mód, itp.), ekonomicznych i technologicznych. Ponadto niezwykle istotna jest umiejętność tworzenia aliansów strategicznych czy relacji z wybranymi parterami swego otoczenia.
- Umiejętność analizowania. Umiejętności analityczne to jest umiejetność dzielenia, rozkładania większych całości na części podstawowe. Niezbędne są one dla analizy otoczenia, konkurencji czy kosztów.
- Umiejętności diagnostyczne. Same umiejętności analizy są tylko warunkiem dla umiejętności diagnozowania. Na podstawie analizy określonego aspektu ważna jest umiejętność postawienia diagnozy, to jest oceny. Wyciąganie wniosków z przeprowadzonej analizy powinno prowadzić do oceny sytuacji z punktu widzenia kryteriów efektywnościowych.
- Umiejętność formułowania celów. Szczególnie dotyczy to celów długofalowych a zatem myślenie długofalowe, wybieganie w przyszłość w ciągłym odnoszeniu się do teraźniejszości.
- Umiejętność operacjonalizacji. Umiejętność ta dotyczy przekładania celów ogólnych, na najwyższym poziomie ogólności, na cele o mniejszym poziomie ogólności, a także ostatecznej konkretyzacji tych celów poprzez kwantyfikację. Cele należy umieć przekładać na liczby.
- Umiejętność planowania, to jest rozpisywania celów ostatecznych na cele szczegółowe i rozłożenie ich w czasie. Cele należy umieć rozpisać na realistyczne daty ich osiągnięcia.
Biorąc pod uwagę skuteczność w osiąganiu celów strategicznych należałoby uwzględnić także organizacyjne warunki tejże skuteczności. Jednym z nich, jak wskazują badania socjologów organizacji i zarządzania jest zbudowanie wewnątrz organizacji grupy społecznej i sieci powiązań umożliwiającej zdobycie poparcia dla formułowania i realizacji postawionych już celów strategicznych (Konecki, Frączak - Konecka, 1998). Zarządzanie nie odbywa się w próżni społecznej ani na zewnątrz, ani wewnątrz organizacji. Sprzeciw niektórych ważnych aktorów organizacyjnych wobec sformułowanych celów strategicznych, np. związków zawodowych, niektórych grup zawodowych, czy kierowników posiadających autorytet społeczny w firmie i znaczące wpływy, lub rad pracowniczych w przedsiębiorstwach państwowych, może uniemożliwić ich realizację. To samo dotyczy relacji zewnętrznych, np. relacji z wpływowymi interesariuszami. To oczywiście może przesądzić o nieskuteczności, a zatem i niekompetencjach, zarządu.
7. Należałoby zatem do wyżej wymienionych umiejętności dodać siódmy punkt, tj. umiejętności społeczne dotyczące budowania grupy poparcia dla formułowania i realizacji celów strategicznych w firmie. Są to umiejętności związane z prowadzeniem wewnętrznej polityki w danej organizacji.
Jeśli wszystkie powyższe umiejętności chcemy ująć w szerszym ujęciu powyżej zdefiniowanego pojęcia kompetencji to należałoby dodać tutaj istotnościową cechę kompetencji, tj. skuteczność. Sformułowane cele powinny być osiągnięte. Zatem kompetencje strategiczne obejmowałyby zestaw powyższych umiejętności, prowadzących do osiągania/osiągnięcia celów strategicznych firmy. Kompetencje strategiczne mogą być więc zbadane właściwie aposteriori, czyli możemy je faktycznie i ostatecznie rozpoznać u kadry zarządzającej dopiero wtedy gdy określone cele zostaną, bądź nie, osiągnięte. To rodzi największą trudność w efektywnym ocenianiu i pozyskiwaniu pracowników o kompetencjach strategicznych.
2. Jak pozyskiwać pracowników o strategicznych kompetencjach?
Pozyskiwanie pracowników o strategicznych kompetencjach dotyczy zazwyczaj kluczowych stanowisk w firmie, tj. takich gdzie założony jest największy zakres odpowiedzialności. Dlatego też termin kompetencji strategicznych ma tutaj największe zastosowanie. Nie oznacza to, że inne, niższe stanowiska nie wymagają kompetencji strategicznych, a szczególnie na średnim szczeblu zarządzania a nawet na stanowiskach niższych.
Przystępując do rekrutacji i selekcji pracowników o kompetencjach strategicznych powinniśmy przygotować standardy pracy na stanowiskach, zaplanować zatrudnienie osób o kompetencjach strategicznych, przygotować portfel kompetencji strategicznych na poszczególnych poziomach zarządzania (Oleksyn, 2000: 65, 74), by móc następnie dobrać odpowiednie narzędzia selekcji. Oleksyn (j.w.) uważa również, że kompetencje strategiczne są jednymi z najważniejszych kompetencji na najwyższym poziomie kierowania: 'członek naczelnego kierownictwa organizacji - to przede wszystkim strateg, kształtujący (we współpracy z innymi) wizję, misję i strategię organizacji, plany działań i efektów, zawiązujący strategiczne alianse, itd.' (j.w.). Formułując standardy pracy należy pamiętać, że uaktywnienie kompetencji jest możliwe tylko przy odpowiednio sformułowanych zakresach odpowiedzialności i możliwości działania. Brak możliwości działania wynikający z ograniczeń biurokratycznych, nieformalnej i ograniczającej działania innych władzy na pewnych stanowiskach, itp. może przeszkodzić w wdrożeniu systemu zarządzania kompetencjami.
Opierając się na wcześniej wyszczególnionych umiejętnościach strategicznych (patrz paragraf 1) zacznijmy od nakreślenia uogólnionego schematu 'profilu wymaganych kompetencji strategicznych' na najwyższych stanowiskach kierowniczych, który powinien być uzupełniony o inne cechy osobowe a także kompetencje, nie tylko strategiczne (również techniczne), przystające do specyfiki danej organizacji i treści jej misji i strategii. Jeśli w firmie jednym z najważniejszych celów jest 'satysfakcja klienta' i jest (lub ma być) sformułowany program satysfakcji klienta z odpowiednim ilościowym oprzyrządowaniem to w pozyskiwaniu pracowników należałoby wziąć pod uwagę kompetencje związane z orientacją na klienta, na pozyskiwanie klientów, pamiętając, że istotnościową cechą kompetencji jest skuteczność. Postarajmy się ten uogólniony schemat trochę bardziej skonkretyzować do jednego z kluczowych stanowisk, tj. vice prezesa do spraw marketingu i sprzedaży opierając się na opisach tego typu stanowisk w różnych firmach. Często dwie funkcje sprzedaży (handlu) i marketingu są w polskich firmach łączone.
PRZYKŁADOWY PROFIL WYMAGANYCH KOMPETENCJI STRATEGICZNYCH
Komórka organizacyjna: zarząd firmy
Stanowisko pracy: vice prezes ds. marketingu i sprzedaży
Umiejętności strategiczne - US; Umiejętności techniczne - UT; Cechy osobowe wspomagające powyższe umiejętności - CO; Skuteczność - S
| Określenie cechy | Znaczenie cechy (Zc) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| US - Umiejętność syntezy | X | ||||||
| US - Umiejętność analizy | X | ||||||
| US - Diagnozowanie - wyciąganie wniosków, dokonywanie ocen | X | ||||||
| US - Formułowanie celów | X | ||||||
| US - Konkretyzacja celów ogólnych (wskazanie na czas i działania prowadzące do ich osiągnięcia) |
X | ||||||
| US - Stosunki handlowe z głównymi partnerami w otoczeniu | X | ||||||
| US - Tworzenie grupy wsparcia strategicznego | X | ||||||
| US/UT - Planowanie | X | ||||||
| UT - Znajomość rynku i kluczowych klientów | X | ||||||
| UT- Budowanie strategii - zasady techniczne zarządzania strategicznego | X | ||||||
| UT - Umiejętności organizacji pracy | X | ||||||
| UT- Dystrybucja | X | ||||||
| UT - Zarządzanie zasobami ludzkimi | X | ||||||
| UT - Umiejętności sprzedaży | X | ||||||
| UT - Wiedza z zakresu badania rynku | X | ||||||
| UT - Umiejętności negocjacji | X | ||||||
| UT - Wiedza o produktach | X | ||||||
| UT - Wiedza z zakresu reklamy i rynku reklam. | X | ||||||
| CO - Zdolności przywódcze | X | ||||||
| CO - Siła przekonywania | X | ||||||
| CO - Odporność na stres | X | ||||||
| CO - Orientacja na klienta | X | ||||||
| CO - Umiejętności interpersonalne | X | ||||||
| CO - Inteligencja emocjonalna | X | ||||||
| CO - Kreatywność | X | ||||||
| CO - Umiejętność pracy w grupie | X | ||||||
| CO - Otwartość na zmiany | X | ||||||
| S - Skuteczność w działaniu - w realizacji celów strategicznych (długofalowych) |
X | ||||||
| S - Rentowność osiągana w handlu / sprzedaży | X | ||||||
| S - Rezultaty finansowe (osiągnięcia) w poprzednich firmach / stanowiskach |
X |
| Skala natężenia cech | ||
| Najniższy poziom, | Najwyższy poziom, | |
| natężenie, znaczenie cechy | 1 2 3 4 5 6 7 | netężenie, znaczenie cechy |
Kompetencje strategiczne najwyższej kadry zarządzającej powinny zapewnić firmie rozwój, przystosowanie się do ciągle zmieniających się warunków otoczenia oraz umiejętność ciągłej zmiany organizacyjnej. Dobór pracowników o kompetencjach strategicznych na najwyższe stanowiska szczególnie jest istotny przy planowanej zmianie strategii. Zarządzanie strategiczne generalnie opiera się na założeniu o permanentnej zmianie organizacyjnej, zmianie planów i przystosowywaniu ich do warunków bieżących. Zatem bardzo istotna jest umiejętność balansowania (elastyczność) pomiędzy dążeniem do konsekwentnej realizacji postawionych celów a ich ciągła zmianą i przystosowywaniem do często turbulentnego otoczenia. Kompetencje strategiczne to ciągłe balansowanie pomiędzy Scyllą konsekwencji, która może okazać się sztywnością, a Charybdą zmienności, która może się okazać brakiem konsekwencji.
Elastyczność ważna jest tutaj także bowiem pracownik o kompetencjach strategicznych musi umieć radzić sobie z dylematem 'analiza - synteza'. Jednoczesne posiadanie umiejętności analizy i syntezy jest rzadkie, a jednoczesne stosowanie tych umiejętności niezwykle trudne. Jednak pracownik o kompetencjach strategicznych powinien radzić sobie z tym dylematem, bez względu na kontekst kulturowy w którym się znajdzie (por. Hampden - Turner Ch., A. Trompenaars, 1993/1998).
Ważne przy zmianie organizacyjnej a także zarządzaniu strategicznym jest dobranie osoby o zdolnościach przywódczych. Rolą pracy lidera jest orientacja ludzi na przyszłość, formułowanie wizji i strategii a efektem jego pracy zmiana i nowe kierunki działań. Posiadanie przez firmę, wg badań, lidera podnosi wartość akcji firmy, a więc jest istnieją obiektywne wskaźniki pokazujące konieczność zatrudniania liderów we współczesnych firmach (Kucz, 2000). Przywództwo powinno tutaj być rozumiane w konwencji teorii ścieżki do celu. Skuteczni przywódcy to tacy, którzy wskazują tę ścieżkę, aby pomóc swoim podwładnym przedostać się do celu z miejsca, w którym się znajdują, i ułatwiają im podróż po tej ścieżce, zmniejszając różne przeszkody i pułapki. Dopełniają oni podwładnych w tych aspektach, które stanowią ich braki. Przywódca powinien tutaj być bardzo elastyczny i albo dyrektywny, wspierający, partycypacyjny, albo nastawiony na osiągnięcia tj. wyznaczający trudne cele i oczekujący od podwładnych najwyższej efektywności (Robbins, 1998: 252). Elastyczność jest tutaj niezbędna by efektywnie dopełniać te elementy, których nie posiadają podwładni i umiejętnie dopasowywać się do sytuacji.
Powyżej naszkicowany portfel kompetencji stanowi na poziomie stanowiska pewną całość. Skuteczne działanie na danym stanowisku jest możliwe tylko jeśli znajdą się tam wszystkie wymienione umiejętności o określonym i przypisanym im znaczeniu. Powyżej wymieniono umiejętności strategiczne (US) zapewniające skuteczność działania (S). By mogły zostać uaktywnione muszą być poparte umiejętnościami technicznymi obejmującymi również określoną wiedzę przedmiotu (UT) i odpowiednimi cechami osobowymi (CO). Portfel kompetencji strategicznych powinien być pojmowany całościowo, szczególnie dotyczy to rekrutacji i selekcji (Rys.1.). Powinien on być przygotowany przez osoby znające dobrze dane stanowisko pracy, najwyższe kierownictwo firmy oraz sędziów niezależnych (najlepiej z zewnątrz firmy, np. konsultantów).
Rys.1 Całościowe ujęcie portfela kompetencji strategicznych.
Ważne jest by przy ocenach kandydatów w procesie selekcji na najwyższe stanowiska stosować oceny absolutne. Oceny jakiejś cechy sytuujące się poniżej wyznaczonego wcześniej jej znaczenia powinny eliminować kandydata. Niezbędna w danym czasie dla danej firmy budowa, realizacja czy zmiana strategii wymaga pozyskania pracowników o kompetencjach strategicznych natychmiast spełniających określone warunki.
Kandydaci uzyskujący wg selekcjonerów oceny najwyższe (iloczyn Zc i Oc) i spełniający wymogi minimalne (Oc przynajmniej na poziomie Zc) ustalone przez 'sędziów' powinni być wzięci pod uwagę przy kolejnych etapach selekcji. Należałoby do ostatecznej puli dobrać od trzech do pięciu kandydatów by zmaksymalizować szansę wyboru najlepszego kandydata. Pomocne w tym byłoby także przygotowanie wystandaryzowanej skali oceny kandydatów w danej firmie na określone kluczowe stanowiska. Jednak proces ten wymaga czasu. Ostateczne zbudowanie takiej skali jest możliwe po wielokrotnie powtórzonych selekcjach i sprawdzeniu ich efektywności.
Przykład arkusza oceny kandydata (vice prezes ds. marketingu i sprzedaży)
Imię i nazwisko kandydata .................................
Data przeprowadzenia wywiadu .........................
Stanowisko - vice prezes ds. marketingu
Spotkanie z kandydatem: pierwsze drugie trzecie
| Określenie cechy | Ocena cechy (Oc) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Zc x Oc | |
| US - Umiejętność syntezy | ||||||||
| US - Umiejętność analizy | ||||||||
| US - Diagnozowanie - wyciąganie wniosków, dokonywanie ocen | ||||||||
| US - Formułowanie celów | ||||||||
| US - Konkretyzacja celów ogólnych (wskazanie na czas i działania prowadzące do ich osiągnięcia) |
||||||||
| US - Stosunki handlowe z głównymi partnerami w otoczeniu | ||||||||
| US - Tworzenie grupy wsparcia strategicznego | ||||||||
| US/UT - Planowanie | ||||||||
| UT - Znajomość rynku i kluczowych klientów | ||||||||
| UT- Budowanie strategii - zasady techniczne zarządzania strategicznego | ||||||||
| UT - Umiejętności organizacji pracy | ||||||||
| UT- Dystrybucja | ||||||||
| UT - Zarządzanie zasobami ludzkimi | ||||||||
| UT - Umiejętności sprzedaży | ||||||||
| UT - Wiedza z zakresu badania rynku | ||||||||
| UT - Umiejętności negocjacji | ||||||||
| UT - Wiedza o produktach | ||||||||
| UT - Wiedza z zakresu reklamy i rynku reklam. | ||||||||
| CO - Zdolności przywódcze | ||||||||
| CO - Siła przekonywania | ||||||||
| CO - Odporność na stres | ||||||||
| CO - Orientacja na klienta | ||||||||
| CO - Umiejętności interpersonalne | ||||||||
| CO - Inteligencja emocjonalna | ||||||||
| CO - Kreatywność | ||||||||
| CO - Umiejętność pracy w grupie | ||||||||
| CO - Otwartość na zmiany | ||||||||
| S - Skuteczność w działaniu - w realizacji celów strategicznych (długofalowych) |
||||||||
| S - Rentowność osiągana w handlu / sprzedaży | ||||||||
| S - Rezultaty finansowe (osiągnięcia) w poprzednich firmach / stanowiskach |
Kandydat powinien:
- dostać pracę
- wziąć udział w kolejnej rozmowie
- być wzięty pod uwagę przy rozpatrywaniu kandydatur na inne stanowisko
- zostać odrzucony
Komentarze i uwagi
2.1. Narzędzia używane do doboru pracowników o kompetencjach strategicznych
Przedstawione powyżej kompetencje strategiczne wymagają niezwykle wszechstronnego zbadania i zdiagnozowania kompetencji kandydatów. Jeśli skuteczność jest cechą istotnościową kompetencji strategicznych to przede wszystkim powinniśmy dobrać odpowiednie narzędzia do jej badania. Jest to niezwykle trudne zadanie. Bowiem badanie skuteczności działania wymaga obserwacji działań i ich efektów w dłuższym okresie czasu. Poniżej wymienimy te narzędzia, które ze względu na swoją specyfikę pozwalają sprawdzić skuteczność pracy i działań kandydata w przeszłości przy uwzględnieniu zakresów odpowiedzialności i decyzyjności, którą posiadał kandydat w odniesieniu do aktualnego opisu stanowiska pracy na które prowadzimy selekcję. Ponadto metody te pozwolą sprawdzić jego umiejętności techniczne będące warunkiem skuteczności. Pozwalają zatem zbadać wszechstronnie profil wymaganych kompetencji odnośnie każdego kandydata (patrz paragraf 2).
Uwzględniając wysoką trafność testów praktycznych w selekcji pracowników, dla pracowników szeregowych, niższego i średniego szczebla kierowania najlepszą metodą byłby ostatecznie okres próbny, kiedy to można poddać pracownika 360 stopniowej ewaluacji i ostatecznie zaobserwować w praktyce efektywność w osiąganiu postawionych (bądź stawianych przez pracownika) celów oraz jego umiejętności techniczne. Jednak w doborze kierowników najwyższego szczebla w przypadku błędnego wstępnego doboru kiedy firma potrzebuje natychmiastowych zmian typu strategicznego, 'okres próbny' mógłby być również ostatnim okresem istnienia firmy.
Referencje nie są zbyt trafną metodą badania kandydatów (0.16 - 0.26; Witkowski, 1998: 126). Jednak biorąc pod uwagę, iż badamy skuteczność działania kandydatów w przeszłości to przy naborze zewnętrznym należałoby to narzędzie użyć. Trafność tego narzędzia można zwiększyć poprzez sprawdzanie referencji, ze szczególnym naciskiem na skuteczność i osiągnięcia kandydata (mierzalne i porównywalne) w przeszłej pracy zawodowej. Bardzo istotne jest wcześniejsze przygotowanie zestawu pytań pomocnych dla sprawdzenia referencji, a w przypadku stanowisk o kluczowym znaczeniu dla firmy osobiste spotkanie z jednym z dawnych przełożonych kandydata (por. Marciniak , 1999: 76 - 77; Zbiegień - Maciąg, 1996: 49 - 50).
Aplikacje (między innymi CV) również mają względnie wysoką trafność (0.38; j.w.). Dają one wstępny pogląd na przeszłe osiągnięcia kandydata. Jeśli są one następnie sprawdzone i potwierdzone można na ich podstawie przewidywać przyszłe zachowania i sposoby działania kandydatów (por. także Sedlak, 1996: 32 - 42)
Względnie wysoką trafność posiada technika zwana analizą 'bio - danych' (0.18 - 0.40). Forma ta przypomina kwestionariusz zawierający pytania (ponad 150) dotyczące danych biograficznych kandydata odnoszących się nie tylko do sfery zawodowej, ale także do preferencji i predyspozycji wiążących się z różnymi stanowiskami pracy. Pytania w arkuszu są bardzo dokładnie dobrane a kandydat wybiera odpowiedź z kilku możliwych. Odpowiedzi są oceniane w podobny sposób jak w testach psychometrycznych. Niezbędną jest tutaj również standaryzacja techniki.
Wywiad jest techniką selekcji najczęściej stosowaną o trafności wahającej się od 0.09 do 0.37 (Witkowski, 1998: 126). Jednak standaryzacja i strukturalizacja podnosi znacznie trafność wywiadu. Dla wywiadów ustrukturalizowanych poprawiony współczynnik trafności wzrasta do 0.63 gdy jedna osoba przeprowadza wywiad, lub 0.60 gdy wiele osób przeprowadza wywiady z kandydatami do pracy (j.w. 86; por. także Konecki, 1998: 144 - 145; Sedlak, 1996: 43 - 66; Marciniak, 1999: 66 - 76, 80; McKenna, Beech , 1997: 131 - 135). Wynika z tego, że wywiad może się zbliżać w poziomie trafności do metod najbardziej trafnych, np. 'assessment center'. Powinien on zatem być stosowany w diagnozie kompetencji strategicznych.
Typ wywiadu, który najbardziej odpowiadałby selekcji kandydatów o kompetencjach strategicznych to tzw. 'wywiad w oparciu o kompetencje'. Bada się tutaj nie tylko rezultaty i osiągnięcia kandydatów ale również sposób ich osiągnięcia. Poszukuje się tutaj konkretnych cech widocznych w poprzednich osiągnięciach. Wywiad opiera się tutaj na czterech filarach zwanych w skrócie, od angielskich słów, STAR: sytuacja (situation), zadania (tasks), działania (actions), results (rezultaty). Wywiad ma tutaj sprawdzić, czy kandydaci znajdowali się kiedyś w sytuacjach, które mogą pojawić się w związku z wymaganiami stanowiska pracy, następnie czy wykonywali określone zadania, oraz jakie działania podejmowali by te zadania wykonać (McKenna, Beech , 1997: 134 - 135). Na końcu sprawdzany jest rezultat, a więc badana jest skuteczność wykonanych działań. Jeśli chcemy zbadać u kandydata na prezesa ds. marketingu np. jedną z umiejętności strategicznych 'konkretyzacja celów ogólnych - wskazanie na czas i działania prowadzące do ich osiągnięcia' należy sprawdzić czy kandydat występował w przeszłości w roli związanej z 'konkretyzacją celów ogólnych' (przykładowy cel ogólny: poszerzenie rynku wschodnio - europejskiego). Jeśli występował w takiej sytuacji (sytuacjach) należy rozpoznać dokładnie zadania które związane były z sytuacją 'konkretyzacji celów ogólnych' i za które był odpowiedzialny. Czy był to problem do wspólnego rozwiązania na sesji strategicznej, czy też zlecono mu jego rozwiązanie? Następnie należy dopytać jakie działania podejmował jeśli pojawił się problem z operacjonalizacją celów ogólnych. Mogły to być problemy z określeniem struktury rynku, np. w Rosji. Co zrobił (działania) by tą strukturę zbadać i dokładnie określić? Następnie badamy jaki rezultat miały te działania. Czy program a więc konkretne zadania, procedury, daty osiągnięcia zadań zostały sformułowane w formie pisemnej? Czy zostały zaakceptowane przez najwyższe kierownictwo w formie podanej przez kandydata? Ostateczną efektywność tych działań badamy pytając o liczby czyli jaki procentowo udział w rynku został przez firmę osiągnięty w stosunku do założonego?
Wywiad przeprowadzany z kandydatami powinien być przeprowadzony w taki sposób by zachować symetryczność relacji i partnerstwo pomiędzy rozmawiającymi. Najczęściej rozmowa kwalifikacyjna ma charakter hierarchiczny, tj. przeprowadzający wywiad przyjmuje rolę tego, który wszystko wie lepiej i więcej, stoi wyżej w tym konkretnym kontekście społeczno - komunikacyjnym. Odpowiadający na pytania stoi niżej, jest przepytywany, wręcz przesłuchiwany. Wywiad selekcyjny najczęściej przypomina relację patriarchalną akcentujący cechy męskie i wyłączający żeńskie cechy kulturowe takie jak wrażliwość, empatia czy emocjonalność (por. Konecki, 2000: 173 - 174; 176 - 179). Tego typu asymetryczna relacja może spowodować, rozmawiający będą głównie negocjować swoje tożsamości a nie koncentrować się na merytorycznych aspektach rozmowy kwalifikacyjnej. Ponadto w rozmowach z osobami wysoko wykwalifikowanymi i z dużymi osiągnięciami zawodowymi, o wysokiej pozycji społecznej hierarchiczna struktura wywiadu może być bardzo drażliwym aspektem relacji dla kandydatów bowiem osoby wysoko wykwalifikowane trudniej znoszą 'przesłuchania'.
Testy osobowości i zdolności również mogą być pomocne w diagnozie cech osobowych składających się na kompetencje strategiczne. Ich trafność waha się odpowiednio od 0.15 - 0.39 i 0.25 - 0.53. Pojawienie się odpowiednich cech osobowych jest niezbędne by zapewnić ostatecznie skuteczność działania najwyższego kierownictwa (zob. Rys. 1).
Najbardziej trafną (trafność prognostyczna) metodą w doborze kierowników jest metoda 'assessment center'. Metoda ta polega na wszechstronnym i równoczesnym badaniu przez profesjonalnych sędziów wielu kandydatów w ciągu dłuższego okresu czasu (kilka dni). Można na pewno zbadać tutaj cechy osobowe kandydata i umiejętności techniczne niezbędne do realizacji zadań strategicznych. Na metodę tą składają się następujące narzędzia: dyskusja grupowa, testy projekcyjne, analiza biografii (w tym osiągnięć), testy inteligencji i zdolności, wygłoszenie przemówienia, gry symulacyjne i decyzyjne, koszyk z pocztą i wywiad. Jest to zatem metoda niezwykle wszechstronna, trafna ale również kosztowna. Powinna być bowiem przygotowana na użytek danej firmy przez wyspecjalizowanych konsultantów. Gry symulacyjne i decyzyjne, dyskusje grupowe powinny być odpowiednio przygotowane by sprawdzać kompetencje strategiczne. By sprawdzić umiejętność strategiczną 'konkretyzacja celów ogólnych - wskazanie na czas i działania prowadzące do ich osiągnięcia' należy przygotować odpowiednie zadanie z celem ogólnym (case), które może być wykonane w trakcie sesji 'assessment center'. Niezbędne jest też tutaj zastosowanie analizy biografii, by zbadać ostatecznie skuteczność działań kandydatów.
Executive search jest czymś więcej niż metodą, jest 'technologią' rekrutacji stosowaną przez agencje doradztwa personalnego. Często metoda ta zwana jest potocznie 'headhuntingiem' (Konecki, 1998). Poszukiwania bezpośrednie pracowników na określone stanowiska, zazwyczaj najwyższe o strategicznym znaczeniu dla firmy, oraz wysokiej klasy specjalistów dokonywane są tutaj wg określonej 'technologii' (j.w.:61 - 65, 103). Poszukiwania bezpośrednie są rodzajem działalności usługowej, której celem jest systematyczne i zestandaryzowane poszukiwanie oraz wybór najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy przez wyspecjalizowane firmy rekrutacyjno - selekcyjne, których profesjonalizm i doświadczenie ma zapewnić wysoką jakość usług rekrutacyjnych. Bardzo istotna jest tutaj szeroka sieć kontaktów, system komunikacji oraz bazy danych, które umożliwiają identyfikację kandydatów na stanowiska z określonymi wymogami (j.w. 25 - 26). Poszukiwania bezpośrednie są niezwykle efektywną i trafną 'technologią' znajdowania i wstępnego doboru na stanowiska kierownicze. Konsultanci dokładnie analizują specyfikę firmy, jej kulturę organizacyjną, profil stanowiska pracy zanim przystąpią do poszukiwań. Samo poszukiwanie (lokalizacja i identyfikacja) kandydatów, choć jest właściwie rekrutacją, już dokonuje wstępnej selekcji. Następnie konsultanci bardzo dokładnie analizują biografię kandydatów pod różnymi względami, nie tylko zawodowymi, sprawdzają referencje i przeszłe osiągnięcia zawodowe, itp. Najczęściej stosowaną przez agencje doradztwa personalnego techniką selekcji w Europie jest wywiad, następnie listy polecające oraz na trzecim miejscu testy psychologiczne. Wywiad jest również najbardziej akceptowaną przez kandydatów techniką, w przeciwieństwie do testów osobowości czy zdolności. Bardzo istotnym kryterium selekcji jest 'pasowanie kandydata' do przyszłego pracodawcy. Oznacza to nie tylko dopasowanie osobowościowe ale także dopasowanie do kultury organizacyjnej firmy klienta (j.w. 86 - 87), do wartości tam panujących (Witkowski, 1998: 80 - 94). Widzimy zatem, że technologia 'executive search' jest dosyć wszechstronna i stosuje się w niej wiele różnych technik rekrutacji i selekcji. Bada się tutaj przede wszystkim przeszłe osiągnięcia kandydata, jego skuteczność. Jak powiedział mi kiedyś w wywiadzie jeden z konsultantów używając dosadnej przenośni: 'koń, który wygrał w przeszłości sto wyścigów z bardzo dużym prawdopodobieństwem wygra sto pierwszy'. Bazowanie na diagnozie przeszłych osiągnięć i skuteczności osób o szerokich kompetencjach decyzyjnych daje dużą dozę pewności odnośnie skuteczności ich działań w przyszłości. Wydaje się, że w doborze kandydatów o kompetencjach strategicznych na najwyższe stanowiska może być to 'technologia' niezwykle użyteczna. Podsumowując należy stwierdzić, że dobierając pracowników o kompetencjach strategicznych należy użyć zestawu kilku metod (z wyżej wymienionych) w tym szczególnie tych sprawdzających skuteczność działania kandydatów. Należy również podkreślić, że 'assessment center' i 'executive search' są 'metodami' najwszechstronniejszymi i najlepiej badającymi kompetencje strategiczne kandydatów, bowiem umożliwiają zbadanie i zdiagnozowanie skuteczności ich działań wg sformułowanego wcześniej profilu wymaganych kompetencji strategicznych i arkusza ich ocen.
3. Zakończenie
Dobór najwyższego kierownictwa o kompetencjach strategicznych jest szczególnie istotny w firmach budujących i zmieniających strategię działania. Zmiana tego typu jest niezwykle złożona, bowiem wiąże się z podważeniem istniejącej tożsamości i jej zmianą (Konecki, 1999). Zmiana tożsamości z kolei wiąże się ze zmianą struktury i kultury organizacyjnej. Bardzo istotny jest tutaj wpływ silnego przywództwa w firmie. (j.w.). Dobór najwyższego kierownictwa to także dobór, w tej sytuacji, silnych przywódców, którzy stworzą w firmie silną społeczna grupę oraz sieć wsparcia dla zmian organizacyjnych, zmiany kultury organizacyjnej i nowej strategii działania firm (Konecki, Frączak Konecka, 1998). Kompetencje przywódcze i społeczne stanowią zatem bardzo ważny element kompetencji strategicznych.
Należy również pamiętać o średnim poziomie zarządzania. Kadra ta powinna być uwzględniona w księdze sukcesorów, zatem jej umiejętności strategiczne powinny być kształtowane również poprzez odpowiedni system selekcji, ocen pracowniczych oraz szkolenia i rozwoju zawodowego (ścieżki karier). Średnia kadra zarządzająca, w modelu polityki personalnej zwanej modelem kapitału ludzkiego, stanowi przecież kapitał ludzki, który obejmie w przyszłości wyższe i odpowiedzialne stanowiska kierownicze. Nie zawsze dobór pracowników o kompetencjach strategicznych powinien opierać się na rekrutacji zewnętrznej. Należy brać tutaj pod uwagę aktualny stan zasobów ludzkich pod względem posiadania kompetencji strategicznych, aktualną sytuację zarządczą, oraz model polityki personalnej oraz ściśle z nim związany rodzaj kultury organizacyjnej.
Bibliografia
Hampden - Turner Ch., Trompenaars A., 1993/1998, Siedem kultur kapitalizmu. USA Japonia Niemcy Francja Wielka Brytania Szwecja Holandia, Warszawa: Dom Wydawniczy ABC.
Hofstede G. (2000) Kultury i organizacje. Warszawa:PWE.
Konecki K. (1998) Łowcy Głów - Headhunitng. Analiza pracy rekrutacyjnej w agencjach doradztwa personalnego. Warszawa: Wydawnictwo Normalizacyjne - Alfa - Wero.
Konecki K., Frączak - Konecka E. (1998) Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji. Artykuł w Studia Kupieckie, 1.
Konecki K. (2000) Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana. Warszawa: PWN.
Konecki K. (1999) Uwarunkowania zmiany tożsamości organizacyjnej w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych. Szanse i zagrożenia. Referat wygłoszony na konferencji Instytutu Socjologii UŁ, 26-27 październik, 1999.
Kucz D. (2000) Pora na lidera, Personel. Przegląd personalny, dodatek do dwutygodnika personel, 16 - 29 lutego, 2000,
Kwiatkowski S., Sepkowska Z., (2000) Budowa standardów kwalifikacji zawodowych w Polsce. Warszawa - Radom: Biblioteka Pedagogiki Pracy.
Marciniak J. (1999) Pozyskiwanie pracowników. Warszawa: INFOR.
McKenna E., Beech N. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Warszawa: Gebethner & Ska.
Obłój K., (1994) Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE
Obłój K., Trybuchowski M., (1998). Zarządzania strategiczne, w: A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, red. 1998, Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN.
Oleksyn T., (2000) Zarządzanie kompetencjami w organizacji, w: Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy. red. A. Ludwiczyński, Materiały konferencyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami.
Ostrowska M. (2000) Od zarządzania kwalifikacjami do zarządzania kompetencjami w PTK Centertel, w: Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy. red. A. Ludwiczyński, Materiały konferencyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami.
Robbins S, (1998) Zachowania w organizacji, Warszawa: PWE.
Sedlak K. red. (1996) Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Strategor, (1999) Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE.
Witkowski T. red. (1998) Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Zbiegień Maciąg L. (1996) Marketing personalny. Warszawa: Wydawnictwo Business Press.