Kultura organizacyjna. Główne perspektywy analityczno-badawcze.
W rozdziale przedstawimy trzy główne perspektywy badawcze i analityczne kultury organizacyjnej oraz różnice pomiędzy nimi. Głównym kryterium wyróżniającym określone perspektywy jest pochodzenie podstawowego czynnika różnicującego wpływ na kulturę organizacji: 1/ czy pochodzi on z zewnątrz organizacji, tj. otoczenia organizacyjnego (kultura jako zmienna niezależna) 2/ czy ze środowiska wewnętrznego organizacji (kultura jako zmienna zależna), 3/ czy też jest ekspresją ludzkiej i zbiorowej świadomości (kultura jako byt autonomiczny, niezdeterminowany)? Te trzy źródła pochodzenia czynnika określającego kulturę wyznaczają nam trzy perspektywy badawcze kultury organizacyjnej będące jednocześnie opisem obecnego stanu wiedzy na temat pochodzenia kultury organizacyjnej. Na koniec przedstawimy syntetyczną definicję kultury organizacyjnej, która wykorzystuje dorobek trzech omówionych w rozdziale perspektyw i może służyć jako integrujące narzędzie opisu i analizy różnych kultur organizacyjnych.
Gdy zastanawiamy się nad wpływem kultury na zarządzanie firmami zwykle mamy na myśli wpływ wartości i norm występujących w danym kraju i wpływających na zachowania ludzi pracujących w różnego rodzaju instytucjach, w tym w organizacjach gospodarczych. Wydaje się, że wartości i normy różnicują sposoby postępowania różnych narodów i krajów. Działania o charakterze gospodarczym i zarządczym będą zatem, wg tej opinii, różniły się w zależności od kultury danego kraju, która miałaby wpływać na to co dzieje się w organizacjach gospodarczych. Często w języku potocznym mówimy o tym, że 'Polska nie ma tradycji dobrego gospodarowania', bądź, że 'Polacy nie potrafią dobrze pracować i organizować pracy'. Wszystkie te stwierdzenia wskazują na podstawę tych działań, mówiąc Polska, mamy tutaj na myśli pewne elementy kultury predystynujące nas, poprzez proces wychowania, do pewnego rodzaju zachowań.
Na początek zdefiniujmy sobie pojęcie kultury. Z wielu istniejących definicji kultury wybierzemy jedną, która łączy i integruje różnorodne koncepcje kultury. Kultura stanowi ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych w danej zbiorowości sposobów postępowania (Szczepański, 1972: 78). Zbiorowości mogą się różnić w aspekcie kulturowym, tj. w zakresie wytworów myśli i działań, wartości i sposobów postępowania, które zostały uznane i przyjęte przez zbiorowość i nabrały ważności dla jej członków, wyznaczając zachowania uważane za obowiązkowe (j.w.: 83) a więc przebiegające według określonych norm. Każdy naród będący zbiorowością o charakterze kulturowym będzie zatem posiadał swoją kulturę narodową.
1/ Kultura jako zmienna niezależna
Kultura, w wielu bardzo ostatnio popularnych badaniach porównawczych nad organizacjami ( tzw. "cros - national research" lub "comparative management"), byla często traktowana jako zmienna niezależna, czyli jako zewnętrzny czynnik wpływający i determinujący bezpośrednio zachowania pracownicze i menedżerskie w danym kraju. Jest to czynnik praktycznie niemożliwy do zmiany na który bylibyśmy skazani z racji naszego miejsca urodzenia i wychowania. Będąc urodzony i wychowany, np. w Japonii musiałbym pracować według etosu pracy określonego w tej kulturze narodowej. W badaniach i analizach przeprowadzonych w tym duchu porównywano sposoby zarządzania oraz postawy pracownicze w róznych krajach [por. Smircich L. 1983; G. Hofstede, 1980, 2000; J. Solarz, 1985; B. Cichomski, W. Morawski, 1988; Morgan G. 1997: 128 - 136; Fukuyama, 1997; Hampden - Turner, Trompenaars A. 1998], lub działania o charakterze przedsiębiorczym (por. B. Berger 1994). W studiach porównawczych dotyczących sposobów zarządzania, kultura kraju jest uważana za podstawowe narzędzie analizy, za element wyjaśniający dlaczego tak a nie inaczej zachowujemy się w naszych firmach, przedsiębiorstwach i generalnie miejscach pracy. Kultura jest tu traktowana prawie jednoznacznie z badanym krajem i bardzo istotne jest analizowanie wartości i norm zachowania występujących w danym kraju, a także religii danego kraju (B.Berger, 1994, Korzhov, 1999). Literaturę dotyczącą tego problemu można podzielić na makro - badania zajmujące się stosunkiem pomiędzy kulturą a np. strukturą organizacji, i mikro - badania koncentrujące się na podobienstwach i róznicach w postawach menedżerów, pracowników i przedsiębiorców róznych kultur [ L. Smircich, 1983: 343, K. Konecki, 1985: 245-248]. Badania porównawcze opierają się tutaj zwykle na sondażach i metodach kwestionariuszowych dostosowanych do badania tylko pewnego typu problemów np. zadowolenia z pracy, czy też postaw do określonych aspektów pracy lub organizacji. Porównywanie umożliwia zatem dotarcie do wartości i norm, które różnicują nam, np. etos pracy w różnych krajach czy orientacje i postawy pracownicze. Inaczej będą zachowywali się pracownicy w przedsiębiorstwie japońskim a inaczej amerykańskim czy polskim. To co powoduje te różnice to kultura danego kraju, a więc wartości i normy tam występujące, przekazywane z pokolenia na pokolenie w procesie wychowawczym, do których w swych działaniach odnoszą się członkowie danych kultur (Rys.1, patrz także na końcu rozdziału Przykład 1).
Możemy dla przykładu za Hampdenem - Turnerem i Trompenaarsem (1998) wyróżnić cztery (spośród siedmiu) wymiary różnicujące nam te wartości:
a/ uniwersalizm - partykularyzm (Czy działaniami menedżerów rządzą ogólne reguły czy też każdy przypadek decyzyjny wg nich powinien być rozważany jako wyjątkowy, niezależnie od reguły?);
b/ analiza - synteza (Czy menedżerowie są skłonni rozkładać każdy przypadek, zjawiska na części, pojedyncze fakty, zadania, liczby jednostki, punkty, czy też łącząc elementy tworzą z nich nowe ogólne całości i szersze schematy?)
c/ indywidualizm - kolektywizm (Czy ważniejsza jest jednostka, jej rozwój, indywidualne prawa, nagrody, czy też ważniejsza jest zbiorowość, grupa, przedsiębiorstwo?)
d/ równość - hierarchia (Czy ważniejsze jest traktowanie pracowników jako równych czy też akcentowanie hierarchii i władzy tych, którzy rządzą?).
Silne przywiązanie do 'uniwersalizmu' (a nie partykularyzmu) w danej kulturze skłania menedżerów do stosowania uznanych za powszechne reguł, które zostały odkryte przez behawioryzm i nauki o zarządzaniu. Przywiązanie do 'analizy' (a nie syntezy) powoduje, iż pracowników traktuje się jako 'zasoby ludzkie' zrównane ze źródłami kapitału i surowcami. Nie są oni traktowani w sposób podmiotowy. Kulturowo uwarunkowana skłonność do analizy ukształtowała styl zarządzania zwany 'zarządzaniem przez cele' a także opisy stanowisk pracy, selekcję pracowników w kontekście tego opisu, wartościowanie pracy (Hampden - Turner, Trompenaars, 1998: 40, 44). Wszystko to wymaga zobiektywizowanej kwantyfikacji, będącej głównym narzędziem analizy. Kwintesencją analitycznych dążności jest główne kryterium skuteczności zarządzania, zysk. Skłonności analityczne rodzą biurokrację.
Ponadto wartości indywidualistyczne (lub kolektywistyczne) określają sposoby wynagradzania i motywowania pracowników. Narzędzia zarządzania i kierowania ludźmi takie jak: promowanie, premiowanie i wynagradzanie za osiągnięcia indywidualne, indywidualne rozliczanie pracowników z wykonanych zadań, metody selekcji i doboru pracowników (analiza CV, analiza biograficzna, referencje) oparte są na założeniach o indywidualistycznych skłonnościach ludzi. Silna akceptacja 'hierarchii' (a nie równości) określa rodzaj struktur organizacyjnych (struktury wysmukłe), ograniczenie pola do swobodnej rywalizacji (ograniczoność awansów wewnętrznych), brak partycypacji pracowników w podejmowaniu decyzji, autokratyczne przywództwo. Oprócz wpływu czynników strukturalnych np. formy własności i udział kapitału zagranicznego na zarządzanie zasobami ludzkimi istnieją również wpływy kulturowe, np. może to być kulturowo uwarunkowane silne przywiązanie do rozbudowanej hierarchii (Amba-Rao, Petrick, Gupta, Von der Embse, 2000).
Rys. 1. Kultura organizacyjna jako produkt oddziaływania kultury danego kraju.
Krytycy tego podejścia twierdzą, że kontekst pracy i definicje sytuacji (interpretacje indywidualne w których istnieje pewien element dowolności i osobistego wyboru) oraz organizacji dokonywane przez uczestników procesu pracy nie mogą byc tu uchwycone. Dlatego też faktyczne działania pracowników w organizacji są uwzględniane w tego typu analizie w stopniu bardzo ograniczonym, glównie ze względu na przyjętą metodologię (ilościową), która bada głównie zobiektywizowane aspekty kultury oraz zachowań (np. głoszone wartości i postawy czy też przestrzeganie norm społecznych).
W perspektywie traktującej kulturę jako zmienną niezależną uważa się, że struktura organizacyjna i wyniki dzialania danej organizacji mogą byc wyjaśnione przez specyficzne cechy danej kultury, np. japonskiej, polskiej, amerykanskiej czy chińskiej (por. G. Redding, 1994). Przykladem tego typu myślenia jest praca R. Dore'a [1973] porównująca brytyjskie i japonskie firmy elektryczne. Autor sugeruje, że odmienne zalożenia dotyczące natury ludzkiej w obydwu kulturach powodują wyksztalcenie zupelnie odmiennych relacji pomiędzy menedżmentem a pracownikami. Założenie o indywidualistycznych i egoistycznych skłonnościach człowieka w Wielkiej Brytanii powoduje, iż stosunki pomiędzy pracodawcami i pracobiorcami oparte są na wzajemnej nieufności i dążeniu do maksymalnej, wzajemnej kontroli w postaci wysoce sformalizowanych umów zbiorowych. Ponadto 'indywidualistyczne' interesy dają znać o sobie również w samej strukturze związków zawodowych, które grupują poszczególne zawody i profesje, a nie szersze kategorie społeczno - organizacyjne takie jak. np. branże czy poszczególne typy organizacji. W jednej firmie może być nawet kilkanaście różnych związków zawodowych, negocjujących oddzielnie ze swoim pracodawcą, a nawet konkurujących między sobą o zasoby w ramach danego przedsiębiorstwa. Pracodawca jest tutaj postrzegany jako przeciwnik, stąd możliwość wystąpienia strajków, a inne związki zawodowe są traktowani jako naturalna konkurencja grup zewnętrznych, stąd małe szanse na kooperację między nimi.
W kulturze japońskiej mamy do czynienia z odmienną sytuacją. Założenia dotyczące natury ludzkiej są odmienne, a mianowicie, człowiek ma skłonności przede wszystkim do życia w grupie i do przedkładania interesów grupowych nad indywidualne oraz do harmonijnego układania stosunków z innymi (por. także Schein, 1988). Każda pojedyńcza firma japońska może posiadać zatem najwyżej jeden związek zawodowy, który zwykle kooperuje z pracodawcą, bowiem firma jest postrzegana jako grupa pierwotna (rodzina, społeczność lokalna) i o jej interesy dbają przede wszystkim poszczególni pracownicy, a nie o swoje własne. W firmach bardzo rzadko dochodzi do strajków, bowiem wartości grupowe oraz wartości harmonijnego układania stosunków z innymi powodują podejmowanie działań raczej ugodowych niż konfliktowych. Konsensus staje się tu normą.
G. Hofstede [1980: 220-223] również twierdzi, że wartości akceptowane np. w kulturze japonskiej decydują o względnie niskim wskaźniku indywidualizmu (46 punktów w indeksie indywidualizmu, średnia dla 39 krajów 51 punktów) w porównaniu do największych wskaźników w USA (91 punktów), w Australii (90 punktów) i Wielkiej Brytanii (89 punktów). Jak widzimy w Wielkiej Brytanii orientacja indywidualistyczna jest bardzo silna, o wiele silniejsza niż w Japonii.
Zatem wartości kultury danego kraju wpływają według tego typu badań jednoznacznie na to co się dzieje w organizacjach formalnych.
2/ Kultura jako zmienna zależna.
Kultura organizacyjna jest również traktowana jako element organizacji uzależniony od istnienia innych elementów organizacyjnych (kultura organizacyjna jest zmienną zależną od innych czynników, zob. L. Smircich, 1983), np. praw wlasności i kosztów transakcyjnych [G. Jones. 1983; A. Wilkins, W. Ouchi, 1983] lub dzialan przedsiębiorcy, liderów organizacyjnych (patrz Przykład 2), skierowanych na wytwarzanie postaw pozytywnych do pracy bądź wytworzenie strategii firmy gdzie określono np. misję firmy wpływającą na wartości i normy uznawane w całej organizacji. Kultura organizacji jest tutaj wytwarzana głównie wewnątrz organizacji (zob. Rys.2 oraz Przykład 2 na końcu rozdziału).
Rys. 2. Kultura jako zmienna zależna (patrz również Przykład 2).
Koncepcja wplywu kosztów transakcyjnych na powstanie określonej kultury organizacyjnej opiera się na zalożeniu, że aktorzy organizacyjni pragną zwykle zaoszczędzic na kosztach koordynacji i kontroli procesu pracy. Kontrola biurokratyczna regulująca stosunki wymiany, zachodzące pomiędzy pracodawcami a pracobiorcami, jest zazwyczaj kosztowna, a często i nieefektywna. Wytworzenie w instytucji odpowiedniej kultury z jej normami i wartościami może działać w zastępstwie biurokratycznych reguł i procedur: "Użycie wyrafinowanych programów socjalizacyjnych w profesjonalnym treningu pracowników może byc uznawane za sposób oszczędzania na kosztach transakcyjnych, stąd uwewnętrznienie norm i wartości dostarcza zatrudnionym pracownikom wspólnego języka, za pomocą którego odtwarzają dzialania i regulują stosunki wymiany" [G. Jones, 1983: 464]. Wymiana do jakiej dochodzi w organizacjach (np. pomiędzy pracodawcami i pracobiorcami) może byc kontrolowana zatem nie tylko przez mechanizmy rynkowe (płace) czy biurokratyczne (przepisy), ale również przez kulturową formę regulacji, czyli wartości i normy [A. Wilkins, W. Ouchi, (1983) nazywają ją formą klanową]. Pracownicy uczestniczący w wymianie ekonomicznej na rynku pracy są tak zsocjalizowani, że nie wymagają nadzorowania w trakcie pracy. Uznają oni odpowiednie wartości i normy, np. wartość wyrażoną w haśle 'jakość przede wszystkim' i w konsekwencji społeczne normy dotyczące wysokiej jakości pracy, normy społeczne dotyczące dobrej organizacji pracy, wartość pełnej lojalności w stosunku do firmy, itp. Kulturowa forma regulacji jest zatem w tym przypadku pochodną transakcyjnych kosztów i zmienną zależną od danych stosunków wymiany. Pracodawcy stosują kulturową formę regulacji zachowań bowiem jest ona tańsza niż forma biurokratyczna czy rynkowa. Wystarczy tutaj bowiem zainwestować w intensywne szkolenia pracowników, podczas których poddani są oni pewnym procedurom wychowawczym, indoktrynującym oraz kształtującym ich nowe wartości, normy zachowań i codzienne nawyki, a nawet osobowości. Konsekwencja zastosowania tej formy regulacji, a więc faktycznie ponownego wychowania pracowników, może byc np. wysoka jakosc produkcji i lojalność pracowników w stosunku do firmy.
Krytycy tego podejścia twierdzą, że model ten w niewiele większym stopniu niż poprzedni uwzględnia dynamikę wewnętrzną kultury organizacyjnej i jej relację z koordynowanymi działaniami, i indywidualnymi interpretacjami pracy i jej aspektów, dokonywanymi przez samych pracowników. Kultura organizacyjna jest tu ciągle traktowana deterministycznie jako jeden z wielu elementów organizacji, lub jako zmienna pośrednicząca w korelacjach pomiędzy innymi bardziej uniwersalnymi zmiennymi organizacyjnymi. Zmienne takie jak typ wlasności i wielkość organizacji, wiek organizacji mogą wywolać w większym stopniu określone zjawiska organizacyjne. Np. wg badań okazuje się, że wielkość organizacji bardziej wplywa na natężenie komunikacji face-to-face traktowanej jako cecha kultury organizacyjnej, niż kultura danego kraju. Im większa organizacja tym mniejsze natężenie komunikacji face - to - face bez względu na kulturę danego kraju. Dotyczy to zarówno firm japońskich, jak i firm amerykańskich [por. R. Pascale, 1978: 107-108]. Według krytyków tego podejścia znaczenie wplywu kultury danego kraju na funkcjonowanie organizacji jest tu zwykle pomniejszane (patrz Rys.2). Ponadto kultura organizacyjna jest tutaj "czarną skrzynką", w której nie wiadomo dokladnie co się dzieje, wiadomo tylko co na nią z zewnątrz wpływa. O znaczeniach pracy i organizacji formalnych dla jednostek można zaledwie wnioskowac na podstawie opisu zachowan i wskaźników uzyskanych z badan sondażowych. Chcialoby się tu zapytac: "gdzie podzieli się ci wszyscy pracownicy?" o których traktują badania. [C. Epstein, 1990: 90]. Są oni generalnie reagującymi bezwolnie marionetkami w teatrze zewnętrznych wobec nich wpływów. Chociaż badania sondażowe dostarczają bardzo istotnych danych o postawach następujących organizacyjnych kategorii pracowników: menedżerów, mistrzów, czlonków związków zawodowych - to jednak nie dowiadujemy się z nich wiele o procesach zachodzących pomiędzy jednostkami a otoczeniem kulturowym. Czy jednostki akceptują oferowane wartości kulturowe, czy akceptują je powierzchownie i faktycznie myślą inaczej niż na to mogłyby wskazywać działania? W poszukiwaniu twardych i mierzalnych statystycznie faktów dotyczących organizacji i pracy zapomina się zapytac w badaniach o problem subiektywnej definicji pracy i czasu wolnego o identyfikację ze swoją pracą i organizacja i jakie są formy identyfikacji i tożsamości jednostki, o granicę, którą jednostka wyznacza pomiędzy miejscem pracy a innymi sferami życia, itp. Jednostka nie jest tutaj w centrum zainteresowań badaczy.
3/ Kultura jako byt autonomiczny.
Istnieje jeszcze trzeci model analityczny kultury organizacyjnej zwany indeterministycznym modelem analizy, gdzie kultura jest traktowana jako byt autonomiczny, niezdeterminowany ani kulturą występującą w otoczeniu danego kraju, ani też innymi niezależnymi od niej czynnikami środowiska wewnętrznego organizacji [Smircich L., 1983; K. Konecki, 1985, Morgan G. 1997: 146 - 152]. Model ten wydaje się byc najrzadziej stosowany przez badaczy w badaniach empirycznych, choć ostatnio staje się coraz bardziej popularny. Kultura jest tu traktowana jako pewna forma ekspresji czy też manifestacji ludzkiej świadomości. Organizacje są tutaj faktycznie "kulturami" ('organizacja = kultura', patrz Rys.3). Badania w tym ujęciu koncentrują się na eksploracji zjawiska organizacji jako subiektywnego doświadczenia i analizują wzory, które czynią "zorganizowane dzialania możliwymi". Organizacja jest tutaj społecznie konstruowana. Wzory te obejmują reguly dzialania wpisane w podstawowe załozenia, język, wiedzę oraz symbole takie jak: mity, ideologie, rytuały, opowieści organizacyjne [por. K. Konecki, 1992]. W perspektywie tej w badaniach stosuje się zwykle metody jakościowe, a przede wszystkim przeprowadza się badania terenowe, studia przypadków (por K. Konecki, 2000: 126 - 143). Badacze staraja się dotrzec tutaj do subiektywnych definicji sytuacji i róznych aspektów organizacji [B. Turner, 1971]1. Starają się oni przebywać przez dłuższy okres czasu razem z osobami będącymi przedmiotem obserwacji i oddać ich punkt widzenia na wiele problemów organizacji, tak jak dzieje się to w badaniach etnograficznych. Ponadto pokazuje się tutaj jak organizacje są wytwarzane w toku codziennych interakcji i jak się one obiektywizują poprzez wspólne działania jednostek. Ukazuje się tutaj następujące procesy interakcyjne zachodzące w organizacji: walkę, gry, manipulację, negocjacje. Procesy te wytwarzają ostateczny kształt organizacji a także ciągle ją zmieniają. Organizacja ma procesualny charakter.
Rys.3. Organizacja jako zjawisko kulturowe; indeterministyczny model analizy kultury organizacyjnej (patrz również na końcu rozdziału Przykład 3).
"Czarna skrzynka" kultury organizacyjnej zostaje otwarta i poddana opisowi oraz analizie. Jeśli użyjemy w pracy badawczej wyżej wymienionych konceptualnych narzędzi indeterministycznego modelu analizy (np. pojęć symbolu, rytuału, mitu, ideologii, języka) możemy dotrzec, według zwolenników tego podejścia, do kontekstów i paradoksów organizacyjnych dzialan pracowników. Moglibysmy np. postawic nastepujące pytania badawcze: jak pracownicy radzą sobie z dlugim czasem pracy i jak objaśniają sobie konieczność intensywnej pracy; czy struktura organizacyjna pełni funkcję symboliczną, mityczną; jakie funkcje rytualne pełnią zebrania i spotkania organizacyjne; czy strategia organizacji spełnia funkcję ideologii organizacji; jaki typ interakcji dominuje w danej organizacji, interakcji rytualnej czy negocjacji; itp.?
Krytycy tego podejścia powiadaja, iz koncentruje się ono glównie na opisie kultury organizacyjnej, a nie na jej wyjaśnianiu, na pojęciach swoistych dla danych kultur a nie na pojęciach uniwersalnych. Trudno więc kusic się na ogólne twierdzenia wyjaśniające przyczyny zachodzenia określonych zjawisk w organizacji. Glównie przeprowadza się tutaj "badania przypadku" czyli pojedynczych, bądź zaledwie kilku firm czy przedsiębiorstw, co uniemożliwia generalizację, a nawet szerszą diagnozę.
Mając na uwadze różnorodność wyżej w skrócie wymienionych podejść analitycznych oraz ich dorobek w badaniach kultury organizacyjnej można stwierdzic, że kultura organizacyjna jest to istność wytwarzana zarówno w otoczeniu organizacyjnym (kultura jako zmienna niezależna, Rys.1), ale także wewnątrz organizacji (kultura jako zmienna zależna, Rys.2) oraz "w umysłach ludzi" (indeterministyczny model analizy, Rys.3).
Podsumowując, kultura organizacyjna obejmowalaby zatem podzielane zbiorowo w danej organizacji i często wywodzące się z otoczenia organizacji systemy wartości i normy, potoczne i często nieuświadamiane zalożenia oraz związane z nimi, wytwarzane przez czlonków danej organizacji, reguly dzialania, a także cala wewnętrzną symboliczną sferęfunkcjonowania organizacji. Sfera symboliczna to: język organizacyjny, ideologie, mity, przekonania, systemy wiedzy, rytualy, które występują w danej organizacji. Pojęcie kultury organizacyjnej tak przez nas zdefiniowane może zatem pełnić funkcję integrującą opis i analizę jakiejś organizacji czy przedsiębiorstwa.
Rys.4. Zintegrowany model kultury organizacyjnej.
Wychodzimy więc tutaj poza ograniczenia modelu traktującego kulturę organizacyjną jako zmienną niezależną oraz jako zmienną zależną, jak i poza indeterministyczny model analizy. Trzy modele moga byc zastosowane niejako wspólnie i globalnie. Modele te zostały sformułowane na podstawie badań i analiz, oddają zatem pewną kondycję empiryczną funkcjonowania organizacji w wymiarze kulturowym. Kultura organizacyjna jest zarówno uzależniona od kultury danego kraju oraz od wewnętrznych elementów organizacji, jak również może być od powyższych dwóch dziedzin wpływu częściowo niezależna ze względu na autonomię ludzkich działań zachodzących przecież w organizacjach. Kultura organizacyjna może nawet wpływać zwrotnie na funkcjonowanie niektórych elementów organizacji oraz na kulturę danego kraju, np. niektóre firmy zmieniają styl życia. (Rys. 4) Mozna wiec spojrzec na kulturę organizacyjną z trzech punktów widzenia i te punkty widzenia oddają faktyczną dynamikę tworzenia się kultury organizacyjnej, na co wskazują przywoływane wcześniej badania empiryczne (patrz również Przykłady na końcu rozdziału). Dokonując zatem pewnej triangulacji, czyli jednoczesnego spojrzenia na problem z trzech punktów widzenia tworzymy czwarty zintegrowany model analizy, będący w istocie synergicznym efektem poprzednich trzech punktów widzenia (Rys.4).
Ujmując kulturę organizacyjną w ujęciu socjologicznym akcentujemy grupowy i wspólnotowy aspekt wytwarzania i podtrzymywania tej kultury, jej sprzeczności wewnętrzne w powiązaniu z hierarchią, a także strukturą i więzią spoleczną. W dyscyplinie naukowej zwanej nauką o "organizacji i zarządzaniu" sądzi się, że kultura organizacyjna jest ściśle związana z kompetentnym zarządzaniem i kierowaniem organizacją formalną. Instrumentalna sfera dzialan jest pochodną przyjętych wartości, norm danej organizacji (C. Sikorski, 1986). Sukces przedsiębiorstw może byc przypisany świadomie ksztaltowanej przez menedżment (a także instytucje edukacyjne i rządowe) kulturze organizacyjnej. Sukces ten może dotyczyc ponadto umiejętności instrumentalnego wykorzystania tych elementów kultury, które są korzystne dla zastosowania nowoczesnych technik i strategii organizatorskich. Opis kultury organizacyjnej według naszej definicji pokazuje rolę jaką pelni ekspresyjny i interakcyjny element racjonalnych dzialan organizacyjnych często ignorowany i traktowany jako folklorystyczne tlo przez praktyków organizacyjnych i badaczy organizacji i zarządzania [por. K. Konecki, 1992a: 165-175]. Okazuje się, że indywidualne i autonomiczne, czyli niezależne od czynników zewnętrznych działania odgrywają w organizacjach niezwykle ważną rolę.
Podsumowując można stwierdzic, że przedsiębiorstwa czerpią z otoczenia nie tylko kapital, energię, materialy, ludzi i informację, ale także kulturę w postaci wartości norm, przekonan, stereotypów czy pewnych symboli. Te elementy wejścia (inputs) są opracowywane wewnątrz organizacji i przetworzone na elementy wyjścia z systemu organizacyjnego (outputs), np. produkty czy uslugi, które z kolei stają się elementem sprzężenia zwrotnego z elementami wejścia. Kultura danego spoleczenstwa poddana procesowi transformacji w przedsiębiorstwie jest materialem, z którego wytwarza się kultura organizacyjna danego przedsiębiorstwa (zob. Rys.4). Jest ona także zawarta w elementach wyjścia, czyli produktach, uslugach, w wizerunku firmy (image) stanowiącym jej odbicie w świadomości klientów i kontrahentów oraz w tożsamości organizacyjnej, czyli wyobrażeniach członków organizacji o tym co jest wyróżniające, unikalne i trwałe w danej firmie oraz co wg. nich sądzą o tym co wyróżniające, unikalne i trwałe ważni zewnętrzni partnerzy danej organizacji. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa wychodzi zatem poza przedsiębiorstwo, do otoczenia, które zmienia się również pod jej wplywem w aspekcie kulturowym (zmiana gustów czy też obyczajów i przyzwyczajen klientów). Firmy poprzez swe produkty i reklamę zmieniają kulturę społeczeństw swych klientów. Np. niektóre produkty takie jak walkman, telefon komórkowy, czy też wizualna reklama produktów propagująca przy okazji nowe style ubierania się, konsumpcji, spędzania czasu wolnego, wartości hedonistyczne zmieniły nieodwracalnie naszą kulturę życia codziennego. Kultura danego kraju nie może byc zatem traktowana jako zmienna wpływająca tylko jednokierunkowo na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego kulturę organizacyjną. Jest ona także pod wpływem działalności przedsiębiorstw na rynku ekonomicznym.
Pytania kontrolne
1. Podaj definicję kultury organizacyjnej.
2. Wymień i omów modele wyjaśniania kultury organizacyjnej.
3. Jakie wartości i normy wywodzące się ze społeczeństwa polskiego wpływają wg. Ciebie na kulturę organizacyjną polskich przedsiębiorstw? (nawiąż do Przykładu 1).
4. Poszukaj przykładów firm (w prasie, raportach badawczych) 'typowo polskich' i zrekonstruuj ich typ idealny.
5. W jaki sposób menedżer / przywódca mógłby zmienić kulturę organizacyjną twojej firmy / szkoły? (Nawiąż do Przykładu 2)
6. Skonstruuj 'symbole' (symbole wizualne, rytuały, ideologie, itp.), które oddawałyby istotę kultury organizacyjnej twojej firmy / szkoły (nawiąż do Przykładu 3).
Przykłady
Przykład 1. Wpływ kultury danego kraju na kulturę organizacyjną firm. Przypadek Japonii (przygotowano na podstawie Konecki, 1994).
Kultura japońska charakteryzuje się dużym przywiązaniem jej członków do wartości harmonii, rodziny - domostwa, i związanej z tą ostatnią, wartości paternalistycznych. Podkreśla się zwykle, iż etyka i moralność konfucjańska, która była powszechna w Japonii w okresie panowania feudalnego szogunatu Tokugawa (1603 - 1868), miała bardzo duży wpływ na obecne wartości i postawy wobec pracy i wobec macierzystego przedsiębiorstwa.
Moralne reguły, które w konfucjaniźmie należy przestrzegać są następujące: lojalność wobec władcy, lojalność i obowiązki wobec ojca ('cześć synowska'), i rodziny, obowiązki ojca wobec rodziny, przestrzeganie społecznych rytuałów i etykiety. Ponadto istnieją wartości, które powinny kierować życiem człowieka. Są to: wartość wykształcenia i ciężkiej pracy oraz wartość utrzymywania dobrych stosunków międzyludzkich. Nacisk w konfucjaniźmie na ścisłe przestrzeganie związanych z etykietą rytuałów oraz rytuałów grupowych doprowadziło do przezwyciężenia indywidualizmu, a w konsekwencji do wykształcenia społecznie regulowanej 'życzliwości' wobec innych.
Takie cechy konfucjanizmu jak: nacisk na wagę stosunków międzyludzkich, lojalność, bezwarunkowe oddanie się przywódcom, a także opiekuńczość zwierzchników wobec podwładnych, mogą być zaobserwowane również w dzisiejszym społeczeństwie japońskim. Japońskie stosunki pomiędzy pracodawcami, menedżerami a pracownikami przeniknięte są duchem konfucjańskiego humanizmu i paternalizmu, gdzie niezwykle istotne jest ustanowienie niemal 'rodzinnej' i harmonijnej atmosfery pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi. Zwierzchnicy zachowują się wówczas jak rodzice bądź starsi bracia, tj. pomagają, opiekują się i chronią swoich podwładnych.
Współczesny paternalizm w firmach japońskich wiąże się ponadto z dostarczaniem przez przedsiębiorstwa swym pracownikom takich dóbr jak: mieszkania, hotele, restauracje, domy wypoczynkowe, a także baseny, sale gimnastyczne, biblioteki, warsztaty dla hobbistów, itp. (tak się dzieje w przedsiębiorstwie 'Honda Motor'). Znaczący kulturowo jest fakt, iż japońskie przedsiębiorstwa w USA wydają średnio trzy razy więcej na pracownika w zakresie rekreacji i socjalnych udogodnień niż ich amerykańscy partnerzy. Pracownicy dzięki tego rodzaju praktykom są lojalni w stosunku do przedsiębiorstwa i angażują się w pracę grupową, grupowe formy organizacji pracy i w pracę kół jakości.
Tradycyjne wartości paternalistyczne społeczeństwa japońskiego wyrażają się ponadto w trzech typowych regułach polityki personalnej stosowanej w japońskich przedsiębiorstwach:
1/ regule dożywotniego zatrudnienia, wiążącej pracownika z jego firmą, która staje się niejako jego rodziną, z którą jest on na zawsze związany;
2/ regule senioralnego systemu płac (wyższe płace dla starszych pracowników), gdzie ważna jest zasada starszeństwa, charakterystyczna dla tradycyjnego społeczeństwa japońskiego;
3/ regule organizowania jednego związku zawodowego na bazie jednego przedsiębiorstwa, gdzie zadaniem związków zawodowych jest zapewnienie swym członkom zatrudnienia. Skłaniają się one zatem do współpracy z kierownictwem i zachowania 'harmonii', by przyczynić się do rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa. Niektórzy badacze sądzą, iż zasada ta jest przedłużeniem realizacji ideałów tradycyjnej 'rodziny-domostwa'. Duch familijności, więzi z domem rodzinnym zachował się do tej pory. Związki zawodowe nadal są postrzegane jako dodatkowy element 'przedsiębiorstwa - domu rodzinnego'.
Trzy powyższe zasady przyczyniają się do wykształcenia w przedsiębiorstwie japońskim kultury organizacyjnej charakteryzującej się harmonijnymi stosunkami pracowniczymi, lojalnością i wysokim morale pracowniczym powiązanym z uczestnictwem w grupach pracowniczych.
Przykład 2. Przedsiębiorstwo produkcyjne Tofii. Wpływ przywództwa organizacyjnego na kształtowanie kultury organizacyjnej (zrekonstruowano na podstawie Konecki, 1998).
Przedsiębiorstwo Toffi jest polską firmą państwową produkującą tkaniny i dzianiny dla zakładów konfekcyjnych w kraju i zagranicą. Firma zatrudnia 650 pracowników. W roku 1981-szym do firmy w okresie strajków, spadku sprzedaży i kłopotów finansowych przyszedł nowy dyrektor naczelny. Skupił on wokół siebie grupę osób, z którą stworzył nową strategię zarządzania firmą a także nową politykę personalną. Jego głównym celem była zmiana myślenia wśród kadry kierowniczej i pracowników. Dyrektor pragnął myślenia innowacyjnego i aktywności kadry, szczególnie wobec otoczenia organizacji. Dyrektor był, i jest nadal, w firmie niekwestionowanym liderem, cieszącym się olbrzymim szacunkiem i prestiżem wśród pracowników. Wyprowadził firmę z kryzysu, a także doprowadził do jej rozwoju, a na początku lat 90-tych do przetrwania w trudnym okresie przemian gospodarczych. Obecnie jest popierany jednomyślnie przez wszystkie związki zawodowe oraz przez radę pracowniczą. Wartości, które dyrektor propagował wśród kadry to: lojalność, 'sprzedaż przede wszystkim', ciągłe kształcenie się oraz samodzielność i innowacyjność.
Lojalność pracowników osiągał poprzez docenienie ich zasobów emocjonalnych na równi z intelektualnymi. Był on zawsze dostępny dla pracowników, którzy chcieli z nim porozmawiać na temat własnych problemów zawodowych, jak również prywatnych. W firmie na stanowiska kierownicze kandydaci rekrutowali się głównie z firmy macierzystej. Zewnętrzna rekrutacja na niższe stanowiska była ścisła i dobierano pracowników według zasady kompetencji, ale także i według kryterium związków rodzinnych z przedsiębiorstwem. Wartość 'sprzedaży' zaistniała z ogromną siłą po roku 1990-tym. By głoszona wartość stała się wartością realizowaną, dyrektor wprowadził system premiowania uzależniony od sprzedaży. Wprowadzono ponadto pracę działów sprzedaży i sklepów firmowych w dni wolne od pracy. Zabiegi te pozwoliły zaobserwować pracownikom bezpośredni związek pomiędzy sprzedażą a zarobkami, i pozwoliły przyswoić sobie mentalnie wartość 'sprzedaż przede wszystkim'.
Ciągłe kształcenie się i doskonalenie swoich kwalifikacji jako wartość mogła zostać wprowadzona do codziennego życia firmy poprzez organizowanie szkoleń. W firmie wydaje się bardzo duże kwoty na szkolenia dla kadry kierowniczej i pracowników. Szkolenia mają charakter wyjazdowych seminariów, które dodatkowo ze względu na swoją uroczystą oprawę wytwarzają więź między pracownikami. Pracownicy nie traktują tych wydatków jako straty pieniędzy, a postrzegają je jako dążność kadry do doskonalenia kwalifikacji pracowników, i w konsekwencji do podnoszenia jakości pracy i produkcji oraz płac. Pracownicy zachęcani są do samodzielnych propozycji usprawnień procesu produkcyjnego i zgłaszania wszelkich nowych pomysłów mających na celu ulepszenie pracy. Strategie inwestycyjne są przygotowywane w szerokim gronie osób związanych bezpośrednio z produkcją (również na najniższym poziomie zarządzania - poziomie mistrzowskim), które posiadają dużą wiedzę o potrzebach i specyfice działów produkcyjnych.
Przywództwo organizacyjne dyrektora naczelnego miało bardzo duży wpływ na wytworzenie się obecnej w firmie kultury organizacyjnej charakteryzującej się: pozytywnymi i aktywnymi postawami do konkurencyjnego otoczenia, wartościami 'sprzedaży', założeniem o niepodzielnej władzy lidera organizacyjnego oraz wadze stosunków międzyludzkich i zasobów ludzkich.
Przykład 3. Organizacja jako zjawisko kulturowe. Rytuały organizacyjne. (zrekonstruowano na podstawie Konecki, 1994).
Różne procedury organizacyjne mogą być potraktowane jako zjawiska kulturowe. Na przykład zebrania, narady, szkolenia, procedury adaptacyjne nowych pracowników mogą być analizowane jako rytuały. Pojęcie rytuału odnosi się do zorganizowanego i zaplanowanego społecznego działania, ogniskującego społeczne interakcje, i zwykle przedstawianego wobec jakiejś publiczności. Działanie to jest stylizowane, sformalizowane i powtarzalne w czasie. Posiada zarówno konsekwencje praktyczne jak i ekspresyjne, odnosi się bowiem do jakichś wartości.
W japońskim przedsiębiorstwie produkcyjnym Maekawa wstępuje duże nasilenie rytuałów. Poranne spotkania w grupach pracowniczych w fabryce wraz ze wspólną gimnastyką, wymianą informacji, wspólnymi skonwencjonalizowanymi okrzykami są rytuałem integracyjnym, mającym cementować więzi pracownicze i równocześnie wyzwalać energię do pracy w danym dniu. Innymi ważnymi rytuałami integracyjnymi są w Maekawa tzw. 'przyjęcia'. Odbywają się one często w jakimś krajobrazowo atrakcyjnym kurorcie z gorącymi źródłami. W grudniu pod koniec roku pracownicy wyjeżdżają na tzw. 'przyjęcie z okazji zakończenia roku'. W wyjazdach tych biorą udział całe grupy pracownicze. Przyjęcia odbywają się zwykle z udziałem hostess, które konwersują z pracownikami, nalewają im wina oraz śpiewają i zabawiają pracowników.
Podobną funkcję integracyjną pełnią też organizowane w firmie wspólne wycieczki pracowników, rytualna wymiana prezentów czy spotkania w barze po pracy.
Jednym z bardziej znaczących rytuałów w Maekawa są rytuały przejścia w których jednostka w uroczysty sposób zmienia swój status i zostaje wprowadzona w nowy wzór stosunków społecznych, odmienny od tego w którym do tej pory uczestniczyła. Jednostka staje się członkiem nowej grupy, tj. społeczności zakładowej. Często strukturę tego rytuału mają treningi kierowników, szkolenia nowych pracowników, itp. Rytuały przejścia w Maekawa połączone są ze szkoleniem. Nowi pracownicy są oddzieleni od swych macierzystych społeczności, żyją w hotelach daleko od wielkich skupisk ludzkich (faza oddzielenia rytuału przejścia). Podczas szkolenia poddani są 'psychologicznej obróbce', podczas której ich poprzedni status zostaje poddany w wątpliwość, poprzez pokazanie nowych wartości, które należy realizować w dorosłym życiu, czyli w miejscu pracy. Jedną z głównych wartości głoszonych podczas rytuału jest wartość harmonii i wartości grupowe (faza przejścia). Natomiast przyjęcie do społeczności odbywa się po roku pracy, kiedy to można stwierdzić, że nowicjusz spełnia wszystkie wymogi nowej wspólnoty. W ceremonii tej uczestniczą nowi pracownicy, kierownictwo i dyrektor fabryki. Odbywa się także przyjęcie, w czasie którego przemawiają goście i przedstawiciele kierownictwa. Czasami zaprasza się, współpracujących od dawna z firmą, ekspertów od zarządzania, którzy wygłaszają do nowych pracowników przemówienie. Mówią oni zwykle, jak 'kapłani' podczas rytualnych ceremonii, o wartościach, normach, założycielach danej społeczności, czyli o tradycji i kulturze społeczności, w tym przypadku przedsiębiorstwa Maekawa. Podczas ceremonii symbolicznie, poprzez zdjęcie z czapki białego paska oznaczającego niedojrzałość, zostaje nadany publicznie nowicjuszowi status pracownika firmy, a zarazem status dojrzałego członka społeczności (faza włączenia).
Rytuał powyższy pozwala nowym pracownikom przejść do nowych społecznych ról i statusów, a także zmienić ich dotychczasową tożsamość, na tożsamość pracowników Maekawa.
Bibliografia
Amba - Rao S., Petrick J., Gupta J. Von der Embse T. 2000 Comparative performance appraisal practices and management values among foreign and domesttic firms in India. International Journal of Human Resource Management, 11, no 1: 60 - 89.
Cichomski B., W. Morawski, (1988) Zróżnicowanie interesów pracowniczych i jego konsekwencje. Analiza porównawcza. Studia Socjologiczne, Nr 2.
Berger B., (1994) Kultura przedsiębiorczości. Warszawa: Oficyna Literatów 'Rój'.
Dore R. (1973) British Factory - Japanese Factory, Berkeley - Los Angeles, University of California Press.
Epstein C., (1990) The Cultural Perspective and the Study of Work, w: Erikson K., Vallas S., 1990, The Nature of Work. Sociological Perspectives.Yale: Yale University Press.
Fukuyama F., 1997, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. Warszawa: PWN.
Hampden - Turner, Trompenaars A. 1998 Siedem Kultur Kapitalizmu. USA, Japonia, Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia. Warszawa: ABC.
Hofstede G., (1980) Culture's Consequences. International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, London: Sage Publications.
Hofstede G. (2000) Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu. Warszawa: PWE.
Jones G. (1983) Transaction costs, Property Rights and Organizational Culture: An Exchange Perspective, Administrative Science Quarterly, Vol. 28: 454 -467.
Konecki K., (1985) Kultura organizacyjna, Studia Socjologiczne, 4-3: 237 -258.
Konecki K. 1992. Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Konecki K., (1994), Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych, Łódź, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Konecki K., E. Frączak - Konecka (1998) Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji. Studia Kupieckie, 1.
Konecki K., 2000, Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana. Warszawa, PWN.
Korzhov G. (1999) Historical and Cultural Factors of Enterpreneurship Re-Emergence in Post-Socialist Ukraine, Polish Sociological Review, 4: 503- 532.
Morgan G. (1997) Obrazy organizacji. Warszawa: PWN.
Pascale R., (1978) Communications and Decision Making across Cultures: Japanese and American Comparisions, Administrative Science Quarterly, Vol. 23:91 - 110.
Redding G. (1994) Kultura i przedsiębiorczość emigrantów chińskich, w: B. Berger, 1994, Kultura przedsiębiorczości. Warszawa: Oficyna Literatów 'Rój'.
Schein E. (1985) Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jessey Bass.
Sikorski C. (1986) Sztuka kierowania. Szkice o kulturze organizacyjnej. Warszawa: IWZZ.
Smircich L. (1983) Concept of Cultures and Organizational Analisis, Administrative Science Quarterly, Vol.28: 339 - 358.
Solarz J. (1984) Narodowe style zarządzania: mity czy fakty? Wrocław: Ossolineum.
Szczepański J. (1972) Elementarne pojęcia socjologii. Warszawa: PWN.
Turner B., (1971) Exploring the Industrial Subculture. London: The Macmillan Press Ltd.
Wilkins A., W. Ouchi, (1983) Efficient Cultures. Exploring the Relationship between Cultures and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly, Vol.28:468 - 481.
1 Perspektywa ta obejmuje dokonania szkoly socjologicznej zwanej symbolicznym interakcjonizmem [por. A. Strauss, 1987: B. Turner, 1971, 1981: E. Goffman, 1967, 1971; K. Konecki, 1988, 1989, 1990, 1992a, 2000: 24 - 58]. Organizacja jest tu rozumiana jako wzór symbolicznych stosunków i znaczen wytwarzanych i/lub potwierdzanych permanentnie w procesach interakcji [por.L.Smircich, 1983: 352]. Praca, z kolei ma charakter interakcyjny obejmujący zarówno dzialania instrumentalne, jak i ekspresyjne, czasami regulowane przez szerszy lad kulturowy [K. Konecki, 1988: 241-243].