Powrót do spisu publikacji
Rozdział w książce ' Szkice z socjologii zarządzania', red. Krzysztof Konecki, Piotr Tobera, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.

Tożsamość organizacyjna.1



W artykule przedstawimy pojęcie tożsamości organizacyjnej, które staje się obecnie bardzo popularne w badaniach nad organizacjami. Pokażemy także, na podstawie relacji z różnych badań i analiz organizacyjnych, związek tożsamości organizacyjnej z innymi zjawiskami organizacyjnymi: zmianą organizacyjną, tożsamością jednostkową i identyfikacją z organizacją oraz legitymizacją organizacyjną. Wyciągnięte z badań zostaną także wnioski socjotechniczne odnośnie zarządzania wizerunkiem wewnętrznym organizacji. Na koniec artykułu zostaną pokazane przykłady ilustrujące niektóre specyficzne problemy tożsamości organizacyjnej: związek tożsamości z strategią oraz strukturą organizacyjną a także paradoksalny konflikt tożsamości.

1. Definicje tożsamości organizacyjnej

Nasza tożsamość, czyli nasze wyobrażenie o nas samych jest niejako percepcyjną soczewką, okularami przez które postrzegamy otaczający nas świat. Organizacje również posiadają takie soczewki ogniskujące sposób postrzegania świata przez ich członków i pozwalające interpretować zarówno otoczenie zewnętrzne jak i wewnętrzne środowisko organizacji. Tego typu soczewką jest tożsamość organizacyjna.
Jak jest definiowana tożsamość organizacyjna? Organizacyjna tożsamość obejmuje główne i wyróżniające atrybuty organizacji, między innymi, podstawowe wartości danej organizacji i szerzej kulturę organizacyjną, sposoby wytwarzania i produkty (Stuart, Whetten, 1985; Duton, Dukerich, 1991). Dla członków organizacji tożsamość może oznaczać schemat poznawczy lub percepcję głównych i wyróżniających cech organizacji obejmując także jej status w porównaniu do innych organizacji. W konsekwencji zewnętrzne wydarzenia, które kwestionują wyróżniające cechy organizacji mogą zagrozić istniejącej percepcji organizacyjnej tożsamości wśród członków danej organizacji (Duton, Dukerich, 1991; Elsbach, Kramer, 1996).
Duton, Dukerich, Harquail (1994) zaproponowali ostatnio rozróżnienie pomiędzy dwoma typami percepcji organizacyjnej tożsamości, lub mówiąc inaczej dwoma rodzajami wizerunków organizacji:
1. Tożsamość postrzegana przez członków organizacji (members perceived organizational identity; dotyczy ona cech organizacji, które uważane są przez członków organizacji za główne, wyróżniające i trwałe);
2. Zinterpretowany zewnętrzny wizerunek (construed external image; dotyczy on cech organizacji uważanych przez uczestników otoczenia danej organizacji za główne, wyróżniające i trwałe według postrzeżeń członków danej organizacji). Poprzez pararelę do psychologii społecznej można byłoby nazwać ten typ tożsamości 'jaźnią odzwierciedloną' organizacji (por. Szacki, 1981: 596- 597 oraz Szczepański, 1972: 137 - 138). Należy podkreślić, iż zinterpretowany zewnętrzny wizerunek jest odbiciem zewnętrznej opinii publicznej, lub opinii interesariuszy (stakeholders) danej organizacji.
Wyżej cytowani autorzy używają pojęcia 'wizerunek organizacji', inni natomiast rezygnują całkowicie z użycia tego pojęcia na rzecz pojęć tożsamości które, według powyższego rozróżnienia oznacza to samo (zob. Elsbach, Kramer, 1996: 443). Dalej będziemy używali w tym kontekście pojęcia 'zinterpretowana zewnętrzna tożsamość' zamiast pojęcia 'zinterpretowany zewnętrzny wizerunek'. Powyższe rozumienie tożsamości ma charakter psychologiczny, bowiem zależy głównie od percepcji członków organizacji.
Pojęcie zinterpretowanej zewnętrznej tożsamości należy wyraźnie odróżnić od pojęcia wizerunku organizacji (corporate image) który przez konsultantów firm jest zwykle określany jako zestaw wrażeń, które organizacja wywiera zarówno na członkach organizacji jak i na uczestnikach otoczenia zewnętrznego organizacji. Badacze marketingu odnoszą pojęcie wizerunku organizacji do postrzegania firmy przez klientów, natomiast specjaliści od zasobów ludzkich badają jak informacje ujawniane podczas procesu rekrutacji i selekcji kształtują atrakcyjność wizerunku organizacji. 2/ Ponadto badacze tzw. 'zarządzania wrażeniami organizacyjnymi' (organizational impression management) opisują jak różne taktyki podwyższające wizerunek organizacji zmieniają się w zależności od tego jak zewnętrzni obserwatorzy postrzegają organizację i jej działania (Dutton, Dukerich, Harquail, 1994: 249).
Również pojęcie reputacji dotyczy innego zjawiska niż pojęcie tożsamości organizacji. Pojęcie reputacji opisuje cechy i oceny przypisywane danej organizacji przez uczestników otoczenia organizacji w porównaniu do innych firm. Reputacja oddaje pozycję firmy w stosunku do jej konkurentów pod względem wskaźników ekonomicznych oraz instytucjonalnych, jak np. stosowanie się do norm społecznych czy atrakcyjność koncepcji strategicznej firmy (zob. Gatewood, Gowan, Lautenschlager, 1993: 415). Drugi typ organizacyjnej tożsamości wyraźnie, a mianowicie zinterpretowana zewnętrzna tożsamość, akcentuje wpływ postrzeżeń otoczenia (a więc i reputacji) na postrzeżenia członków organizacji, tym nie mniej wpływ ten wyraźnie jest przefiltrowany przez samą percepcję członków organizacji.
Z socjologicznego punktu widzenia organizacje są postrzegane jako kolektywne działanie ludzi. W każdej organizacji w której dochodzi do podejmowania decyzji i działania mamy do czynienia z występowaniem koalicji, gier organizacyjnych, konfliktów, ale i kompromisów pomiędzy głównymi aktorami organizacyjnymi (por. Friedberg, Crozier, 1982). Według autorów pracy 'Zarządzanie firmą' (Strategor, 1996) działanie kolektywne w danej organizacji posiada zwykle logikę, która odróżnia ją od działania innych organizacji. Logika ta powstaje i ujawnia się z czasem. Nadaje ona przedsiębiorstwu pewną ciągłość, umożliwia każdemu jego identyfikację i, w pewnych przypadkach, identyfikowanie się z nim. To właśnie autorzy nazywają tożsamością (Strategor, 1996: 501; por. także Kostera, 1996: 204). Logikę działania zbiorowego można byłoby zatem zrekonstruować jako zbiór cech przedsiębiorstwa, nadających mu specyficzny, stabilny i spójny wizerunek. Podobnie tożsamość przedsiębiorstwa definiował Konecki (1994: 147) określając je jako wspólny dla pracowników i klientów zestaw sposobów identyfikacji przedsiębiorstwa, jako jednego bytu społecznego wyróżniającego się w danym otoczeniu organizacyjnym.
Tożsamość może łączyć się tutaj z kulturą firmy i być jej kwintesencją. Jądro tożsamości tkwi w świadomych i podświadowmych wyobrażeniach, jakie mają pracownicy przedsiębiorstwa o nim samym i o jego życiu organizacyjnym. Pojęcie 'tożsamości' jest więc substratem zjawisk kulturowych, uwzględniających ideologiczny i psychologiczny wymiar przedsiębiorstwa (Strategor, 1996: 594). Autorzy pracy zbiorowej 'Zarządzanie firmą' uważają, iż tożsamość organizacyjna odnosi się do świadomości ludzi, tożsamością zatem tak jak świadomością ludzi można kierować i zarządzać. Dużą wagę przywiązuje się tutaj do przywództwa organizacyjnego. Tworzenie tożsamości wymaga aby przywódcy organizacyjni posiadali odpowiednie środki w postaci reguł i procedur zarządzania (j.w.: 505).

2. Wpływ i związki tożsamości z różnymi zjawiskami i problemami organizacyjnymi.

Poniżej opiszemy relacje tożsamości organizacyjnej do innych zjawisk i procesów organizacyjnych, nad którymi do tej pory przeprowadzono badania i są już pewne wnioski o charakterze teoretycznym i socjotechnicznym. Punkty te będą dotyczyć tożsamości organizacyjnej oraz wiążących się z nią następujących zjawisk: a/ zmiany organizacyjnej (w tym zmiany strategii), b/ identyfikacji z organizacją oraz tożsamości pracowniczej, c/ legitymizacji organizacyjnej.

2.1. Tożsamość a zmiana organizacyjna.

Tworzenie odpowiedniej tożsamości przedsiębiorstwa bądź jej zmianę powinno poprzedzić badanie już istniejącej tożsamości. Można ją zbadać poszukując, przy pomocy pogłębionych wywiadów, elementów ogniskujących działalność danego przedsiębiorstwa. Ogniskowanie tożsamości organizacji można zdefiniować jako dynamiczny proces, w którym aspiracje i działania uczestników danego systemu ekonomicznego i społecznego skupiają się wokół tego samego czynnika, tworząc kościec tożsamości. Elementami ogniskującymi tożsamość mogą być:
  • produkt lub dziedzina działalności, na której opiera się specjalność przedsiębiorstwa i, w konsekwencji zawodowe specjalności pracujących w nim ludzi;
  • sposoby zachowań lub szczególne kompetencje;
  • jakiś kierownik, charyzmatyczny przywódca lub grupa kierownicza, których całe przedsiębiorstwo zna i których popiera.
Element ogniskujący wpływa na wybór typu strategii przedsiębiorstwa (j.w: 547). Sugeruje się zatem, że pomiędzy strategią a tożsamością istnieje ścisły związek (patrz Załączniki do artykułu, Przykład 1). Wpływ tożsamości na strategię może być zapośredniczony poprzez związek tożsamości z działaniem strategicznym menedżerów (por. Obłój, 1998:21 - 22). Tożsamość może ograniczyć postrzeganie rynku w kategoriach 'konkurencji'. Pierwotne wybory strategiczne oraz sformułowanie misji w kategoriach raczej w ideologicznych niż rynkowych na początku istnienia firmy silnie ograniczają później możliwości adaptacyjne. Budowanie nowej strategii ma przede wszystkim funkcjonalny charakter wobec budowania tożsamości organizacji (j.w.). Tożsamość wpływająca na działanie oraz zwrotna relacja wpływu działania strategicznego menedżerów na tożsamość prowadzi do zmiany struktury organizacyjnej, tj. reguł organizacyjnych oraz alokacji jej zasobów (Sarason, 1995).

Rys.1 Ogniskowanie a zmiany tożsamości organizacyjnej (wg. Strategor, 1996: 554).



Dla zmiany tożsamości fundamentalne znaczenie posiadają przywódcy organizacyjni. Władza, a więc możność podejmowania najważniejszych decyzji w organizacji, mówiąc inaczej system decyzyjny, i tożsamość wydają być się ze sobą ściśle powiązane. Sformalizowane lub zbiurokratyzowane procesy decyzyjne utrudniają kształtowanie się tożsamości typu menedżerskiego i rodzą tendencje do utrwalania się tożsamości biurokratycznej. Jeśli tożsamość się zmienia, np. pod wpływem pojawienia się silnego przywódcy charyzmatycznego, to zbytnie sformalizowanie procesów decyzyjnych i ich bezosobowy, biurokratyczny charakter ulegają rozbiciu (j.w: 571). Jak pokazują badania nad polskimi przedsiębiorstwami na zmianę tożsamości firm bardzo oddziaływuje 'silne przywództwo'. Silne organizacyjne przywództwo powoduje większą tendencje do zmiany tożsamości organizacyjnej (Konecki 2000).
Należy podkreślić, iż pomiędzy strukturą organizacji a tożsamością mogą również występować silne obustronne związki. Wpływ ten dokonuje się poprzez określony podział władzy, zapisany często w dokumentach organizacyjnych, a więc przyjmujący formę symboliczną, ale i legitymizującą aktualną władzę i tożsamość organizacji. Tożsamość może wpływać na strukturę następująco, np. tożsamość typu menedżerskiego zwykle wiąże się z elastyczną i zdecentralizowaną strukturą, natomiast tożsamość biurokratyczna wiąże się z mocno zhierarchizowaną strukturą formalną o charakterze mechanistycznym. Jeśli chcemy zmienić tożsamość należy zatem zmodyfikować schemat struktury organizacyjnej (Strategor, 1996: 571). Często też struktura organizacyjna może doprowadzić do wewnętrznych sprzeczności w tożsamości organizacyjnej, kiedy tożsamość jest inaczej rozumiana na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej (patrz Załączniki do artykułu, Przykład 3). Nie oznacza to, że przedsiębiorstwo nie może istnieć z wewnętrznym konfliktem tożsamości (patrz Załączniki do artykułu, Przykład 2).
Tożsamość organizacji może być podtrzymywana poprzez praktykę tzw. 'autokomunikacji' organizacji (self - referential closure). Dział marketingu czy Public Relations poprzez swe badania marketingowe, analizy wizerunku i reklamę wytwarza specyficzne lustro w którym organizacja się przegląda, tj. ocenia, potwierdza i rozpoznaje siebie jako kulturowo wyodrębniony podmiot zainteresowany jednocześnie potrzebami rynku (Christensen, 1995: 666 - 667). "Sporządzane przez organizację zestawienia liczbowe i wykresy dotyczące tendencji rynkowych, pozycji konkurencyjnej , prognoz sprzedaży, dostępności surowców itp. naprawdę są projekcjami zainteresowań i trosk samej organizacji. Odzwierciedlają one to, jak organizacja rozumie siebie. Właśnie za pomocą tego procesu odwoływania się do samych siebie członkowie organizacji mogą ingerować we własne funkcjonowanie, a zatem uczestniczyć w tworzeniu i zachowywaniu własnej tożsamości" (Morgan, 1997: 281 - 283). Funkcja marketingu, poprzez metakomunikat płynący z jej działania do pracowników danej firmy, pomaga organizacji stworzyć pewną barierę wobec otoczenia chroniąc i potwierdzając tożsamość danej organizacji jako słuchającej potrzeb klientów, dostosowującej się do ich wymagań, zainteresowaną wzrostem sprzedaży danego produktu lub usługi. Wiąże się to także z występowaniem i konstruowaniem proaktywnych działań (np. zróżnicowanie modeli produktu), tj. wyprzedzających wystąpienie nowych i faktycznych potrzeb klientów. Organizacja może zatem 'udomowić' rynek zanim doprowadziłby on poprzez swoją dynamikę (nieoczekiwaną zmianą potrzeb klientów) do zmiany bądź naruszenia jej tożsamości.

Odpowiedzmy teraz na pytanie jak pojęcie tożsamości funkcjonuje w związku z badaniami nad zmianą organizacyjną? Zmiana strategii organizacji, będąca podstawą zmian we współczesnych organizacjach, lub podstawą funkcjonowania organizacji wiązana jest często ze zmianą jej tożsamości.
By tożsamość została zmieniona już samo wyobrażenie przyszłego wizerunku organizacji (dotyczącego np. przyszłej jakości pracy, produkcji, stopnia innowacyjności, prestiżu, ekonomicznego statusu, itp.) przyczynia się do zmiany aktualnej tożsamości (Gioia, Thomas, 1996: 394) Wiąże się to zapewne z tworzeniem nowej, tzw. wizji organizacji, która powoduje zachwianie aktualnych przekonań członków organizacji oraz ukazuje nowe kierunki działań. Tożsamość byłaby zatem, w przeciwieństwie do tego co twierdzą Dutton i Dukerich (1991), bądź Christensen (1995), zjawiskiem nie trwałym a względnie trwałym. 3/ Przyszły wizerunek wpływa również pozytywnie na bardziej strategiczne myślenie w organizacji, w przeciwieństwie do koncentracji członków organizacji na wizerunku obecnym, która to koncentracją bardziej sprzyja myśleniu 'politycznym' zorientowanym na utrzymanie status quo, niż myśleniu strategicznym, zorientowanym na całościową zmianę.

W świetle badań (Gioia, Thomas, 1996) należałoby także zwrócić uwagę na to, iż organizacje mogą naśladować inne firmy, które odniosły sukces. Może do tego prowadzić technika tzw. benchmarkingu (por. Strategor, 1996: 73 - 77). Naśladownictwo zatem paradoksalnie powoduje tutaj eliminację jednego z najważniejszych czynników koncepcji tożsamości, tj. unikalności, czy też 'czynnika wyróżniającego od innych'. Zatem element definicji tożsamości, 'wyróżniające cechy organizacji', powinien być tutaj zmieniony na: 'wyróżniające cechy organizacji, które przynoszą jej sukces', wtedy bowiem nie wymagają zmiany. Jeśli jakieś unikalne cechy organizacji nie przynoszą sukcesu, organizacja może naśladować inne firmy by odrobić straty wynikłe z podtrzymywania nieefektywnej tożsamości.
Bardzo interesujący wynik badań wskazuje na to, iż silna tożsamość organizacyjna wpływa na interpretacje kwestii problematycznych w organizacji jako kwestii strategicznych, a nie politycznych. Zatem, nie słaba a silna tożsamość, wg autorów, wpływa pozytywnie na zmiany strategiczne i działania proaktywne w organizacji ( j.w.: 396 - 397). Ponadto silna tożsamość koreluje pozytywnie z bogatszymi strukturami wymiany informacji, gdzie występuje mniejsza formalizacja a większa partycypacja i natężenie interakcji. Wszystko to może wpływać na innowacyjne podejście do planowania i projektowania przyszłości organizacji. 4/

Tab.1. Pytania do kwestionariusza pomocne w badaniu siły tożsamości organizacji (zrekonstruowane na podstawie Gioia, Thomas, 1996: 401).



Oprócz wpływu siły tożsamości na myślenie o kwestiach organizacyjnych w sposób strategiczny i ofensywny, a nie polityczny i defensywny, ma także wpływ typ tożsamości, tj. czy jest to typ utylitarny (organizacja nakierowana przede wszystkim na zysk i agresywną konkurencję, dostosowującą wszelkie działania do kategorii zysku), czy normatywny (nakierowanie przede wszystkim na przestrzeganie norm i procedur organizacyjnych, orientacja na ideologie i wartości). Jeśli najwyższy menedżment postrzega swą instytucję jako utylitarną i ofensywną będzie on widział kwestie organizacyjne w perspektywie strategicznej, jeśli natomiast będzie postrzegał swoją instytucję jako 'normatywną' to postrzeżenia kwestii organizacyjnych jako strategicznych pojawią się w mniejszym stopniu (j.w. 396).

Tab. 2. Pytania do kwestionariusza pomocne w badaniu typu tożsamości organizacji (zrekonstruowane na podstawie Gioia, Thomas, 1996: 401).



Wskazówkami socjotechnicznymi płynącymi z powyższych badań mogą być następujące punkty:
1. Zmiana tożsamości (jeśli konieczna) może być dokonana poprzez zmianę wizerunku firmy, szczególnie wizerunku odnoszącego się do przyszłości.
2. Dużą rolę mogą odegrać w tym liderzy organizacyjni, którzy dostarczają wizji organizacji w terminach przyszłościowych.
3. Typ utylitarny tożsamości organizacyjnej jest bardziej korzystny dla myślenia strategicznego i konstruowania strategii niż typ normatywny.
4. Tożsamość organizacji można zmienić poprzez odpowiednie zaprojektowanie struktury organizacyjnej.

2.2. Tożsamość organizacyjna a tożsamość jednostki i jej identyfikacja organizacyjna.

Zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacyjna (zwana też czasami przez badaczy organizacji zinterpretowanym zewnętrznym wizerunkiem organizacyjnym) odgrywa niezwykle ważną rolę jako bodziec do działania w danej instytucji. To jak członkowi organizacyjni odbierają postrzeżenia innych o danej organizacji jest 'zwierciadłem' pomocnym w interpretacji i ocenach aktualnych działań organizacji, oraz w konsekwencji dokonanej interpretacji, zaczynem dla odmiennych, niż do tej pory, działań. Ponadto indywidualne koncepcje siebie, tożsamości jednostek, formują się między innymi na podstawie tego jak inni postrzegają organizację, w której dane osoby aktualnie pracują. Jeśli zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacji ma negatywne konotacje to członkowie danej organizacji zaczynają aktywnie działać by wizerunek organizacji zmienić na bardziej pozytywny, i przez to wpłynąć również na pozytywne oceny własnej tożsamości.
Zagrożenie dla aktualnej tożsamości danej organizacji, tj. wyobrażeń członków o istotnych i wyróżniających cechach danej organizacji powoduje określoną interpretację tych wydarzeń, a w konsekwencji i działań organizacyjnych. Na przykład długotrwałe negatywne informacje w mass mediach i negatywne opinie klientów mogą zagrozić tożsamości organizacji, przez co powodują podjęcie naprawczych działań organizacyjnych w celu ratowania istniejącej tożsamości organizacji (Dutton, Dukerich, 1991: 542 - 551). Tożsamości organizacyjne wpływają zatem na motywację członków organizacji do działania, a w konsekwencji na adaptację całej organizacji do określonych warunków danego otoczenia. Możliwe staje się zatem połączenie tutaj analizy mikro (procesy interpretacji w związku ze zjawiskiem tożsamości organizacyjnej) z analizą makro (analiza wzorów organizacyjnej adaptacji do otoczenia).

Aktualna tożsamość organizacyjna jest również pewnym filtrem interpretacyjnym, poprzez który pewne informacje dopływające z otoczenia nie są przepuszczane. Selektywność postrzeżeń jest wynikiem więzi ludzi z organizacją, na którą wpływa tożsamość organizacyjna. Informacje z otoczenia dotyczące danej organizacji, np. różnego rodzaju prasowe rankingi pozycji firm w danej branży, mogą by niezgodne z przekonaniami członków danej organizacji o jej pozycji w branży (Elsbach, Kramer, 1996). Zagrożenie dla tożsamości organizacyjnej jest wówczas także zagrożeniem dla społecznej tożsamości jednostek, które są definiowane poprzez ich afiliacje z różnego rodzaju grupami czy organizacjami. 5/
Okazuje się, że dynamika organizacyjnej tożsamości jest podobna do dynamiki tożsamości indywidualnej. Według badań empirycznych nad tożsamością organizacyjną taktyki kategoryzacyjne operujące tylko na poziomie struktury tożsamości, a dotyczące reakcji na zagrożenie organizacyjnej tożsamości, których używają członkowie organizacji są następujące:
1. Selektywna kategoryzacja podkreślająca jako ważne atrybuty odmienne od zagrożonych, np. jeśli w rankingu pewne atrybuty tożsamości organizacyjnej są deprecjonowane, jednostki podkreślają ważność innych atrybutów nie uwzględnianych przez dany ranking.
2. Kategoryzacje podkreślające odmienne, od sugerowanych w zagrażających informacjach, grupy porównawcze (j.w.: 459). Reakcja na niekorzystny ranking może być tutaj następująca: 'nie należymy do danej grupy organizacji, dlaczego jesteśmy z nimi porównywani ?'.
Identyczne taktyki mogą być także stosowane jako usprawiedliwienia i 'tłumaczenia' się z 'błędnie' ocenionych, bądź wybranych kryteriów oceny danej organizacji przez różnych aktorów z otoczenia. Badania pokazują także, że im większe zagrożenie dla organizacyjnej tożsamości wyrażone w postaci dysonansu tożsamości, tym większa ilość dostępnych kategoryzacji by potwierdzić jądro tożsamości lub usprawiedliwić słabą pozycję w rankingu firm czy organizacji (j.w.: 463). Menedżerowie mogą oczywiście wykorzystać ten dysonans do własnych celów, np. gdy będą chcieli zmienić bądź przekształcić tożsamość organizacji w kierunku zgodnym z ich nowymi planami strategicznymi. Często więc dysonans tożsamości jest korzystny dla firmy może być celowo wykorzystany do zmiany organizacyjnej.
Pojęcie tożsamości organizacyjnej pozwala także wyjaśnić zjawisko identyfikacji jednostki z organizacją (Dutton, Dukerich, Harquail, 1994). Jednostka wiąże się z organizacją nie tylko poprzez ekonomiczne transakcje. Więź z organizacją powstaje także poprzez to jak jednostka postrzega organizację i co sądzi na temat postrzeżeń innych o jej organizacji. Obydwa typy tożsamości organizacyjnej są związane z koncepcjami siebie jednostki. Jeśli tożsamości organizacyjne pozwalają zachować ciągłość, specyficzność (wyróżnialność, odróżnialność od innych), oraz pozytywne oceny jednostkowej autokoncepcji to będzie to miało pozytywny wpływ na organizacyjną identyfikację jednostki. Zgodnie z wizją symbolicznego interakcjonizmu identyfikacja organizacyjna nie byłaby tutaj wyłącznie psychologicznym, wewnętrznym zjawiskiem, postrzegane oceny i schematy poznawcze innych jednostek i grup o danej organizacji wpływają na uruchomienie całego poznawczego i interpersonalnego procesu prowadzącego do identyfikacji. Postrzeżenia innych o danej organizacji są często zinternalizowane przez jednostki i wmontowane w ich koncepcje siebie i stanowią o ich organizacyjnej identyfikacji.

Rys.2. Związek postrzeganej organizacyjnej tożsamości i zinterpretowanej zewnętrznej tożsamości organizacji oraz identyfikacji organizacyjnej (wg. Dutton, Dukerich, Harquail, 1994: 253).



Na Rys. 2. pokazano sprzężenie zwrotne które łączy zależność siły organizacyjnej identyfikacji od atrakcyjności postrzeganej tożsamości organizacyjnej i zinterpretowanej zewnętrznej tożsamości oraz od innych poprzedzających zmiennych. Np. silna organizacyjna identyfikacja prowadzi do nasilenia kontaktu jednostki z organizacją (duże natężenie kontaktów, dłuższy niż formalnie przewidziany czas pracy, itp.) co z kolei zwiększa atrakcyjność postrzeganej tożsamości organizacyjnej, a ta ostatnia zmienna oddziaływuje zwrotnie na siłę organizacyjnej identyfikacji. Cykl wpływów oczywiście się powtarza, mamy tutaj zatem do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym w którym zmiana jednego z czynników może zmienić siłę organizacyjnej identyfikacji. Należy zwrócić także uwagę na to, iż 'widzialność' organizacyjnej identyfikacji (np. kiedy członkowie organizacji noszą poza miejscem pracy w klapie znaczki identyfikacyjne danej firmy, lub niektórzy z nich ciągle są eksponowani wobec zewnętrznej publiczności jako reprezentanci firmy ) zwiększa siłę związku organizacyjnych tożsamości z siłą identyfikacji organizacyjnej. Wydaje się, iż jest to niezwykle ważne postrzeżenie z socjotechnicznego punktu widzenia.

2.3. Tożsamość a legitymizacja organizacyjna.

Może się zdarzyć, iż zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacji zachwieje wiarę członków danej organizacji w to , iż działa ona społecznie odpowiedzialnie. Dzieje się to często w sytuacji kryzysowej, w czasie nasilonej krytyki organizacji. Powstaje tutaj problem tzw. organizacyjnej legitymizacji. Organizacja osiąga legitymizację jeśli jej interesariusze - tj. wewnętrzna i zewnętrzna publiczność będąca pod oddziaływaniem danej organizacji - aprobują i popierają cele oraz działania organizacji budując jej reputację i pozwalając jej przetrwać (Elsbach, Sutton, 1992: 722, 700). By negatywne postrzeganie legitymizacji danej organizacji zlikwidować, a tym samym stworzyć ponownie pozytywną zinterpretowaną zewnętrzną tożsamość, w organizacjach podejmowane są często odpowiednie działania. Na postrzeganie organizacyjnej legitymizacji mają wpływ np. wypowiedzi reprezentantów danych organizacji, rzeczników prasowych, czy przedstawicieli do spraw kontaktów z mediami (Elsbach, 1994). Badania pokazują, że pewne taktyki interakcyjne są tutaj bardziej efektywne od innych. Na przykład w badaniach nad przemysłem mięsnym i hodowlanym w Kalifornii zaobserwowano zastosowanie pewnych taktyk broniących legitymizacji działań danego przemysłu. Opinia publiczna zarzucała hodowcom nielegalne wypasy publicznych terenów a producentom mięsa niszczenie środowiska, produkcję niezdrowej żywności poprzez używanie hormonów i antybiotyków, okrucieństwo wobec hodowanych zwierząt, itp. Krytykowane organizacje broniły się używając pewnych taktyk objaśniających, z których najbardziej efektywne okazały się:
1. Przyznanie, iż pewne fakty miały miejsce (jest to bardziej efektywny środek perswazyjny niż zaprzeczenie).
2. Jeśli pewne wydarzenia naruszały normy instytucjonalne to objaśnianie ich w kategoriach instytucjonalnych dotyczących stosowania procedur i odnoszenia się do struktur instytucjonalnych (np. przestrzeganie norm stanowych, współpraca ośrodków badawczych tych firm z Uniwersytetem Kalifornijskim) było bardziej efektywne niż objaśnianie w kategoriach technicznych (dotyczących np. kategorii wydajnościowych i ekonomicznych).
3. Jeśli wystąpiło postrzeżenie naruszenia instytucjonalnych norm to okazuje się, że przyznanie się do wystąpienia tych faktów łącznie z odniesieniem się do instytucjonalnych struktur, procedur czy celów jest bardziej efektywne w ochronie organizacyjnej legitymizacji niż objaśnienia, które zawierają tylko jeden z tych elementów (j.w.: 74 - 82).

Legitymizacja organizacyjna, paradoksalnie, może być także osiągnięta poprzez nielegalne działania, które spowodowały zwrócenie uwagi opinii publicznej na ważne społecznie problemy, których rozwiązanie stało się możliwe dopiero po zorganizowaniu paralegalnych lub nielegalnych akcji protestacyjnych i postrzeżeniu ich przez mass media oraz przez innych ważnych aktorów społecznych (Elsbach, Sutton, 1992). Jak wskazują wyniki badań, w ten sposób organizacje będące inicjatorami nielegalnych akcji (np. niektóre radykalne ruchy społeczne, organizacje ekologiczne, czy organizacje walczące z chorobą AIDS) uzyskiwały społeczną aprobatę i poparcie. Bardzo ważne w efektywnej kreacji odpowiedniego wizerunku organizacji było używanie określonych taktyk interakcyjnych przez przedstawicieli organizacji. Po zajściu nielegalnego zdarzenia (np. nielegalnego protestu blokującego przejazd głównymi ulicami miasta) koncentrującego uwagę opinii publicznej na danej organizacji, podejmuje ona następujące działania, które przebiegają według następującej sekwencji:
1. Na początku prezentuje się mediom instytucjonalne zaplecze organizacji, co ma swoją określoną moc perswazyjną.
1a/ Organizacja kontaktuje się z mediami ukazując im, tzw. konformizm instytucjonalny. Pokazuje, iż jej struktury i procedury są izomorficzne z tymi, które posiadają inne legalne organizacje;
1b/ Ponadto ukazuje legalne struktury, w tym rolę rzecznika prasowego, jako niezależne od ról uczestników działań nielegalnych (tzw. decoupling).
2. Następnie rzecznik prasowy angażuje się w wytwarzanie odpowiednich wrażeń u zewnętrznych obserwatorów organizacji ( tzw. impression management).
2a/ Ukazuje się tutaj 'niewinność' organizacji oraz przekazuje się pewne usprawiedliwienia by zredukować negatywne wrażenia powstałe po zajściu nielegalnego zdarzenia;
2b/ Po czym używa się retoryki podwyższającej wartość organizacji i samego zdarzenia oraz przedstawia się pogląd, iż organizacja miała pełne prawo do podjęcia odpowiednich działań.
3. W konsekwencji tych działań organizacja może osiągnąć legitymizację, tj. aprobatę i poparcie ważnych aktorów społecznych (j.w.: 709).
Powyższe działania legitymizujące organizację i budujące jej wizerunek oraz zaprezentowana sekwencja tych działań, wg. autorów, jest efektywna również w działaniach innego typu organizacji, również organizacji produkcyjnych, a więc ma pewien walor uniwersalny. Działania tego typu podejmowały w sytuacji zagrożenia swego wizerunku i legitymizacji firmy produkcyjne Reebok, Johnson & Johnson czy wydawnictwo Waldenbooks (j.w.: 728-729).
Wszystkie powyższe próby odzyskiwania i budowania legitymizacji organizacji wiążą się z budową wizerunku organizacji. Jeśli tak jest, zatem zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacyjna (jej 'jaźń odzwierciedlona') zależy od tego wizerunku, którego częścią jest również dynamika zmian związana z legitymizacją i delegitymizacją organizacji lub jej określonych działań. Należy zatem podkreślić ścisły związek wizerunku organizacji z zinterpretowaną zewnętrzną tożsamością organizacyjną.

Wnioski

Tożsamość organizacyjna ma wpływ na wiele aspektów funkcjonowania różnych organizacji. Wiąże się ona także z kulturą organizacji i może być jej kwintesencją. Tożsamość może wpływać na:
- strukturę organizacji (możliwy jest także wpływ zwrotny struktury na tożsamość),
- strategię organizacji,
- atrakcyjność firmy dla kandydatów do pracy,
- identyfikacje pracownicze,
- a także praktyki legitymizujące istnienie danej organizacji (a więc praktyki z zakresu Public Relations).
Bez zdiagnozowania aktualnej tożsamości organizacyjnej trudno jest dokonać efektywnej zmiany organizacyjnej. Tożsamość będąc ściśle związaną z kulturą organizacyjną oraz percepcją i świadomością ludzi z trudem poddaje się zmianie. Zaabsorbowanie własną tożsamością, nadmierne jej podkreślanie tworzy swego rodzaju egocentryzm, który może odizolować poznawczo przedsiębiorstwa od otoczenia. Tworzą się wtedy nierealistyczne tożsamości czyli nierealistyczne koncepcje siebie niedostosowane do zmian w otoczeniu i prowadzące w konsekwencji do upadku organizacji. Zrozumienie tożsamości organizacyjnej i mechanizmów nią rządzących pomaga organizacjom przetrwać i rozwijać się. Diagnoza tożsamości organizacji szczególnie może być ważna w sytuacji prywatyzacji będącej często punktem zwrotnym w historii różnych firm. Przyszłe badania powinny uwzględnić związek tożsamości organizacyjnej ze zmienną 'prywatyzacji', oraz formy własności.



Załączniki - empiryczne ilustracje różnych kwestii dotyczących tożsamości organizacyjnej.

Przykład 1. Siła dawnej tożsamości oraz nieadekwatność tożsamości do zamierzeń strategicznych (przykład zrekonstruowano na podstawie case study zawartego w Konecki, 1997).

Przedsiębiorstwo N. spółka z o.o. jest przekształconym własnościowo, byłym przedsiębiorstwem państwowym. Firma znajduje się w dużym mieście wojewódzkim. Przekształcenie przedsiębiorstwa w spółkę (1992r.) odbyło się pod silnym naciskiem związków zawodowych 'S', które organizowały strajki a nawet spowodowały przyjazd premiera do zakładu. Firma w latach osiemdziesiątych była firmą wiodąca na rynku elektronicznym oraz elektrotechnicznym w Polsce (produkcja gramofonów, anten telewizyjnych, elektronicznych części dla sprzętu wojskowego, itp.). Zatrudniała wówczas około 3000 osób (obecnie około 450). Zakład był słynny w Polsce, cieszył się dobrą reputacją, dużo eksportował, szczególnie na były rynek radziecki. Produkowano elektroniczne wyroby własnego projektu, które cieszyły się wówczas bardzo dużym popytem. Obecnie pracownicy, a szczególnie kadra techniczno - inżynierska, inżynierowie z działu rozwoju a także związki zawodowe silnie przywiązani są do tego wizerunku firmy, mimo że sytuacja się zmieniła i firma ma obecnie problemy finansowe również po jej przekształceniu. Oprócz strat finansowych w firmie są bardzo niskie płace, które wynoszą około 2/3 średniej krajowej. Rynek wyrobów elektronicznych obecnie jest niezwykle konkurencyjny również w Polsce. Najsilniejszymi grupami organizacyjnymi w firmie są związki zawodowe 'S' oraz związana z nimi grupa techniczno - inżynierska. W N. ma miejsce ciągła walka o władzę, prezesi i zarządy firmy zmieniają się średnio co rok. Grupa związkowo - inżynierska próbuje kontrolować najważniejsze decyzje organizacyjne w N.
Przywiązanie do dawnej tożsamości organizacyjnej, która była w stanie produkować i sprzedawać wyroby własnego projektu spowodowało, iż firma przez długi okres czasu produkowała własnej konstrukcji odtwarzacz CD (do marca 1995r.), który miał znikome możliwości konkurencji na rynku. Obecnie zarząd (1996r.) zdaje sobie sprawę że należy zrezygnować z produkcji wyrobów własnego projektu, które nie mogą konkurować z produktami zachodnimi. Jednak bardzo trudno jest kadrze inżynierskiej, jak i zarządowi, zrezygnować z poczucia własnej wartości i tożsamości opartej na możliwości projektowania własnych produktów. Istnieje tu pewna sprzeczność w planach rozwojowych firmy. Chociaż oficjalnie twierdzi się, że zrezygnowano z własnych projektów, to do produkcji ma wejść, własnego projektu, wieża sterowana. Nadal też trwają prace nad wdrożeniem innych projektów własnych (styczeń 1996r.).
W firmie próbowano w roku 1993 zmienić nazwę firmy, bowiem ze względu na wewnętrzne konflikty, strajki i trudną sytuację finansową miała ona złą recepcję w mediach. Grupa inżyniersko - związkowa nie zgodziła się na to, bowiem twierdziła, iż nazwa jest bardzo 'dźwięczna' oraz znana na rynku od lat osiemdziesiątych, kiedy popyt na produkcję firmy był największy.
N. nie może oderwać się od magii własnych wyrobów elektronicznych. Dawna 'zinterpretowana tożsamość zewnętrzna przedsiębiorstwa', które było firmą wiodącą w dziedzinie elektronicznej w latach 80-tych w Polsce, nadal jest niezwykle silna wśród kadry przedsiębiorstwa (szczególnie kadry inżynierskiej), chociaż warunki funkcjonowania na rynku elektronicznym zmieniły się diametralnie. Dawna tożsamość firmy, która nie została zreinterpretowana, ciąży nad teraźniejszością i wpływa na aktualną tożsamość organizacyjną.


Przykład 2. Paradoksalny konflikt tożsamości (przykład zrekonstruowano na podstawie case study zawartego w Konecki, 1997).

Przedsiębiorstwo odzieżowe P. było jednym z największych zakładów odzieżowych w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych w Polsce. Produkowano w nim głównie płaszcze męskie na eksport i na rynek krajowy. Firma w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych posiadała bardzo znany i pozytywny wizerunek na rynku krajowym. W październiku 1991-go roku przedsiębiorstwo sprywatyzowano, firma weszła na giełdę papierów wartościowych sprzedając akcje na wolnym rynku.
Zakład produkuje obecnie około 200 tys. sztuk płaszczy rocznie. Przedsiębiorstwo szyje głównie na rynek zagraniczny, jest to produkcja przerobowa, która wynosi 60% całej produkcji, 30% wynosi produkcja na rynek krajowy, a 10% na bezpośredni eksport. Produkcja przerobowa, czyli szycie na konkretne zamówienie klienta według dostarczonych szablonów, kryteriów jakościowych a także materiałów, jest podstawą przetrwania firmy od 1990 roku do chwili obecnej. Firma zatrudnia 1900 osób (1996r.). Wielkość zatrudnienia od momentu prywatyzacji (1991) do roku 1996-tego zmniejszyła się minimalnie (o około 300 osób).
Przemiany gospodarcze oraz konkurencyjny rynek początku lat dziewięćdziesiątych był warunkiem przyczyniającym się do pojawienia się tzw. 'konfliktu tożsamości' firmy. Powyższe zjawiska gospodarcze zmusiły firmę do znalezienia kontrahentów i rynków zbytu na Zachodzie wykonując wspomnianą produkcję przerobową. Rynki te nie akceptują jednak znaków tożsamości firmy P. na sprzedawanych tam produktach . Firma, choć produkuje bardzo wysokiej jakości odzież, zgadza się na ukrycie swej nazwy na tych rynkach by w ogóle istnieć jako P.. Zachodni kontrahenci proponowali nawet zmianę niekomercyjnej nazwy firmy, jednak kadra P. nie zgodziła się na to ze względu na powszechną znajomość marki firmy na rynku polskim. Jest ona powodem do dumy i autoidentyfikacji kadry i pracowników z przedsiębiorstwem.
Brak możliwości sprzedaży produktów pod własną nazwą rodzi jednak żal i rozgoryczenie. Tożsamość przedsiębiorstwa, jako firmy produkującej wysokiej jakości odzież, jest określona wobec wąskiej grupy odbiorców (głównie konsumentów krajowych). Rozpoznawanie przedsiębiorstwa przez klientów następuje zatem w ograniczonym społecznie i rynkowo zakresie. Poczucie tożsamości i identyfikacji z przedsiębiorstwem wśród menedżmentu jest ograniczone, bowiem wielu innych potencjalnych klientów z zagranicy nie wie, iż wyroby które znają, są produkowane przez P.. Stąd być może pojawiają się wypowiedzi o tym, iż P. jest 'białym niewolnikiem'. Prezes ds. handlowych mówi: '...dostajemy towar, szyjemy, trochę robimy za murzynów, ale taka jest sytuacja... Nazwę chcemy utrzymać, to logo tej firmy bo jest już znane w Polsce.' Problem ten ujawnia się w pełni w paradoksalnym konflikcie tożsamości, tj. konieczności występowania pod inną nazwą po to by w ogóle istnieć jako P.. Bez usług przerobowych dla zachodnich kontrahentów P. nie mógłby produkować dla klientów polskich, którzy z kolei znają i cenią markę firmy stanowiącą o jej strategicznej przewadze w Polsce.


Przykład 3. Tożsamość firmy a struktura organizacyjna (przykład zrekonstruowano na podstawie Konecki, 1994: 145-159).

Przedsiębiorstwo japońskie M, założone w 1923 roku, produkuje kompresory do chłodni i zamrażalni przemysłowych oraz okrętowych, a także pompy do wytwarzania wysokiej temperatury. M jest przedsiębiorstwem rodzinnym, zatrudnia 1690 pracowników, 1370 mężczyzn, 320 kobiet. Firma posiada zdecentralizowaną i dość specyficzną strukturę organizacyjną z wieloma niezależnymi 'filiami' pogrupowanymi w tzw. bloki, czyli zespoły filii. W firmie nie ma związków zawodowych.
W przedsiębiorstwie istnieje powszechne przekonanie o jego wyjątkowości i specyficzności w kontekście japońskim. To powszechne przekonanie o wyjątkowości dotyczy świadomości istnienia pewnych cech organizacji, zarządzania i zachowań pracowniczych uważanych za specyficzne dla tego przedsiębiorstwa. Oficjalnie kierownictwo twierdzi, że pracownicy M posiadają dużą niezależność w planowaniu pracy oraz we wprowadzaniu własnych pomysłów i wniosków, struktura organizacyjna jest zdecentralizowana i pozwala na oddolną aktywność w tym również w postaci otwierania własnych filii przedsiębiorstwa. Ta filozofia wyjątkowości jest podkreślana często podczas różnych uroczystości i rytuałów organizacyjnych, apeli, w relacjach z mediami i badaczami organizacji oraz podczas innych publicznych okazji. Przekazywana jest także nowym pracownikom już w trakcie wprowadzających szkoleń w formie ogólnej, nie podaje się jednak szczegółów tej specyficzności, tzn. jakie konkretnie cechy M. są uważane za specyficzne i wyróżniające firmę od innych przedsiębiorstw? Nowi pracownicy mają trudności z odpowiedzią na to pytanie, dotyczy to również pracowników szeregowych. Trudności te z kolei są dla kierownictwa potwierdzeniem tezy, że firma jest przedsiębiorstwem specyficznym, trudnym do zrozumienia w wielu sferach działalności i sprawiającym z tego względu trudności adaptacyjne.
Badania pokazały, iż specyficzność przedsiębiorstwa jako cecha jego, powszechnie przez pracowników odczuwanej, tożsamości dotyczy tylko trzech elementów:
1. ogólnego odczucia specyficzności (powstałego w trakcie szkoleń pracowników na bazie powszechnego kulturowego założenia 'to przedsiębiorstwo jest specyficzne'),
2. organizacji pracy (działania na poziomie warsztatu nie są specjalnie kontrolowane przez kierowników, co umożliwia pewną autonomię, sprawną komunikację i wykształcenie dobrych stosunków międzyludzkich),
3. językowych form adresu (używa się familiarnych form adresu i neutralnych - niehierarchicznych - form językowych, co przyczynia się do wytworzenia dobrego klimatu organizacyjnego).
Natomiast tak często podkreślana specyficzność struktury organizacyjnej (niezależności filii) oraz systemu awansowania nie była powszechnie odczuwana jako element wspólny tożsamości organizacyjnej. Pracownicy szeregowi nie postrzegają tych cech jako specyficznych, twierdzą, że pod tym względem ich przedsiębiorstwo nie różni się od innych japońskich firm. Natomiast w sposób ironiczny postrzegają oni jako cechy specyficzne M: brak związków zawodowych w firmie oraz niemożność wpływania na płace, które ustalane są odgórnie bez konsultacji z pracownikami (patrz Tab.3).

Tab. 3. Specyficzne cechy przedsiębiorstwa M. postrzegane przez kierowników i szeregowych pracowników (wg. Konecki, 1994: 156).


x - cecha postrzegana
o - cecha nie postrzegana
(+;-) - zgodność bądź niezgodność w postrzeganiu pewnych cecha przedsiębiorstwa jako specyficznych dla firmy M.
Badania pokazały zatem, że tożsamość organizacyjna poprawnie skonstruowana i podtrzymywana musi uporać się z problemem wpływu struktury organizacyjnej, która dzieli pracowników na grupy (np. kierowników i pracowników szeregowych) oraz wytwarza odmienne i związane ze strukturą organizacyjną perspektywy poznawcze i postrzeżeniowe rzeczywistości organizacyjnej. Struktura organizacyjna wespół z innymi czynnikami może przyczyniać się zatem do pewnych 'pęknięć' i paradoksów w tożsamości organizacyjnej, która może być niejednorodna.



Pytania kontrolne sprawdzające wiedzę.
1. Podaj definicję tożsamości organizacyjnej?
2. Jakie są rodzaje tożsamości organizacyjnej?
3. Co to jest 'ogniskowanie tożsamości'?
4. Wymień aspekty organizacji na które wpływa tożsamość organizacyjna.
Pytania kontrolne - ćwiczeniowe.
1. Poszukaj innych przykładów empirycznych na ograniczającą siłę dawnej tożsamości, nie pozwalającą na zbudowanie nowej strategii firmy (na podstawie Przykładu 1).
2. Jak powinien postąpić wg Ciebie prezes firmy w której mamy do czynienia z paradoksalnym konfliktem tożsamości organizacyjnej (na podstawie Przykładu 2)?
3. Jak sądzisz co jeszcze mogło przyczynić się do niespójnego obrazu tożsamości organizacyjnej przedstawionego w Przykładzie 3?
4. Jak wykorzystać strukturę organizacyjną dla wytworzenia tożsamości organizacyjnej (w odniesieniu do Przykładu 3)?


Bibliografia

Stuart A. and Whetten D. (1985) Organisational identity, in: Staw B., Cummings L. (eds.) Research in Organisational Behavior, 7: 263 - 295. Greenwich, CT: JAI Press.
Ashfort B., Mael F. (1989) Social identity and the organisation, Academy of Management Review, 14: 20 - 39.
Brown L. (1991) Capture and Culture: Organizational Identity in New York Blue Cross. Journal of Health Politics, Policy & Law, 16: 651 - 670.
Christensen, L. (1995) Buffering organizational identity in the marketing culture. Organization Studies, 16: 651 - 672.
Duton J., Dukerich J. (1991) Keeping an eye on the mirror: The role of image and identity in organisational adaptation, Academy of Management Journal, 34: 517 - 554.
Duton J., Dukerich J., Harquail C. (1994) Organisational images and member identification, Administrative Science Quarterly, 39: 239 - 263.
Elsbach K., Kramer R. (1996): Members responses to organizational identity threats: encountering and countering Bussines Week ranking, Administrative Science Quarterly, 41: 442 - 476.
Elsbach K. (1994) Managing organisational legitymacy in the California cattle industry: The effectiveness of verbal accounts, Administraive Science Quarterly, 39: 57 - 88.
Gatewood R., M. Gowan, G. Lautenschlager (1993) Corporate Image, Recruitment Image, and Initial Job choice Decision. Academy of Management Journal, 36: 414 - 427.
Gioia D., Thomas J. (1996) Identity, Image and Issue of Interpretation: Sensemaking during strategic change in Academia, Administrative Science Quarterly, 41: 370 - 403.
Gustafson L., Reger R. (1995) Using organizational identity to achieve stability and change in high velocity environments. Academy of Management Journal, Best Papers Proceedings 1995: 464 - 468.
Holmer - Nadesan, M. (1996) Organizational identity and space of action, Organization Studies, 17: 49-81.
Hostager T., Al-Khatib J., Dwyer M. (1995) National, social and organizational identity: The effective managerial exploration of diversity. International Journal of Management, 12:297 - 304.
Konecki (1994) 'Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw. Studium socjologiczne'. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Konecki K. (1997) The social construction of enterprise strategies. Consequences of privatization, w: Journal for East European Management Studies, Vol. 2, No 2: 121 - 138.
Konecki K. (1999) Transformacja tożsamości organizacyjnej. Master of Business Administration, nr 4.
Konecki K. (2000) Odporność na zmianę. Główne czynniki zmian tożsamości organizacyjnej w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych. Referat wygłoszony na konferencji "Socjologia gospodarki" Instytut Socjologii UŁ, październik 2000.
Kostera M. (1996) Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: PWE.
Morgan G. (1997) Obrazy organizacji. Warszawa: PWN.
Obłój K. (1998) Konkurencja i zachowanie strategiczne. Ograniczenia w postrzeganiu konkurencji i ich wpływ na zachowania strategiczne. Master of Business Administration, 4: 19 - 22.
Sarason Y. (1995) A model of organizational transformation: The incorporation of organizational identity into a structuration theory framework. Academy of Management Journal, Best Papers Proceedings 1995: 47 - 51.
Schmidt G. (1995) Technological Change, Enterprise Culture and Social Rationalization, in: Cros Cultural Perspectives of Automation, (eds.) Ai Yun Hing, Poh - Kam Wong, Gert Smidt, Edition Sigma.
Strategor (1995) Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość.Warszawa: PWE.
Strauss A. (1969) Mirrors and Masks. The Search for Identity. San Francisco: The Sociology Press.
Strauss A. (1993) Continual Permutation of Action, New York: Aldine the Gruyter
Szacki J. (1981) Historia myśli socjologicznej, Warszawa: PWN.
Szczepański J. (1972) Elementarne pojęcia socjologii. Warszawa: PWN.
Weick K. (1995) Sensmaking in Organisations, Newbury Park, CA: Sage.

Abstract

The paper concentrates on a detailed description of a concept of an organisational identity. The concept has become more and more popular in research on organisations and management. There are also presented relations of the organisational identity to other organisational phenomena such as organisational changes, a personal identity, an organisational identification and organisational legitimisation. The specific problems of organisational identity will be shown by empirical examples at the end paper.




Przypisy


1 Tekst ten napisano w ramach projektu badawczego "Organizational Identity of Polish Enterprises. Consequences of privatization" wspieranego przez 'Research Support Scheme of the Open Society Support Foundation', grant No: 1143/1998.
2 Badania pokazują (Gatewood, Gowan, Lautenschlager, 1993), że decyzje odnośnie podjęcia pracy w jakiejś firmie ściśle wiążą się z percepcją ogólnego wizerunku organizacji oraz wizerunku powstałego w trakcie procesu rekrutacji (np. poprzez ogłoszenia w prasie). Pozytywny wizerunek wytworzony w trakcie procesu rekrutacji miał większy wpływ na intencje podjęcia pracy w danej firmie niż ogólny wizerunek tej firmy jaki wcześniej posiadał aplikant.
Obydwa typy wizerunku zależą od ilości informacji o danej firmie (tj. prostej ekspozycji aplikanta na informacje o firmie), którą kandydat posiada lub otrzymał w czasie rekrutacji. Im większą ilość informacji otrzymuje aplikant tym bardziej pozytywny wizerunek firmy i w konsekwencji tym większa chęć do podjęcia pracy w danej firmie.
Obydwa rodzaje wizerunków są zwykle postrzegane niezależnie, dlatego też firmy posiadające mniej pozytywny ogólny wizerunek mogą z sukcesem konkurować z innymi firmami w zdobywaniu pracowników poprzez zwiększenie podawanych informacji o firmie w trakcie procesu rekrutacji (np. pozytywnych informacji w ogłoszeniach prasowych) i w konsekwencji poprzez zwiększenie podawanych informacji o firmie w trakcie procesu rekrutacji (np. pozytywnych informacji w ogłoszeniach prasowych) i w konsekwencji poprzez wytworzenie pozytywnego wizerunku firmy w trakcie procesu rekrutacji i selekcji.
3 Podobnie poglądy ma A. Strauss (1969) w odniesieniu do tożsamości człowieka. Tożsamość podlega transformacjom podczas tzw. punktów zwrotnych, czyli przypadków krytycznych, które zmuszają jednostki do refleksji wskazującej na to, że jednostka nie jest już tym kim była w przeszłości. Jej plany działania i kariery rozsypują się (j.w.: 93, por. także Strauss, 1993: 44 - 45). Dochodzi do kształtowania nowego wizerunku siebie, nowej tożsamości. Podobne punkty zwrotne mogą wystąpić w organizacjach. Zapoczątkować je mogą: kryzys ekonomiczny, prywatyzacja, spowodowanie katastrofy ekologicznej, krytyka ze strony opinii publicznej i mass - mediów, itp. (por. Konecki, 1999).
4 W innych badaniach zaobserwowano odmienną sytuację, iż silna dawna zinterpretowana zewnętrzna tożsamość wpływa negatywnie na wypracowanie racjonalnej strategii uwzględniającej w pełni aktualne uwarunkowania rynkowe (zob. Załączniki, Przykład 1, oraz Konecki, 1997). Jej przezwyciężenie wydaje się wymagać pewnego czasu i wystąpienia punktu zwrotnego w dziejach organizacji związanego z wystąpieniem jakichś krytycznych zdarzeń.
5 Wg. badań psychologów społecznych nad tożsamością indywidualną, jednostki mogą w sytuacji zagrożenia zareagować na negatywne informacje płynące z otoczenia i zagrażające ich percepcji tożsamości w dwojaki sposób:
1. Poprzez taktykę kategoryzacji, w której wybierają kategorie przynależności społecznej nie zagrażające ich tożsamościom. Jeśli np. tożsamość osoby - profesora Uniwersytetu Łódzkiego- jest zagrożona poprzez niskie notowania tegoż Uniwersytetu w różnych rankingach, osoba ta może wówczas bardziej podkreślać swoje inne profesjonalne afiliacje, np. przynależność do międzynarodowego towarzystwa naukowego.
2. Poprzez kategoryzację w której osoby podwyższają wartość swoich społecznych tożsamości podkreślając przynależność do tych kategorii, które są wyżej notowane w porównaniu z innymi grupami. Członkowie grup o niższym statusie mogą ulepszać swój status poprzez wybór odmiennych grup z którymi mogą być porównywane. Zatem kategoryzacje ściśle związane są tutaj z procesami porównywania (j.w.: 447).

Powrót do spisu publikacji

© Krzysztof Konecki