Tworzenie proefektywnościowej kultury organizacyjnej.

Prof. dr hab. Krzysztof Konecki
Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania UŁ

Tworzenie proefektywnościowej kultury organizacyjnej.

Wstęp

W poniższym tekście przedstawimy socjologiczne ujęcie kultury organizacyjnej, które może być przydatne dla diagnozy tej kultury i zarządzania kulturą, a nawet zarządzania całą firmą. Przedstawimy też narzędzia diagnozy kultury organizacyjnej oraz zasady tworzenia kultury organizacyjnej. Wychodzimy z założenia, że nauki społeczne, w tym socjologia, może spełniać co najmniej funkcję diagnostyczną, a nawet, jak niektórzy sądzą, funkcję przewidywania zachowań (Malewski, 1975), która może być podstawą dla konkretnych działań praktycznych. W tekście przedstawimy następujące problemy:

Misję firmy i jej strategię personalna jako podstawę tworzenia kultury organizacyjnej. Zarys programu satysfakcji klienta.
Pojęcie kultury organizacyjnej. Rodzaje ujęć kultury (kultura jako zmienna niezależna, jako zmienna zależna i jako podstawowa metafora). Metody socjologicznej diagnozy kultury organizacyjnej (case study - wywiad swobodny i obserwacja uczestnicząca, kwestionariusz badawczy).
Relacja kultury do procedur zarządzania zasobami ludzkimi. Kulturowe znaczenie procedur i reguł zarządzania (wpływ indywidualizmu, uniwersalizmu, skłonności analitycznych i hierarchii na procedury ZZL).
Kultura proefektywnościowa i jej tworzenie - wskazówki praktyczne (grupowe formy organizacji pracy, selekcja pracowników, oceny pracownicze, wynagradzanie i motywowanie pracowników).

1. Misja firmy.

Wszelkie rozważania o budowie lub zmianie kultury organizacyjnej firmy należy rozpocząć sformułowania misji firmy lub jej diagnozy, jeśli nie jest ona sformalizowana w jakiś sposób. Misja firmy może być określona jako odpowiedź na dwa pytania:

Kim jesteśmy?
Dokąd zmierzamy?

Pytanie 'Kim jesteśmy?' dotyczy naszej tożsamości. Tak jak każdy człowiek musi sobie odpowiedzieć na to pytanie, 'kim jestem?' by móc wchodzić w interakcje z innymi lub działać w różnych kontekstach społecznych, tak również menedżment firmy musi odpowiedzieć na pytanie 'co odróżnia naszą firmę od innych?' i co stanowi, w konsekwencji, jej przewagę konkurencyjną w stosunku do innych firm z danej branży. Misja wiąże się ściśle ze sformułowaną strategią działania firmy. Jest podstawą dla budowania i realizacji strategii, bowiem działa jak drogowskaz dla działań. W misji zawarte są podstawowe wartości danej kultury, np. taką wartością może być 'satysfakcja klienta'. Jeśli podejmiemy decyzję o przyjęciu określonej podstawowej wartości 'jesteśmy firmą wyróżniającą się wysoką satysfakcją klienta', oraz głównego celu organizacyjnego 'naszym celem jest osiągnięcie najwyższego wskaźnika satysfakcji klienta w naszej branży', należy następnie zdefiniować 'Kim jest klient?'. W jednej z dalekowschodnich firm klienta zdefiniowano następująco¹ :

klient jest najważniejszą osobą w naszej pracy;
klient jest niezależny od nas - my zależymy od niego
klient nie przeszkadza nam w naszej pracy - jest jej celem
klient czyni nam uprzejmość dzwoniąc do nas - my nie czynimy uprzejmości służąc mu, itd.

Następnie ważne jest zdefiniowanie co to znaczy 'zadowolenie klienta':

Zadowolenie klienta to zestaw trzech czynników - dobrego produktu, dobrego serwisu i dobrej obsługi klienta
Zadowolony klient to taki, który otrzymał dokładnie to co oczekiwał
Entuzjastycznie nastawiony klient to taki, który otrzymał więcej niż się spodziewał.

Zadowolenie klienta obejmuje między innymi także:

sposób w jaki załatwia się problemy,
sposób w jaki mówisz,
sposób w jaki kontaktujesz się z klientami,
sposób w jaki się ubierasz,
sposób w jaki odpowiadasz na telefon
sposób w jaki współpracujesz z kolegami,
porządek w miejscu pracy
czy można na tobie polegać
grzeczność
entuzjazm

Pamiętajmy, że satysfakcja klienta wpływa na powtarzalność zakupów, lub zwiększoną częstotliwość korzystania z naszych usług. Usatysfakcjonowani klienci to klienci lojalni (powtórne zakupy). Ma to także znaczenie przy przekazywaniu pozytywnych informacji o produkcie innym klientom, chodzi o tzw. rekomendację klientów. Klient zadowolony będzie często nieświadomie reklamował nasz produkt, chwaląc go i przekazując informacje swoim znajomym w bezpośrednich interakcjach. Pamiętajmy, że reklama przekazywana w bezpośredniej interakcji jest najbardziej efektywna. Satysfakcja klienta wpływa zatem na sprzedaż. Natomiast jeśli klient jest niezadowolony to istnieje niebezpieczeństwo, że również będzie powtarzał i dystrybuował niepochlebne informacje o naszej firmie i naszych usługach. Na podstawie sformułowanej misji należy zdecydować się na określony model polityki personalnej, który będzie wzmacniał wartości zawarte w misji firmy. M. Kostera (1994) wyróżnia dwa podstawowe modele polityki personalnej, realizujące określoną strategię zarządzania zasobami ludzkimi opartą, z kolei, na określonej strategii organizacji:model sita i kapitału ludzkiego. Model sita jest oparty na wartościach rywalizacji i konkurencji pomiędzy pracownikami od początku zatrudnienia a więc od rekrutacji a skończywszy na dalszym rozwoju kariery organizacyjnej. Model ten, wg M. Kostery, można zastosować, po racjonalnym rozważeniu, w określonym otoczeniu rynkowym. Korzystny jest dla niego rynek pracy pracodawcy, gdy poszukujących pracy jest nadmiar w stosunku do istniejących miejsc pracy. Należy też wziąć pod uwagę, otoczenie prawne, które powinno pozwalać na swobodne dysponownie personelem (głównie chodzi o niskie koszty zwalniania pracowników). 'Kolejnym wymiarem otoczenia, który trzeba wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy - a więc czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował.' (Kostera, 1999: 26). Otoczenie instytucjonalne, jako warunek wdrożenia modelu sita, dotyczy analizy systemu szkolnictwa, które powinno zapewniać dostarczenie wykwalifikowanych kadr, by firmy same nie musiały ich szkolić. Bardzo ważnym elementem wyboru określonego modelu polityki personalnej jest wzięcie pod uwagę racji strategicznych. 'Model sita koresponduje ze strategią lidera kosztowego. A więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów' (j.w.:27, patrz również Tablica 1 poniżej, wg Kostera, 1999:, s. 38 - 39). Chodzi tutaj o obniżenie kosztów pracy, między innymi poprzez stosowanie elastycznych form zatrudnienia, np. telepracy, zatrudnienia tymczasowego, dorywczego, 'pracy na wezwanie', kontraktowania pracy, itp. Bardzo ważna jest selekcja pracowników sprawdzająca efektywność kandydatów do pracy w ich poprzednich miejscach pracy. M. Kostera twierdzi, iż model sita jest realizowany przez wiele sieci barów i restauracji, jeśli pracownik się nie sprawdzi jest natychmiast zwalniany (j.w.).

Tablica 1. Typ strategii a dobór kryteriów w narzędziach polityki personalnej.

Typ strategii organizacji	Dobór elementów systemu personalnego
LIDER KOSZTOWY	Model sita Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy. Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością. Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny. Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody pieniężne, degradacje i zwolnienia. Rozwój: kształcenie specjalistyczne - uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie.
MARKA WYROBU	Model kapitału ludzkiego Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy. Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa - długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie. Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen. Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.

Źródło: Kostera M., 1999, Zarządzanie personelem . Warszawa: PWE, s. 38 - 39.

Model kapitału ludzkiego wiąże się z wartościami lojalności, zaangażowania i współpracy. 'Pracownicy są przyjmowani do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym mają spędzić sporą część swego życia, tworzyć i rozwijać się. Przyjmuje się więc do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, lecz takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne są samodoskonalenia i współpracy' (j.w.:28). Pracowników raczej się nie zwalnia. Istnieje tutaj założenie, iż człowiek 'ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju... rozwój a nie konkurencja jest podstawowym bodźcem' (j.w.). Model ten odwołuje się do zaspakajania potrzeb wyższego rzędu, zgodnie z koncepcją A. Maslowa, a szczególnie do potrzeby samorealizacji. Zastosowanie tego modelu jest możliwe w każdych warunkach otoczenia. Model zmierza w kierunku zapewnienia bezpieczeństwa socjalnego pracownika, zatem ograniczenia prawne (niekorzystne dla pracodawcy prawo) i społeczne (silne związki zawodowe) nie mają nań wpływu. Również otoczenie instytucjonalne (słaby system szkolnictwa) nie jest tutaj ograniczeniem, bowiem firmy same kształcą pracowników, przeznaczając dużo środków na kształcenie, szczególnie na szkolenia rozwojowe i ogólne. Model ten jest zbieżny ze strategią konkurencji poprzez markę. Marka zwykle jest znana i kojarzy się z pewnymi pozytywnymi cechami produktu lub usługi (Volvo - bezpieczeństwo; Mercedes - niezawodność; Levi's - oryginalne jeansy; Omega - trwałość). Cena produktów jest zwykle wysoka. Klienci są gotowi zapłacić za tą wysoką jakość (sygnowaną przez marki) więcej. Zysk uzyskany głównie dzięki wysokiej cenie, jest przeznaczany, między innymi, na rozwój personelu. Realizacja modelu polityki personalnej typu 'kapitał ludzki' jest kosztowna. Przeznacza się dużo przychodów na szkolenia pracowników i ich rozwój, również ogólny. 'Lider kosztowy nie powinien stosować tego modelu, gdyż oznaczałoby to utratę przewagi konkurencyjnej i wysokie koszty powodujące straty' (Kostera, 1999: 30). W Polsce, wg M. Kostery jest stosowany model mieszany. Przyjęcia pracowników (rekrutacja i selekcja) są realizowane wg modelu sita, natomiast po przyjęciu pracownika zarządzanie ludźmi jest realizowane wg modelu kapitału ludzkiego, pracownicy generalnie nie są zwalniani i nie ma konkurencji o stanowiska. Pracownik nieefektywny jest przesuwany na inne stanowisko. Wg M. Kostery taki system jest antyefektywnościowy (j.w.).

2. Pojęcie kultury organizacyjnej.

Kulturę organizacyjną można badać tak jak, w wielu bardzo ostatnio popularnych badaniach porównawczych nad organizacjami ( tzw. "cros - national research" lub "comparative management"), jako zmienną niezależną, czyli jako zewnętrzny czynnik wpływający i determinujący bezpośrednio zachowania pracownicze i menedżerskie w danym kraju. Jest to czynnik praktycznie niemożliwy do zmiany na który bylibyśmy skazani z racji naszego miejsca urodzenia i wychowania. Chodzi tutaj o wpływ wartości, norm społecznych i często nieuświadamianych założeń w danej kulturze na praktyki menedżerskie i działania menedżerów bądź pracowników (zob. Załącznik nr 1, pyt. 1; oraz Przykład 1) . Drugim podejściem do badań kultury organizacyjnej jest model gdzie kultura organizacyjna jest traktowana jako element organizacji uzależniony od istnienia innych elementów organizacyjnych (kultura organizacyjna jest zmienną zależną od innych czynników, (zob. L. Smircich, 1983), np. praw własności i kosztów transakcyjnych [G. Jones. 1983; A. Wilkins, W. Ouchi, 1983] lub działań przedsiębiorcy, liderów organizacyjnych (patrz Przykład 2), skierowanych na wytwarzanie postaw pozytywnych do pracy bądź wytworzenie strategii firmy gdzie określono np. misję firmy wpływającą na wartości i normy uznawane w całej organizacji. Kultura organizacji jest tutaj wytwarzana głównie wewnątrz organizacji (zob. Załącznik nr 1, pyt. 2). Istnieje jeszcze trzeci model analityczny kultury organizacyjnej zwany indeterministycznym modelem analizy (kultura jako podstawowa metafora), gdzie kultura jest traktowana jako byt autonomiczny, niezdeterminowany ani kulturą występującą w otoczeniu danego kraju, ani też innymi niezależnymi od niej czynnikami środowiska wewnętrznego organizacji [Smircich L., 1983; K. Konecki, 1985, Morgan G. 1997: 146 - 152]. Badania w tym ujęciu koncentrują się na eksploracji zjawiska organizacji jako subiektywnego doświadczenia i analizują wzory, które czynią "zorganizowane działania możliwymi". Organizacja jest tutaj społecznie konstruowana. Wzory te obejmują reguły działania wpisane w podstawowe założenia, język, wiedzę oraz symbole takie jak: mity, ideologie, rytuały, opowieści organizacyjne. (por. Konecki, 1992). W perspektywie tej w badaniach stosuje się zwykle metody jakościowe, a przede wszystkim przeprowadza się badania terenowe, studia przypadków (por. Konecki, 2000: 126 - 143). W naszym tekście będziemy korzystać z dorobku trzech powyższych ujęć. Kulturę organizacyjną rozumiemy zatem jako podzielane zbiorowo w danej organizacji i często wywodzące się z otoczenia organizacji systemy wartości i normy, potoczne i często nieuświadamiane założenia oraz związane z nimi, wytwarzane przez członków danej organizacji, reguły działania, a także całą wewnętrzną symboliczną sferę funkcjonowania organizacji. Sfera symboliczna to: język organizacyjny, ideologie, mity, przekonania, systemy wiedzy, rytuały, które występują w danej organizacji (Konecki, 1994). Czynności symboliczne odnoszą się do różnego rodzaju symboli, a symbol to przedmiot posiadający znaczenie lub wartość dla osób nim się posługujących (Kłoskowska, 1980: 78 - 80). W naszym ujęciu należy zatem badać na tym poziomie, rytuały organizacyjne i narzędzia komunikacji wewnętrznej jako procedury zarządzania personelem. Rozróżnienie na czynności symboliczne i bezpośrednie, a więc 'polegające na manipulacji własnym ciałem i wszelkimi przedmiotami zewnętrznymi dla osiągnięcia bezpośrednich i obiektywnych rezultatów...' (Kłoskowska, 1980: 82), byłoby tutaj trudne, a empirycznie jest niewykonalne. Pojęcie kultury organizacyjnej tak przez nas zdefiniowane ma raczej charakter ideacyjny, i może zatem pełnić funkcję integrującą opis jakiejś organizacji czy przedsiębiorstwa oraz jako narzędzie wyjaśniające inne zjawiska organizacyjne. Użycie zintegrowanego pojęcia kultury organizacyjnej i czynników na nią wpływających (Rys. 1) może posłużyć do wyjaśniania procedur zarządzania, w tym 'procedur zarządzania zasobami ludzkimi'.

Rys.1. Zintegrowany model kultury organizacyjnej.

Kultura tak rozumiana i podzielona na różne czynniki wewnętrzne, ściśle ze sobą powiązane, pozwoli nam zbadać wpływ wszystkich tych elementów na stosowanie procedur zarządzania zasobami ludzkimi i odwrotnie (w ramach sprzężeń zwrotnych) procedur zarządzania na kulturę organizacyjną, a nawet dalej na kulturę narodową danego kraju. Praktyki zarządzania zasobami ludzkimi są zarówno biurokratyczną kwintesencją reguł wytwarzanych wewnątrz organizacji (w tym struktur) jak i wartości kultury danego kraju, czy też elementem gry organizacyjnej lub symbolami pewnych zjawisk kulturowych, np. mającymi charakter rytuałów. Związki powyżej wymienionymi elementami mają charakter sprzężeń zwrotnych.

3. ZZL a kultura organizacyjna.

Wydaje się, że analizy i badania kultury organizacyjnej powinny uwzględnić ogólne wartości, szczególnie silnie związane z sytuacją pracy, która wpływa na sposób zarządzania ludźmi. Przyjęte przez nas na początku badań założenia o kierunku wpływów mogą mieć silny wpływ na przyszłe ich wyniki. Dlatego też kierunki wzajemnych wpływów oraz gniazda pętli sprzężeń zwrotnych powinny za każdym razem być ustalane empirycznie. Powołamy się tutaj na koncepcję Hampdena - Turnera i Trompenaarsa (1998) i pokażemy pięć (spośród siedmiu) wymiarów różnicujących te wartości na poziomie kultury narodowej. Wymiary te wg nas najbardziej odnoszą się do kontekstu zarządzania personelem w firmie². Oto one:

uniwersalizm - partykularyzm (Czy działaniami menedżerów rządzą ogólne reguły czy też każdy przypadek decyzyjny wg nich powinien być rozważany jako wyjątkowy, niezależnie od reguły?);
analiza - synteza (Czy menedżerowie są skłonni rozkładać każdy przypadek, zjawiska na części, pojedyncze fakty, zadania, liczby jednostki, punkty, czy też łącząc elementy tworzą z nich nowe ogólne całości i szersze schematy?);
indywidualizm - kolektywizm (Czy ważniejsza jest jednostka, jej rozwój, indywidualne prawa, nagrody, czy też ważniejsza jest zbiorowość, grupa, przedsiębiorstwo?);
równość - hierarchia (Czy ważniejsze jest traktowanie pracowników jako równych czy też akcentowanie hierarchii i władzy tych, którzy rządzą?);
następstwo - synchronizacja (Jaka jest koncepcja czasu wśród pracowników? Czy dla menedżerów najważniejsze jest wykonanie zadania w jak najkrótszym okresie czasu czy też synchronizacja i koordynacja działań?).

4. Diagnoza kultury organizacyjnej - autoanaliza.

By zrozumieć otoczenie i swoje w nim miejsce należy zacząć od autorefleksji i odpowiedzieć sobie na pytanie 'jaka jest nasza kultura organizacyjna'? Bowiem rozumienie innych i otoczenia jest zwykle projekcją samego siebie. Odkrycie tego co stanowi sedno naszej kultury organizacyjnej, a więc naszą tożsamość, pozwoli nam stwierdzić co należy zmienić, czy nie jesteśmy zbyt egocentryczni, a nawet narcystyczni w postrzeganiu siebie? Czy jesteśmy w stanie zobaczyć szerzej sprzężenia zwrotne w systemach w których uczestniczymy? Czy nasza strategia i tożsamość jest dostosowana do aktualnego i dominującego wzorca relacji w otoczeniu? Taka autoanaliza daje nam możliwość uzyskania pewnej mądrości systemowej, pozwalającej przewidywać pewne trendy w przyszłości i dokonywać w organizacji odpowiednich zmian wyprzedzających.
Zarządzając personelem należy sobie najpierw odpowiedź na pytanie: jakie wartości deklaruje kadra kierownicza i pracownicy wykonawczy w badanych przedsiębiorstwach? To zwykle najwyższa kadra kierownicza i menedżerowie decydują o użyciu określonych procedur zarządzania zasobami ludzkimi. Należy zatem badać ich wartości oraz normy, które z nich wynikają. Wartości mogą być badane np. 'metodą dylematów', tj. wyboru określonej decyzji w danej empirycznie opisanej sytuacji (Hampden - Turner, Trompenaars, 1998) lub wyboru stopnia akceptacji określonych wartości (patrz Załączniki). Badany jest tutaj poziom socjetalny, choć wartości te mogą być zróżnicowane na poziomie firm działających w jednej kulturze narodowej. Ponadto może istnieć tutaj zróżnicowanie wartości w spółkach międzynarodowych, gdzie występuje połączenie i wymieszanie różnych kultur narodowych. Wartości byłyby badane wg następujących wymiarów:

uniwersalizm - partykularyzm;
analiza - synteza³;
indywidualizm - kolektywizm;
równość - hierarchia;
następstwo - synchronizacja (Hampden - Turner, Trompenaars, 1998).

Kryteria powyższe zostały wybrane, jak już zostało to wspomniane w poprzednim paragrafie, ze względu na ich wagę w generowaniu wartości zwykle przypisywanych do konstruowania sytuacji i organizacji pracy. Dotyczy to np. uniwersalizmu generującego reguły formalne (biurokratyczne), syntezy generującej myślenie biznesowe w kategoriach systemowych, indywidualizmu generującego nastawiony na jednostkę system motywacyjny, czy równości wytwarzającej określone struktury organizacyjne. Postawienie diagnozy wartości odnoszących się do pracy określi nam jaka kultura organizacyjna występuje w danym przedsiębiorstwie, oraz czy istnieje zróżnicowanie i/bądź sprzeczność kulturowa pomiędzy różnymi poziomami struktury organizacyjnej? Jeśli założymy, że użyte procedury zarządzania personelem wynikają z wartości menedżmentu to może się zdarzyć, że pracownicy wykonawczy deklarują inne wartości niż kierownictwo i użyte procedury, zarówno odnośnie rodzaju jak i wewnętrznej treści procedur (np. kryteria oceny) są niedopasowane do ich postaw i wartości. Niedopasowanie to może być, w pętli sprzężeń zwrotnych, zaczątkiem zmian w systemie organizacyjnym. Badane wartości można zanalizować jeszcze w związku z funkcjonowaniem jednostek na czterech poziomach życia społecznego: poziome makro (naród, państwo, religia), poziom mezo (społeczność lokalna, miejsce pracy), poziom mikro (rodzina, społeczność religijna, związki przyjacielskie), poziom indywidualny (sukces indywidualny, zawodowy, indywidualny awans społeczny). Diagnoza systemu wartości deklarowanych przez poszczególnych pracowników stanowi punkt wyjścia do dalszych analiz. Pamiętajmy, że z wartości wynikają określone normy zachowań, a więc to co nas najbardziej interesuje w zarządzaniu ludźmi. Badanie wartości jest pewnym sposobem ogniskowania kultury organizacyjnej i technicznego przyspieszenia diagnozy.

***

Diagnoza może zostać przeprowadzona przy pomocy ankiety (patrz Załącznik Nr1, pyt. 1) lub jakościowych metod badawczych, np. obserwacji, wywiadu swobodnego, wywiadu grupowego czy strategii badawczej typu case study (zob. Konecki, 2000, 126 - 141). Można też łączyć powyższe narzędzia by mieć pełny wgląd w kulturę organizacyjną danej firmy (triangulacja metod), a więc zbadać wartości, normy, podstawowe założenia oraz sferę symboliczną funkcjonowania organizacji. Strategie badawczą studium przypadku możemy uporządkować i podzielić na cztery fazy.

Przygotowanie planu badań (protocol):
1. określenie wymaganych umiejętności badacza,
2. opracowanie i sprawdzenie projektu badawczego.
Przeprowadzenie studium przypadku:
1. przygotowanie się do zbierania danych,
2. przeprowadzenie obserwacji,
3. przeprowadzenie wywiadów (swobodnych i ewentualnie kwestionariuszowych jeśli je skonstruowano).
Analiza danych uzyskanych ze studium przypadku:
1. Ostateczne skonstruowanie strategii analitycznej i jej zastosowanie.
Sformułowanie wniosków, rekomendacji i konsekwencji płynących z przeprowadzonych badań empirycznych.

Istnieją następujące źródła i typy danych, które zbieramy w trakcie case study: dokumenty, dane archiwalne, wywiady, bezpośrednia obserwacja, obserwacja uczestniczącą, artefakty fizyczne.
Dokumenty mogą być następujące: listy, notatki, plany spotkań, raporty i noty ze spotkań formalnych, raporty badawcze, ogłoszenia, artykuły gazetowe, itp. Dokumenty należy porównywać z innymi danymi, ponieważ wnioskowanie o wydarzeniach, decyzjach, itp. tylko na ich podstawie może być błędne.
Dane archiwalne mogą być użyteczne w wielu studiach przypadku ponieważ obejmują one kroniki, mapy, listy nazwisk, dane sondażowe, dane giełdowe, dane dotyczące klientów firmy, a nawet dane biograficzne (pamiętniki). Badacz powinien zawsze zwracać uwagę na ich dokładność i źródło pochodzenia.
Wywiady są najważniejszym źródłem informacji w studiach przypadku. Rodzaje wywiadów mogą być następujące: wywiad swobodny mało ukierunkowany, swobodny ukierunkowany, swobodny ze standaryzowaną listą poszukiwanych informacji, kwestionariuszowy o mniejszym stopniu standaryzacji, kwestionariuszowy o większym stopniu standaryzacji, wywiad grupowy (focus group interview). Jak widać wywiady mogą być o charakterze swobodnym i mieć charakter standaryzowany, gdzie konstruuje się kwestionariusze wywiadu (por. Gruszczyński, 1991, gdzie znajduje się wiele bardzo przystępnie sformułowanych wskazówek dotyczących konstrukcji pytań i kwestionariusza do wywiadu). Wywiad swobodny umożliwia dotarcie do motywów działania ludzi i znaczeń jakie tym działaniom przypisują. Natomiast wywiad kwestionariuszowy umożliwia nam standaryzację wyników i później wnioskowanie o natężeniu występowania danego zjawiska. Bardzo pomocne w wywiadzie swobodnym jest użycie dyktafonu, oczywiście po uzyskaniu na to zgody respondenta.
Do wywiadu grupowego badacz zaprasza dosyć jednorodną grupę np. kierowników lub robotników czy pracowników administracji i rozpoczyna dyskusję nad jakimś wcześniej przez badacza określonym problemie (problemach), np. nad zmianą organizacyjną, wprowadzeniem nowej technologii w firmie i ewentualnymi problemami z tym się wiążącymi. Badacz uzyskuje tutaj informacje oddające perspektywę danej grupy. Porównując dane uzyskane z grupy robotników, kierowników i pracowników administracyjnych badacz może tworzyć typologie opinii, postaw wobec zmiany, wspólne i różnicujące dla trzech grup obszary wiedzy organizacyjnej i wartości. Dane uzyskane przy pomocy wywiadu grupowego powinny być następnie kontrolowane przy pomocy procedury triangualcji danych. Mogą pojawić się w wywiadzie grupowym pewne determinanty z poziomu dynamiki grupowej, które mogą nie mieć odniesienia do tego co dzieje się poza grupą oraz do tego co myślą oraz jak działają indywidualnie członkowie danej grupy focusowej będąc poza nią.
Obserwacja bezpośrednia dotyczy sytuacji kiedy badacz wizytuje miejsca swych badań terenowych by zbierać dane. Obserwacje te mogą dotyczyć formalnych spotkań a także wizyt mniej zaplanowanych. Badacz wykorzystuje każdą okazję by zaobserwować zachowania uczestników obserwowanego przypadku. Najlepiej byłoby użyć wielu badaczy do obserwacji zewnętrznej by uzyskać większą rzetelność zebranych danych (triangulacja badacza).
Obserwacja uczestnicząca jest przypadkiem gdy badacz uczestniczy w wydarzeniach bądź grupach, które aktualnie obserwuje. Obserwacja tego typu pomaga uzyskać wiele informacji, których badacz w żaden inny sposób by nie uzyskał. Tym nie mniej istnieje tu niebezpieczeństwo zbyt dużego wpływu badacza na obserwowane zjawiska i wydarzenia.
Fizyczne artefakty mogą dotyczyć zbierania w trakcie badań takich obiektów jak: narzędzia, instrumenty, dzieła sztuki, ulotki, broszury, notatniki i innych fizycznych wytworów ludzi. Mieszczą się tutaj także opisy architektury i topografii budynków w danym miejscu badań, a także zdjęcia tych obiektów, które mogą być dalej przedmiotem analizy.

***

Następnie należałoby zdiagnozować wartości dotyczące stricte funkcjonowania organizacji. Bardzo ważne będzie zatem odpowiedzenie na pytanie: Jakie wartości odnoszące się do funkcjonowania organizacji deklarują menedżerowie w badanych firmach? Badane wartości będą dotyczyć przywiązywania określonych priorytetów do następujących aspektów działań organizacji: nacisk na stabilność zatrudnienia, identyfikację pracowników z firmą, planowość działań, innowacyjność, zysk, markę firmy, harmonijne stosunki międzyludzkie, hołdowanie zasadzie równości, umacnianie władzy kierownictwa, ekologiczną produkcję, etyczne postępowanie wobec klientów, itp. (patrz Załącznik Nr1, pyt. 2). Bada się tutaj to co uważa się za najważniejsze w funkcjonowaniu danej organizacji, a więc wartości organizacyjne. Są one badane zarówno w kategoriach oceniających aktualny stan (jak jest) oraz w kategoriach pożądanego stanu (jak powinno być; patrz Załącznik Nr1, pyt. 2). Zdiagnozowany stan pożądany (jak powinno być) trzeba wziąć pod uwagę w sytuacji gdy chcemy wprowadzić nową kulturę organizacyjną. Widzimy wtedy wyraźnie czy postulowana przez najwyższy menedżment kultura jest zbieżna z oczekiwaniami pracowników. Metryczka ankiety pozwala nam zobaczyć i przeanalizować podział wartości w firmie wg stanowisk, wykształcenia, wysokości płacy, itd. Pozwoli nam zdiagnozować czy kultura organizacyjna jest wewnętrznie zróżnicowana i czy podlega procesowi fragmentacji? Ta wiedza jest niezbędna by przygotować się prawidłowo do ewentualnej zmiany kultury organizacyjnej, by wiedzieć gdzie będzie wobec zmiany największy opór, i jak zróżnicować procedury ZZL w stosunku do określonej kategorii pracowników.

5. Związek procedur ZZL z kulturą organizacyjną - wskazówki praktyczne

Następnie biorąc pod uwagę występujące w firmie wartości pracowników oraz wartości organizacyjne oraz porównując je z misją firmy i jej założeniami, oraz pożądaną przez menedżment kulturą organizacyjną, należy opracować określone procedury ZZL. Jeśli wartości istniejącej kultury są zbieżne z pożądaną wizją to należy użyć takich procedur oraz ich treści, które daną kulturę będą wzmacniały. Jeśli mamy do czynienia z sytuacją odwrotną należy przeformułować procedury i ich treść tak by kulturę zmieniać. Oczywiście zmiany będą następowały początkowo powoli, bowiem kultura organizacyjna bardzo silnie opiera się wszelkim zmianom. Choć później może nastąpić nawet wykładnicze przyspieszenie zmian. Procedury ZZL pozwolą odtworzyć się systemowi organizacyjnemu, ale już pod inna postacią. Widzimy, że zmiany będą generowane poprzez użycie procedur ZZL, i to one będą zaczątkiem zmian w pętli sprzężenia zwrotnego. Oczywiście ich twórcy interpretując w określony sposób rzeczywistość organizacyjną sami je konstruują lub wdrażają (zob. Załącznik nr 2). Następnie, dzięki sprzężeniom zwrotnym, zmiany mogą nastąpić nawet na poziomie socjetalnym. Kultura proefektywnościowa, czy też nawet probiznesowa może rozwijać się w danym kraju, dzięki zmianom jakie następują wewnątrz przedsiębiorstw.
Konstruowanie rzeczywistości organizacyjnej może wyglądać tak jak to opiszemy hipotetycznie poniżej. Jeśli np. w firmie dominują wartości indywidualistyczne (rywalizacja, nastawienie na sukces indywidualny, niska akceptacja pracy zespołowej, itp.), a chcemy by firma była raczej kolektywem niż zbiorem rywalizujących indywiduów, to należałoby skonstruować następujące narzędzia ZZL:

Kryteria oceny w procesie selekcji powinny kłaść nacisk na: umiejętności pracy zespołowej, rozległe doświadczenie w pracy w zespołach, umiejętności harmonijnego układania stosunków międzyludzkich, umiejętność współpracy, nastawienie prospołeczne, itp. Podobnie powinny być skonstruowane profile wymaganych cech osobowych dotyczące wszystkich stanowisk. Powinien w nich znaleźć się 'kościec' cech, które promowałyby wybór kandydatów o cechach pro-grupowych. Proces selekcji nie mógłby wtedy być konkursem w którym akcentuje się rywalizację. Preferowaną metodą selekcji byłby wywiad, uniemożliwiający porównywanie się kandydatów. Wywiad powinien być przeprowadzony w sposób bezstresowy, należy unikać tzw. 'stress - interviews'. Wywiad tego typu wywołuje skojarzenia z koniecznością przyjęcia postaw rywalizacyjnych. Rekrutacja powinna kłaść nacisk na wewnętrzny rynek pracy.
Rekrutacja i selekcja oparta na powyższych zasadach pozwala nam stopniowo przyjmować i promować kandydatów najbardziej dostosowanych do preferowanej kultury organizacyjnej w której ważniejsze są wartości grupowe niż wartości indywidualistyczne.
Podobne jak wyżej kryteria ocen musi posiadać system ocen pracowniczych. Powinny być użyte tylko absolutne metody oceny. Najlepiej sprzyjające atmosferze współpracy grupowej byłyby następujące metody: ocena opisowa, punktowa skala ocen, metoda wydarzeń krytycznych i skale behawioralne. Należy unikać metod relatywnych, np. rankingów, czy porównywania parami, które promują indywidualizm i postawy rywalizacyjne. Oceny powinny dotyczyć krótkiego jak i długiego okresu czasu, z akcentem na długi czas oceny.
System motywowania powinien promować pracę zespołową, np. premie dla zespołu za wykonanie zadania grupowego. Premiuje się także pracowników za lojalność wobec firmy. Należy unikać indywidualnego systemu premii lub prowizji, który wzmacnia postawy indywidualistyczne i rywalizacyjne, a często niszczy również postawy prospołeczne w organizacji. Kultury kolektywistyczne wysoko cenią wartości rodzinne. Należy zatem tak skonstruować system socjalny w przedsiębiorstwie by rodziny pracowników zostały włączone w życie firmy i odczuwały troskę firmy o swój los.
Kariery powinny być projektowane tak by promowani na wyższe stanowiska byli pracownicy lojalni i pracujący dłuższy czas w danej firmie. Kariery powinny mieć także charakter poziomy, tj. przesunięć na inne stanowiska, które umożliwiają pracownikom poszerzenie kwalifikacji i rozwój zawodowy. Przy projektowaniu karier należy brać pod uwagę postawy 'równościowe' oraz postawy dotyczące wartości "sprawiedliwości społecznej" w organizacji.
Szkolenia powinny kłaść nacisk na rozwój ogólny, a nie tylko na specjalistyczne kwalifikacje. Zgodnie z zasadą równości szkoleni są wszyscy pracownicy firmy. Kładzie się nacisk na wszechstronność kwalifikacji pracowników, by pracownicy mogli nawzajem zastępować się w pracy w danym zespole, a także przechodzić do pracy w innych działach firmy.

Należy pamiętać, że system procedur jest także systemem sprzężeń zwrotnych. Oczywiście jeśli chcemy podtrzymać istniejącą kulturę indywidualistyczną to w polityce ZZL czynimy dokładnie odwrotnie niż było to wskazane w powyższych punktach wzmacniając wartości indywidualistyczne. Wszystko zależy od interpretacji przyszłości i związanych z nią decyzji kierowników (Turner, 1971). To one są zaczątkiem zmiany organizacyjnej i początkiem pętli sprzężeń zwrotnych. W powyższych wskazówkach socjotechnicznych uwzględniono przykładowo zaledwie jeden wymiar wartości to jest 'indywidualizm - kolektywizm. Należy jednak pamiętać także o pozostałych wymiarach, o których była mowa we wcześniejszych paragrafach, bądź skonstruować, na podstawie obserwacji zachowań pracowniczych, inne wymiary, które najlepiej diagnozują badaną kulturę organizacyjną.

¹Na podstawie materiałów szkoleniowych ze wspomnianej firmy.

²Istnieją również inne koncepcje wymiarów kultury, np. G. Hofstede (1980, 1991). Wyróżnia on następujące wymiary: indywidualizm - kolektywizm, męskość - kobiecość, niski - wysoki dystans władzy, wysoki - niski stopień unikania niepewności oraz wymiar orientacji długoterminowej. Jednak wydaje nam się, ze koncepcja Hampdena - Turnera i Trompenaarsa (1998) jest pełniejsza. Zawiera ona więcej wymiarów odnoszących się do wartości, które nie tylko bardziej odnoszą się do wartości uznawanych przez kierowników i pracowników, ale również do samej praktyki kierowania, jak np. wartości odnoszące się do wymiaru uniwersalizm - partykularyzm.

³Pamiętajmy, że do tego wymiaru wchodzi wyuczona skłonność do 'spontanicznych zachowań społecznych' oparta na wartości zaufania. Skłonność do zachowań tego typu jest kulturowo zróżnicowana (zob. Fukuyama, 1997).

Załączniki (wymaga hasła)

Literatura:

Fukuyama F., 1997, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. Warszawa: PWN.
Gruszczyński L., 1991, Kwestionariusze w socjologii. Budowa narzędzi do badań surveyowych. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego.
Hampden - Turner Ch., A. Trompenaars, 1993/1998, Siedem kultur kapitalizmu. USA Japonia Niemcy Francja Wielka Brytania Szwecja Holandia, Warszawa: Dom Wydawniczy ABC. Hofstede G., 1980, Culture's Consequences. International Differences in Work Related Values. London: Sage.
Hofstede G. , 1991,Cultures and Organizations: software of the Mind. New York: McGraw - Hill (polskie wydanie, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu. Warszawa, 2000, PWE.)
Jones G., 1983, Transaction costs, Property Rights and Organizational Culture: An Exchange Perspective, Administrative Science Quarterly, Vol. 28: 454 -467.
Kłoskowska A., 1980, Kultura masowa, Warszawa: PWN.
Kostera M., 1994 ,Zarządzanie personelem., Warszawa: PWE.
Konecki K., 1985, Kultura organizacyjna, Studia Socjologiczne, 4-3: 237 -258.
Konecki K., 1992a, Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego., Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Konecki K. 1992b W Japońskiej fabryce, Łódź,: Instytut Socjologii UŁ.
Konecki K., 1994, Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych, Łódź, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Konecki K., E. Frączak - Konecka (1998) Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji. Studia Kupieckie, 1.
Konecki K., 2000, Studia z metodologii badań jakościowych, Warszawa: PWN, roz. 7.1.
Konecki K., 2002a, Kultura organizacyjna. Główne perspektywy analityczno - badawcze. W: Szkice z socjologii zarządzania (K. Konecki, P. Tobera, red.) Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego (również www.krzysztofkonecki.prv.pl )
Konecki K., 2002b, Kulturowe uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi. Sprzężenia zwrotne w działaniu, Przegląd Socjologiczny, LI/2
Malewski A., 1975, O nowy kształt nauk społecznych. Pisma zebrane, Warszawa: PWN. Morgan G., 1997, Obrazy organizacji. Warszawa: PWN.
Smircich L. 1983, Concept of Cultures and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, Vol.28: 339 - 358.
Turner B., 1971, Exploring the Industrial Subculture. London: The Macmillan Press Ltd.
Wilkins A., W. Ouchi, 1983, Efficient Cultures. Exploring the Relationship between Cultures and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly, Vol.28:468 - 481.

Powrót