Tożsamość organizacji *
Abstract
The
paper concentrate on a detailed description of an organisational identity
concept, that became more and more popular in research on organisations and
management. There are also presented relations of the organisational identity
to other organisational phenomena as: organisational changes, a personal
identity, an organisational identification, an organisational legitimisation. The
specific problems of organisational identity will be shown by empirical
examples at the end paper.
W artykule przedstawimy pojęcie tożsamości
organizacyjnej, które staje się obecnie bardzo popularne w badaniach nad
organizacjami. Pokażemy także, na podstawie relacji z różnych badań i analiz
organizacyjnych, związek tożsamości organizacyjnej z innymi zjawiskami
organizacyjnymi: zmianą organizacyjną, tożsamością jednostkową i identyfikacją
z organizacją oraz legitymizacją organizacyjną. Na koniec artykułu zostaną
pokazane przykłady ilustrujące niektóre specyficzne problemy tożsamości
organizacyjnej.
1.
Definicje tożsamości organizacyjnej
Nasza tożsamość, czyli nasze wyobrażenie o nas samych jest niejako percepcyjną soczewką, okularami przez które postrzegamy otaczający nas świat. Organizacje również posiadają takie soczewki ogniskujące sposób postrzegania świata przez ich członków i pozwalające interpretować zarówno otoczenie zewnętrzne jak i wewnętrzne środowisko organizacji. Tego typu soczewką jest tożsamość organizacyjna.
Jak jest definiowana tożsamość organizacyjna? Organizacyjna tożsamość obejmuje główne i wyróżniające atrybuty organizacji, między innymi, podstawowe wartości danej organizacji, kulturę organizacyjną, sposoby wytwarzania i produkty (Stuart, Whetten, 1985; Duton, Dukerich, 1991). Dla członków organizacji tożsamość może oznaczać schemat poznawczy lub percepcję głównych i wyróżniających cech organizacji obejmując także jej status w porównaniu do innych organizacji. W konsekwencji zewnętrzne wydarzenia, które kwestionują wyróżniające cechy organizacji mogą zagrozić istniejącej percepcji organizacyjnej tożsamości wśród członków danej organizacji (Duton, Dukerich, 1991; Elsbach, Kramer, 1996).
Duton, Dukerich, Harquail (1994) zaproponowali ostatnio rozróżnienie pomiędzy dwoma typami percepcji organizacyjnej tożsamości, lub mówiąc inaczej dwoma rodzajami wizerunków organizacji:
1. Tożsamość postrzegana przez członków organizacji (members perceived organizational identity; dotyczy ona cech organizacji, które uważane są przez członków organizacji za główne, wyróżniające i trwałe);
2. Zinterpretowany zewnętrzny wizerunek (construed external image; dotyczy on cech organizacji uważanych przez uczestników otoczenia danej organizacji za główne, wyróżniające i trwałe według postrzeżeń członków danej organizacji). Poprzez pararelę do psychologii społecznej można byłoby nazwać ten typ tożsamości ‘jaźnią odzwierciedloną’ organizacji (por. Szacki, 1981: 596- 597 oraz Szczepański, 1972: 137 - 138). Należy podkreślić, iż zinterpretowany zewnętrzny wizerunek jest odbiciem zewnętrznej opinii publicznej, lub opinii interesariuszy (stakeholders) danej organizacji.
Wyżej cytowani autorzy używają pojęcia ‘wizerunek organizacji’, inni natomiast rezygnują całkowicie z użycia tego pojęcia na rzecz pojęć tożsamości które, wg. powyższego rozróżnienia oznacza to samo (zob. Elsbach, Kramer, 1996: 443). Dalej będziemy używali w tym kontekście pojęcia ‘zinterpretowana zewnętrzna tożsamość’zamiast pojęcia ‘zinterpretowany zewnętrzny wizerunek’. Powyższe rozumienie tożsamości ma charakter psychologiczny, bowiem zależy głównie od percepcji członków organizacji.
Pojęcie zinterpretowanej zewnętrznej tożsamości należy wyraźnie odróżnić od pojęcia wizerunku organizacji (corporate image) który przez konsultantów firm jest zwykle określany jako zestaw wrażeń, które organizacja wywiera zarówno na członkach organizacji jak i na uczestnikach otoczenia zewnętrznego organizacji. Badacze marketingu odnoszą pojęcie wizerunku organizacji do postrzegania firmy przez klientów, natomiast specjaliści od zasobów ludzkich badają jak informacje ujawniane podczas procesu rekrutacji kształtują atrakcyjność wizerunku organizacji. [1]/ Ponadto badacze tzw. ‘zarządzania wrażeniami organizacyjnymi’ (organizational impression management) opisują jak różne taktyki podwyższające wizerunek organizacji zmieniają się w zależności od tego jak zewnętrzni obserwatorzy postrzegają organizację i jej działania (Dutton, Dukerich, Harquail, 1994: 249).
Również pojęcie reputacji dotyczy innego zjawiska niż pojęcie tożsamości organizacji. Pojęcie reputacji opisuje cechy i oceny przypisywane danej organizacji przez uczestników otoczenia organizacji w porównaniu do innych firm. Reputacja oddaje pozycję firmy w stosunku do jej konkurentów pod względem wskaźników ekonomicznych oraz instytucjonalnych, jak np. stosowanie się do norm społecznych czy atrakcyjność koncepcji strategicznej firmy (zob. Gatewood, Gowan, Lautenschlager, 1993: 415). Drugi typ organizacyjnej tożsamości wyraźnie, a mianowicie zinterpretowana zewnętrzna tożsamość, akcentuje wpływ postrzeżeń otoczenia (a więc i reputacji) na postrzeżenia członków organizacji, tym nie mniej wpływ ten wyraźnie jest przefiltrowany przez samą percepcję członków organizacji.
Z socjologicznego punktu widzenia organizacje są postrzegane jako kolektywne działanie ludzi. W każdej organizacji w której dochodzi do podejmowania decyzji i działania mamy do czynienia z występowaniem koalicji, gier organizacyjnych, konfliktów, ale i kompromisów pomiędzy głównymi aktorami organizacyjnymi (por. Friedberg, Crozier, 1982). Według autorów pracy ‘Zarządzanie firmą’ (Strategor, 1996) działanie kolektywne w danej organizacji posiada zwykle logikę, która odróżnia ją od działania innych organizacji. Logika ta powstaje i ujawnia się z czasem. Nadaje ona przedsiębiorstu pewną ciągłość, umożliwia każdemu jego identyfikację i, w pewnych przypadkach, identyfikowanie się z nim. To właśnie autorzy nazywają tożsamością (Strategor, 1996: 501; por. także Kostera, 1996: 204). Logikę działania zbiorowego można byłoby zatem zrekonstruować jako zbiór cech przedsiębiorstwa, nadających mu specyficzny, stabilny i spójny wizerunek. Podobnie tożsamość przedsiębiorstwa definiował Konecki (1994: 147) określając je jako wspólny dla pracowników i klientów zestaw sposobów identyfikacji przedsiębiorstwa, jako jednego bytu społecznego wyróżniającego się w danym otoczeniu organizacyjnym.
Tożsamość może łączyć się tutaj z kulturą
firmy i być jej kwinesencją. Jądro tożsamości tkwi w świadomych i
podświadowmych wyobrażeniach, jakie mają pracownicy przedsiębiorstwa o nim
samym i o jego życiu organizacyjnym. Pojęcie ‘tożsamości’ jest więc substratem
zjawisk kulturowych, uwzględniających ideologiczny i psychologiczny wymiar
przedsiębiorstwa (Strategor, 1996: 594). Autorzy pracy zbiorowej ‘Zarządzanie
firmą’ uważają, iż tożsamość organizacyjna odnosi się do świadomości ludzi,
tożsamością zatem tak jak świadomością ludzi można kierować i zarządzać. Dużą
wagę przywiązuje się tutaj do przywództwa organizacyjnego. Tworzenie
tożsamości wymaga aby przywódcy organizacyjni posiadali odpowiednie środki w
postaci reguł i procedur zarządzania (j.w.: 505).
2. Wpływ i związki tożsamości z
różnymi zjawiskami i problemami organizacyjnymi.
Poniżej opiszemy relacje tożsamości organizacyjnej do innych zjawisk i procesów organizacyjnych, nad którymi do tej pory przeprowadzono badania i są już pewne wnioski o charakterze teoretycznym i socjotechnicznym. Punkty te będą dotyczyć tożsamości organizacyjnej oraz wiążących się z nią następujących zjawisk: a/ zmiany organizacyjnej (w tym zmiany strategii), b/ identyfikacji z organizacją oraz tożsamości pracowniczej,
c/ legitymizacji organizacyjnej.
2.1. Tożsamość a zmiana
organizacyjna.
Tworzenie odpowiedniej tożsamości przedsiębiorstwa bądź jej zmianę powinno poprzedzić badanie już istniejącej tożsamości. Można ją zbadać poszukując, przy pomocy pogłębionych wywiadów, elementów ogniskujących działalność danego przedsiębiorstwa. Ogniskowanie tożsamości organizacji można zdefiniować jako dynamiczny proces, w którym aspiracje i działania uczestników danego systemu ekonomicznego i społecznego skupiają się wokół tego samego czynnika, tworząc kościec tożsamości. Elementami ogniskującymi tożsamość mogą być:
·
produkt lub dziedzina działalności, na której opiera
się specjalność przedsiębiorstwa i, w konsekwencji zawodowe specjalności
pracujących w nim ludzi;
·
sposoby zachowań lub szczególne kompetencje;
·
jakiś kierownik, charyzmatyczny przywódca lub grupa
kierownicza, których całe przedsiębiorstwo zna i których popiera.
Element ogniskujący wpływa na wybór typu strategii przedsiębiorstwa (j.w: 547). Sugeruje się zatem, że pomiędzy strategią a tożsamością istnieje ścisły związek (patrz Załączniki do artykułu, Przykład 1). Wpływ tożsamości na strategię może być zapośredniczony poprzez związek tożsamości z działaniem strategicznym menedżerów (por. Obłój, 1998:21 - 22). Tożsamość może ograniczyć postrzeganie rynku w kategoriach ‘konkurencji’. Pierwotne wybory strategiczne oraz sformułowanie misji w kategoriach raczej w ideologicznych niż rynkowych na początku istnienia firmy silnie ograniczają póżniej możliwości adaptacyjne. Budowanie nowej strategii ma przede wszystkim funkcjonalny charakter wobec budowania tożsamości organizacji (j.w.). Tożsamość wpływająca na działanie oraz zwrotna relacja wpływu działania strategicznego menedżerów na tożsamość prowadzi do zmiany struktury organizacyjnej, tj. reguł organizacyjnych oraz alokacji jej zasobów (Sarason, 1995).
Rys.1 Ogniskowanie a zmiany tożsamości organizacyjnej (wg. Strategor, 1996: 554).
|
strategicznych
istniejącej tożsamości
Czy istniejąca
tożsamość jest
odpowiednia ·
Jeśli jest ona odpowiednia,
ale zbyt mało wyraźna, należy ją WZMOCNIĆ ·
Jeśli jest ona właściwa, ale
z punktu widzenia dynamiki strategii zbyt wąska należy ją POSZERZYĆ ·
Jeśli jest ona
nieodpowiednia, należy: STWORZYĆ NOWĄ RÓWNOLEGŁĄ TOŻSAMOŚĆ w
przypadku, gdy zamierzenia
strategiczne nie są zbyt silnie
powiązane LUB ODDZIAŁYWAĆ NA NIĄ, jeśli czas nie gra
istotnej roli ALBO W OSTATECZNOŚCI ZNISZCZYĆ JĄ, jeśli czynnik czasu jest ważny |
Dla zmiany tożsamości fundamentalne znaczenie posiadają przywódcy organizacyjni. Władza, a więc możność podejmowania najważniejszych decyzji w organizacji, mówiąc inaczej system decyzyjny, i tożsamość wydają być się ze sobą ściśle powiązane. Sformalizowane lub zbiurokratyzowane procesy decyzyjne utrudniają kształtowanie się tożsamości typu menedżerskiego i rodzą tendencje do utrwalania się tożsamości biurokratycznej. Jeśli tożsamość się zmienia, np. pod wpływem pojawienia się silnego przywódcy charyzmatycznego, to zbytnie sformalizowanie procesów decyzyjnych i ich bezosobowy, biurokratyczny charakter ulegają rozbiciu (j.w: 571).
Należy podkreślić, iż pomiędzy strukturą organizacji a tożsamością mogą również występować silne obustronne związki. Wpływ ten dokonuje się poprzez określony podział władzy, zapisany często w dokumentach organizacyjnych, a więc przyjmujący formę symboliczną, ale i legitymizującą aktualną władzę i tożsamość organizacji. Tożsamość może wpływać na strukturę nastepująco, np. tożsamość typu menedżerskiego zwykle wiąże się z elastyczną i zdecentralizowaną strukturą, natomiast tożsamość biurokratyczna wiąże się z mocno zhierarchizowaną strukturą formalną o charakterze mechanistycznym. Jeśli chcemy zmienić tożsamość należy zatem zmodyfikować schemat struktury organizacyjnej (j.w.). Często też struktura organizacyjna może doprowadzić do wewnętrznych sprzeczności w tożsamości organizacyjnej, kiedy tożsamość jest inaczej rozumiana na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej (patrz Załączniki do artykułu, Przykład 3). Nie oznacza to, że przedsiębiorstwo nie może istnieć z wewnętrznym konfliktem tożsamości (patrz Załączniki do artykułu, Przykład 2).
Tożsamość organizacji może być podtrzymywana poprzez praktykę tzw. ‘autokomunikacji’ organizacji (self - referential closure). Dział marketingu czy Public Relations poprzez swe badania marketingowe, analizy wizerunku i reklamę wytwarza specyficzne lustro w którym organizacja się przegląda, tj. ocenia, potwierdza i rozpoznaje siebie jako kulturowo wyodrębniony podmiot zainteresowany jednocześnie potrzebami rynku (Christensen, 1995: 666 - 667). “Sporządzane przez organizację zestawienia liczbowe i wykresy dotyczące tendencji rynkowych, pozycji konkurencyjnej , prognoz sprzedaży, dostępności surowców itp. naprawdę są projekcjami zainteresowań i trosk samej organizacji. Odzwierciedlają one to, jak organizacja rozumie siebie. Właśnie za pomocą tego procesu odwoływania się do samych siebie członkowie organizacji mogą ingerować we własne funkcjonowanie, a zatem uczestniczyć w tworzeniu i zachowywaniu własnej tożsamości” (Morgan, 1997: 281 - 283). Funkcja marketingu, poprzez metakomunikat płynący z jej działania do pracowników danej firmy, pomaga organizacji stworzyć pewną barierę wobec otoczenia chroniąc i potwierdzając tożsamość danej organizacji jako słuchającej potrzeb klientów, dostosowującej się do ich wymagań, zainteresowaną wzrostem sprzedaży danego produktu lub usługi. Wiąże się to także z występowaniem i konstruowaniem proaktywnych działań (np. zróznicowanie modeli produktu), tj. wyprzedzających wystąpienie nowych i faktycznych potrzeb klientów. Organizacja może zatem ‘udomowić’ rynek zanim doprowadziłby on poprzez swoją dynamikę (nieoczekiwaną zmianą potrzeb klientów) do zmiany bądź naruszenia jej tożsamosci.
Odpowiedzmy teraz na pytanie jak pojęcie tożsamości funkcjonuje w związku z badaniami nad zmianą organizacyjną? Zmiana strategii organizacji, będąca podstawą zmian we współczesnych organizacjach, lub podstawą funkcjonowania organizacji wiązana jest często ze zmianą jej tożsamości.
By tożsamość została zmieniona już samo wyobrażenie przyszłego wizerunku organizacji (dotyczącego np. przyszłej jakości pracy, produkcji, stopnia innowacyjności, prestiżu, ekonomicznego statusu, itp.) przyczynia się do zmiany aktualnej tożsamości (Gioia, Thomas, 1996: 394) Wiąże się to zapewne z tworzeniem nowej, tzw. wizji organizacji, która powoduje zachwianie aktualnych przekonań członków organizacji oraz ukazuje nowe kierunki działań. Tożsamość byłaby zatem, w przeciwieństwie do tego co twierdzą Dutton i Dukerich (1991), bądź Christensen (1995), zjawiskiem nie trwałym a względnie trwałym. [2]/ Przyszły wizerunek wpływa również pozytywnie na bardziej strategiczne myślenie w organizacji, w przeciwieństwie do koncentracji członków organizacji na wizerunku obecnym, która to koncentracją bardziej sprzyja myśleniu ‘politycznym’ zorientowanym na utrzymanie status quo, niż myśleniu strategicznym, zorientowanym na całościową zmianę.
W świetle badań (Gioia, Thomas,
1996) należałoby także zwrócić uwagę na to, iż organizacje mogą naśladować inne
firmy, które odniosły sukces. Może do tego prowadzić technika tzw. benchmarkingu
(por. Strategor, 1996: 73 - 77). Naśladownictwo zatem paradoksalnie
powoduje tutaj eliminację jedego z najważniejszych czynników koncepcji
tożsamości, tj. unikalności, czy też ‘czynnika wyróżniającego od innych’. Zatem
element definicji tożsamości,
‘wyróżniające cechy organizacji’, powinien być tutaj zmieniony na: ‘wyróżniające
cechy organizacji, które przynoszą jej sukces’, wtedy bowiem nie
wymagają zmiany. Jeśli jakieś unikalne cechy organizacji nie przynoszą sukcesu,
organizacja może naśladować inne firmy by odrobić straty wynikłe z
podtrzymywania nieefektywnej tożsamości.
Bardzo interesujący wynik badań wskazuje na to, iż silna tożsamość organizacyjna wpływa na interpretacje kwesti problematycznych w organizacji jako kwestii strategicznych, a nie politycznych. Zatem, nie słaba a silna tożsamość, wg autorów, wpływa pozytywnie na zmiany strategiczne i działania proaktywne w organizacji ( j.w.: 396 - 397). Ponadto silna tożsamość koreluje pozytywnie z bogatszymi strukturami wymiany informacji, gdzie występuje mniejsza formalizacja a większa partycypacja i natężenie interakcji. Wszystko to może wpływać na innowacyjne podejście do planowania i projektowania przyszłości organizacji. [3]/
Tab.1. Pytania do kwestionariusza pomocne w badaniu siły tożsamości organizacji (zrekonstruowane na podstawie Gioia, Thomas, 1996: 401).
SIŁA TOŻSAMOŚCI
|
|
Poniższym
pytaniom są przypisywane odpowiedzi na siedmiopunktowej skali Likerta, czyli
przy każdym pytaniu odpowiadamy cyfrą od 1 do 7 w zależności od siły naszej
zgody na sugerowaną w pytaniu odpowiedź pozytywną. Siła tożsamości wzrasta
wraz z większą ilością punktów. |
|
1. Czy
najwyższe kierownictwo silnie odczuwa tradycję i zna historię organizacji P.
firmy? 2. Czy
kierownicy w P. firmie odczuwają dumę z celów i misji firmy? 3. Czy
najwyższe kierownictwo odczuwa, iż P. firma zajmuje znaczącą pozycję w
branży? 4. Czy
najwyższe kierownictwo posiada jasno zdefiniowany zbiór celów do osiągnięcia
przez firmę? 5. Czy
są w P. firmie kierownicy, którzy znają dobrze historię firmy i tradycję? 6. Czy
P. firma posiada pracowników, którzy się z nią silnie identyfikują? |
Oprócz wpływu siły tożsamości na myślenie o kwestiach organizacyjnych w sposób strategiczny i ofensywny, a nie polityczny i defensywny, ma także wpływ typ tożsamości, tj. czy jest to typ utylitarny (organizacja nakierowana przede wszystkim na zysk i agresywną konkurencję, dostosowującą wszelkie działania do kategorii zysku), czy normatywny (nakierowanie przede wszystkim na przestrzeganie norm i procedur organizacyjnych, orientacja na ideologie i wartości). Jeśli najwyższy menedżment postrzega swą instytucję jako utylitarną i ofensywną będzie on widział kwestie organizacyjne w perspektywie strategicznej, jeśli natomiast będzie postrzegał swoją instytucję jako ‘normatywną’ to postrzeżenia kwestii organizacyjnych jako strategicznych pojawią się w mniejszym stopniu (j.w. 396).
Tab. 2. Pytania do kwestionariusza pomocne w badaniu typu tożsamości organizacji (zrekonstruowane na podstawie Gioia, Thomas, 1996: 401).
|
TYP TOŻSAMOŚCI (U - Utylitarny, N - Normatywny) |
|
Poniższym
pytaniom są przypisywane odpowiedzi na siedmiopunktowej skali Likerta, czyli
przy każdym pytaniu odpowiadamy cyfrą od 1 do 7 w zależności od siły naszej
zgody na sugerowaną w pytaniu odpowiedź pozytywną. |
|
1. Czy
wg. nawyższego kierownictwa P. firma nie powinna agresywnie współzawodniczyć
z innymi firmami ? (N) 2. Czy
symbole, sformalizowane spotkania i ceremonie są ważne dla funkcjonowania P.
organizacji? (N) 3. Czy
budżet płacowy zazwyczaj jest ustalany przez zarząd dla całości firmy en
bloc? (N) 4. Czy
tylko zyski finansowe są miarą sukcesu dla P. firmy? (U) 5. Czy
misją P. organizacji jest koncentracja na wyraźnie określonych procedurach
wykonawczych? (N) 6. Czy
istnieje w P. organizacji powszechne przekonanie, iż firma powinna głównie
koncentrować się na marketingu, reklamie i Public Relations? (U) 7. Czy
cięcia bądź powiększenia budżetu płacowego zależą od wyników pracy
poszczególnych wydziałów lub działów ? (U) 8. Czy
efektywność kosztowa jest głównym kryterium zmian w działaniach i
administrowaniu firmą? (U) 9. Czy
wyniki ekonomiczne są najważniejszym kryterium określającym wypełnienie misji
firmy? (U) |
Wskazówkami socjotechnicznymi płynącymi z powyższych badań mogą być następujące punkty:
1. Zmiana tożsamości (jeśli konieczna) może być dokonana poprzez zmianę wizerunku firmy, szczególnie wizerunku odnoszącego się do przyszłości.
2. Dużą rolę mogą odegrać w tym liderzy organizacyjni, którzy dostarczają wizji organizacji w terminach przyszłościowych.
3. Typ utylitarny tożsamości organizacyjnej jest bardziej korzystny dla myślenia strategicznego i konstruowania strategii niż typ normatywny.
4. Tożsamość organizacji można zmienić poprzez odpowiednie zaprojektowanie struktury organizacyjnej.
2.2. Tożsamość organizacyjna a tożsamość jednostki i jej identyfikacja organizacyjna.
Zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacyjna (zwana też czasami przez badaczy organizacji zinterpretowanym zewnetrznym wizerunkiem organizacyjnym) odgrywa niezwykle ważną rolę jako bodziec do działania w danej instytucji. To jak członkowi organizacyjni odbierają postrzeżenia innych o danej organizacji jest ‘zwierciadłem’ pomocnym w interpretacji i ocenach aktualnych działań organizacji, oraz w konsekwencji dokonanej interpretacji, zaczynem dla odmiennych, niż do tej pory, działań. Ponadto indywidualne koncepcje siebie, tożsamości jednostek, formują się między innymi na podstawie tego jak inni postrzegają organizację, w której dane osoby aktualnie pracują. Jeśli zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacji ma negatywne konotacje to członkowie danej organizacji zaczynają aktywnie działać by wizerunek organizacji zmienić na bardziej pozytywny, i przez to wpłynąć również na pozytywne oceny własnej tożsamości.
Zagrożenie dla aktualnej tożsamości danej organizacji, tj. wyobrażeń członków o istotnych i wyróżniających cechach danej organizacji powoduje określoną interpretację tych wydarzeń, a w konsekwencji i działań organizacyjnych. Na przykład długotrwałe negatywne informacje w mass mediach i negatywne opinie klientów mogą zagrozić tożsamości organizacji, przez co powodują podjęcie naprawczych działań organizacyjnych w celu ratowania istniejącej tożsamości organizacji (Dutton, Dukerich, 1991: 542 - 551). Tożsamości organizacyjne wpływają zatem na motywację członków organizacji do działania, a w konsekwencji na adaptację całej organizacji do określonych warunków danego otoczenia. Możliwe staje się zatem połączenie tutaj analizy mikro (procesy intepretacji w związku ze zjawiskiem tożsamości organizacyjnej) z analizą makro (analiza wzorów organizacyjnej adaptacji do otoczenia).
Aktualna tożsamość organizacyjna jest również pewnym filtrem interpretacyjnym, poprzez który pewne informacje dopływające z otoczenia nie są przepuszczane. Selektywność postrzeżeń jest wynikiem więzi ludzi z organizacją, na którą wpływa tożsamość organizacyjna. Informacje z otoczenia dotyczące danej organizacji, np. różnego rodzaju prasowe rankingi pozycji firm w danej branży, mogą by niezgodne z przekonaniami członków danej organizacji o jej pozycji w branży (Elsbach, Kramer, 1996). Zagrożenie dla tożsamości organizacyjnej jest wówczas także zagrożeniem dla społecznej tożsamości jednostek, które są definiowane poprzez ich afiliacje z różnego rodzaju grupami czy organizacjami. [4]/
Okazuje się, że dynamika organizacyjnej tożsamości jest podobna do dynamiki tożsamości indywidualnej. Według badań empirycznych nad tożsamością organizacyjną taktyki kategoryzacyjne operujące tylko na poziomie struktury tożsamości, a dotyczące reakcji na zagrożenie organizacyjnej tożsamości, których używają członkowie organizacji są następujące:
1. Selektywna kategoryzacja podkreślająca jako ważne atrybuty odmienne od zagrożonych, np. jeśli w rankingu pewne atrybuty tożsamości organizacyjnej są deprecjonowane, jednostki podkreślają ważność innych atrybutów nie uwzględnianych przez dany ranking.
2. Kategoryzacje podkreślające odmienne, od sugerowanych w zagrażających informacjach, grupy porównawcze (j.w.: 459). Reakcja na niekorzystny ranking może być tutaj następująca: ‘nie należymy do danej grupy organizacji, dlaczego jesteśmy z nimi porównywani ?’.
Identyczne taktyki mogą być także stosowane jako usprawiedliwienia i ‘tłumaczenia’ się z ‘błędnie’ ocenionych, bądź wybranych kryteriów oceny danej organizacji przez różnych aktorów z otoczenia. Badania pokazują także, że im większe zagrożenie dla organizacyjnej tożsamości wyrażone w postaci dysonansu tożsamości, tym większa ilość dostępnych kategoryzacji by potwierdzić jądro tożsamości lub usprawiedliwić słabą pozycję w rankingu firm czy organizacji (j.w.: 463). Menedżerowie mogą oczywiście wykorzystać ten dysonans do własnych celów, np. gdy będą chcieli zmienić bądź przekształcić tożsamość organizacji w kierunku zgodnym z ich nowymi planami strategicznymi. Często więc dysonans tożsamości jest korzystny dla firmy może być celowo wykorzystany do zmiany organizacyjnej.
Pojęcie tożsamości organizacyjnej pozwala także wyjaśnić zjawisko identyfikacji jednostki z organizacją (Dutton, Dukerich, Harquail, 1994). Jednostka wiąże się z organizacją nie tylko poprzez ekonomiczne transakcje. Więź z organizacją powstaje także poprzez to jak jednostka postrzega organizację i co sądzi na temat postrzeżeń innych o jej organizacji. Obydwa typy tożsamości organizacyjnej są związane z koncepcjami siebie jednostki. Jeśli tożsamości organizacyjne pozwalają zachować ciągłość, specyficzność (wyróżnialność, odróżnialność od innych), oraz pozytywne oceny jednostkowej autokocepcji to będzie to miało pozytywny wpływ na organizacyjną identyfikację jednostki. Zgodnie z wizją symbolicznego interakcjonizmu identyfikacja organizacyjna nie byłaby tutaj wyłącznie psychologicznym, wewnętrznym zjawiskiem, postrzegane oceny i schematy poznawcze innych jednostek i grup o danej organizacji wpływają na uruchomienie całego poznawczego i interpersonalnego procesu prowadzącego do identyfikacji. Postrzeżenia innych o danej organizacji są często zinternalizowane przez jednostki i wmontowane w ich koncepcje siebie i stanowią o ich organizacyjnej identyfikacji.
Rys.2. Związek postrzeganej organizacyjnej tożsamości i zinterpretowanej zewnętrznej tożsamości organizacji oraz identyfikacji organizacyjnej (wg. Dutton, Dukerich, Harquail, 1994: 253).
Na Rys. 2. pokazano sprzężenie zwrotne które łączy zależność siły organizacyjnej identyfikacji od atrakcyjności postrzeganej tożsamości organizacyjnej i zinterpretowanej zewnętrznej tożsamości oraz od innych poprzedzających zmiennych. Np. silna organizacyjna identyfikacja prowadzi do nasilenia kontaktu jednostki z organizacją (duże natężenie kontaktów, dłuższy niż formalnie przewidziany czas pracy, itp.) co z kolei zwiększa atrakcyjność postrzeganej tożsamości organizacyjnej, a ta ostatnia zmienna oddziaływuje zwrotnie na siłę organizacyjnej identyfikacji. Cykl wpływów oczywiście się powtarza, mamy tutaj zatem do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym w którym zmiana jednego z czynników może zmienić siłę organizacyjnej identyfikacji. Należy zwrócić także uwagę na to, iż ‘widzialność’ organizacyjnej identyfikacji (np. kiedy członkowie organizacji noszą poza miejscem pracy w klapie znaczki identyfikacyjne danej firmy, lub niektórzy z nich ciągle są eksponowani wobec zewnętrznej publiczności jako reprezentanci firmy ) zwiększa siłę związku organizacyjnych tożsamości z siłą identyfikacji organizacyjnej. Wydaje się, iż jest to niezwykle ważne postrzeżenie z socjotechnicznego punktu widzenia.
2.3. Tożsamość a legitymizacja
organizacyjna.
Może się zdarzyć, iż zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacji zachwieje wiarę członków danej organizacji w to , iż działa ona społecznie odpowiedzialnie. Dzieje się to często w sytuacji kryzysowej, w czasie nasilonej krytyki organizacji. Powstaje tutaj problem tzw. organizacyjnej legitymizacji. Organizacja osiąga legitymizację jeśli jej interesariusze - tj. wewnętrzna i zewnętrzna publiczność będąca pod oddziaływaniem danej organizacji - aprobują i popierają cele oraz działania organizacji budując jej reputację i pozwalając jej przetrwać (Elsbach, Sutton, 1992: 722, 700). By negatywne postrzeganie legitymizacji danej organizacji zlikwidować, a tym samym stworzyć ponownie pozytywną zinterpretowaną zewnętrzną tożsamość, w organizacjach podejmowane są często odpowiednie działania. Na postrzeganie organizacyjnej legitymizacji mają wpływ np. wypowiedzi reprezentantów danych organizacji, rzeczników prasowych, czy przedstawicieli do spraw kontaktów z mediami (Elsbach, 1994). Badania pokazują, że pewne taktyki interakcyjne są tutaj bardziej efektywne od innych.Na przykład w badaniach nad przemysłem mięsnym i hodowlanym w Kalifornii zaobserwowano zastosowanie pewnych taktyk broniących legitymizacji działań danego przemysłu. Opinia publiczna zarzucała hodowcom nielegalne wypasy publicznych terenów a producentom mięsa niszczenie środowiska, produkcję niezdrowej żywności poprzez używanie hormonów i antybiotyków, okrucieństwo wobec hodowanych zwierząt, itp. Krytykowane organizacje broniły się używając pewnych taktyk objaśniających, z których najbardziej efektywne okazały się:
1. Przyznanie, iż pewne fakty miały miejsce (jest to bardziej efektywny środek perswazyjny niż zaprzeczenie).
2. Jeśli pewne wydarzenia naruszały normy instytucjonalne to objaśnianie ich w kategoriach instytucjonalnych dotyczących stosowania procedur i odnoszenia się do struktur instytucjonalncyh (np. przestrzeganie norm stanowych, współpraca ośrodków badawczych tych firm z Uniwersytetem Kalifornijskim) było bardziej efektywne niż objaśnianie w kategoriach technicznych (dotyczących np. kategorii wydajnościowych i ekonomicznych).
3. Jeśli wystąpiło postrzeżenie naruszenia instytucjonalnych norm to okazuje się, że przyznanie się do wystąpienia tych faktów łącznie z odniesieniem się do instytucjonalnych struktur, procedur czy celów jest bardziej efektywne w ochronie organizacyjnej legitymizacji niż objaśnienia, które zawierają tylko jeden z tych elementów (j.w.: 74 - 82).
Legitymizacja organizacyjna, paradoksalnie, może być także osiągnięta poprzez nielegalne działania, które spowodowały zwrócenie uwagi opinii publicznej na ważne społecznie problemy, których rozwiązanie stało się możliwe dopiero po zorganizowaniu paralegalnych lub nielegalnych akcji protestacyjnych i postrzeżeniu ich przez mass media oraz przez innych ważnych aktorów społecznych (Elsbach, Sutton, 1992). Jak wskazują wyniki badań, w ten sposób organizacje będące inicjatorami nielegalnych akcji (np. niektóre radykalne ruchy społeczne, organizacje ekologiczne, czy organizacje walczące z chorobą AIDS) uzyskiwały społeczną aprobatę i poparcie. Bardzo ważne w efektywnej kreacji odpowiedniego wizerunku organizacji było używanie określonych taktyk interakcyjnych przez przedstawicieli organizacji. Po zajściu nielegalnego zdarzenia (np. nielegalnego protestu blokującego przejazd głównymi ulicami miasta) koncentrującego uwagę opinii publicznej na danej organizacji, podejmuje ona następujące działania, które przebiegają według następującej sekwencji:
1. Na początku prezentuje się mediom instytucjonalne zaplecze organizacji, co ma swoją określoną moc perswazyjną.
1a/ Organizacja kontaktuje się z mediami ukazując im, tzw. konformizm instytucjonalny. Pokazuje, iż jej struktury i procedury są izomorficzne z tymi, które posiadają inne legalne organizacje;
1b/ Ponadto ukazuje legalne struktury, w tym rolę rzecznika prasowego, jako niezależne od ról uczestników działań nielegalnych (tzw. decoupling).
2. Następnie rzecznik prasowy angażuje się w wytwarzanie odpowiednich wrażeń u zewnętrznych obserwatorów organizacji ( tzw. impression management).
2a/ Ukazuje się tutaj ‘niewinność’ organizacji oraz przekazuje się pewne usprawiedliwienia by zredukować negatywne wrażenia powstałe po zajściu nielegalnego zdarzenia;
2b/ Po czym używa się retoryki podwyższającej wartość organizacji i samego zdarzenia oraz przedstawia się pogląd, iż organizacja miała pełne prawo do podjęcia odpowiednich działań.
3. W konsekwencji tych działań organizacja może osiągnąć legitymizację, tj. aprobatę i poparcie ważnych aktorów społecznych (j.w.: 709).
Powyższe działania legitymizujące organizację i budujące jej wizerunek oraz zaprezentowana sekwencja tych działań, wg. autorów, jest efektywna również w działaniach innego typu organizacji, również organizacji produkcyjnych, a więc ma pewien walor uniwersalny. Działania tego typu podejmowały w sytuacji zagrożenia swego wizerunku i legitymizacji firmy produkcyjne Reebok, Johnson & Johnson czy wydawnictwo Waldenbooks (j.w.: 728-729).
Wszystkie powyższe próby odzyskiwania i budowania legitymizacji organizacji wiążą się z budową wizerunku organizacji. Jeśli tak jest, zatem zinterpretowana zewnętrzna tożsamość organizacji (jej ‘jaźń odzwierciedlona’) zależy od tego wizerunku, którego częścią jest również dynamika zmian związana z legitymizacją i delegitymizacją organizacji lub jej określonych działań. Należy zatem podkreślić ścisły związek wizerunku organizacji z zinterpretowaną zewnętrzną tożsamością organizacji.
Wnioski
Tożsamość organizacji ma wpływ na wiele aspektów funkcjonowania różnych organizacji. Wiąże się ona także z kulturą organizacji i może być jej kwintesencją. Tożsamość może wpływać na:
- strukturę organizacji (możliwy jest także wpływ zwrotny struktury na tożsamość),
- strategię organizacji,
- atrakcyjność firmy dla kandydatów do pracy,
- identyfikacje pracownicze,
- a także praktyki legitymizujące istnienie danej organizacji (a więc praktyki z zakresu Public Relations).
Bez zdiagnozowania aktualnej tożsamości organizacyjnej trudno jest dokonać efektywnej zmiany organizacyjnej. Tożsamość będąc ściśle związaną z kulturą organizacyjną oraz percepcją i świadomością ludzi z trudem poddaje się zmianie. Zaabsorbowanie własną tożsamością, nadmierne jej podkreślanie tworzy swego rodzaju egocentryzm, który może odizolować ponawczo przedsiębiorstwa od otoczenia. Tworzą się wtedy nierealistyczne tożsamości czyli nierealistyczne koncepcje siebie niedostosowane do zmian w otoczeniu i prowadzące w konsekwencji do upadku organizacji. Zrozumienie tożsamości organizacji i mechanizmów nią rządzących pomaga organizacjom przetrwać i rozwijać się. Diagnoza tożsamości organizacji szczególnie może być ważna w sytuacji prywatyzacji będącej czesto punktem zwrotnym w historii różnych firm. Przyszłe badania powinny uwzględnić związek tożsamości organizacyjnej ze zmienną ‘prywatyzacji’, oraz formy własności.
Załączniki
- empiryczne ilustracje różnych kwestii dotyczących tożsamości
organizacyjnej.
Przykład 1.
Siła dawnej tożsamości oraz nieadekwatność tożsamości do zamierzeń
strategicznych (przykład
zrekonstruowano na podstawie case study zawartego w Konecki, 1997).
Przedsiębiorstwo
N. spółka z o.o. jest przekształconym własnościowo byłym przedsiębiorstwem
państwowym. Firma znajduje się w dużym mieście wojewódzkim. Przekształcenie
przedsiębiorstwa w spółkę (1992r.) odbyło się pod silnym naciskiem związków
zawodowych ‘S’, które organizowały strajki a nawet spowodowały przyjazd
przemiera do zakładu. Firma w latach osiemdziesiątych była firmą wiodąca na
rynku elektronicznym oraz elektrotechnicznym w Polsce (produkcja gramofonów,
anten telewizyjnych, elektronicznych części dla sprzętu wojskowego, itp.).
Zatrudniała wówczas około 3000 osób (obecnie około 450). Zakład był słynny w Polsce, cieszył się
dobrą reputacją, dużo eksportował, szczególnie na były rynek radziecki.
Produkowano elektroniczne wyroby własnego projektu, które cieszyły się wówczas
bardzo dużym popytem. Obecnie pracownicy, a szczególnie kadra techniczno -
inżynierska, inżynierowie z działu rozwoju a także związki zawodowe silnie
przywiązani są do tego wizerunku firmy, mimo że sytuacja się zmieniła i firma ma
obecnie problemy finansowe również po jej przekształceniu. Oprócz strat
finansowych w firmie są bardzo niskie płace, które wynoszą około 2/3 średniej
krajowej. Rynek wyrobów elektronicznych obecnie jest niezwykle konkurencyjny
również w Polsce. Najsilniejszymi grupami organizacyjnymi w firmie są związki
zawodowe ‘S’ oraz związana z nimi grupa techniczno - inżynierska. W N. ma
miejsce ciągła walka o władzę, prezesi i zarządy firmy zmieniają się średnio co
rok. Grupa związkowo - inżynierska próbuje kontrolować najważniejsze decyzje
organizacyjne w N.
Przywiązanie do dawnej tożsamości
firmy, która była w stanie produkować i sprzedawać wyroby własnego projektu
spowodowało, iż firma przez długi okres czasu produkowała własnej konstrukcji
odtwarzacz CD (do marca 1995r.), który miał znikome możliwości konkurencji na
rynku. Obecnie zarząd (1996r.) zdaje sobie sprawę że należy zrezygnować z
produkcji wyrobów własnego projektu, które nie mogą konkurować z produktami
zachodnimi. Jednak bardzo trudno jest
kadrze inżynierskiej, jak i zarządowi, zrezygnować z poczucia własnej wartości
i tożsamości opartej na możliwości projektowania własnych produktów. Istnieje
tu pewna sprzeczność w planach rozwojowych firmy. Chociaż oficjalnie twierdzi
się, że zrezygnowano z własnych projektów, to do produkcji ma wejść, własnego
projektu, wieża sterowana. Nadal też trwają prace nad wdrożeniem innych
projektów własnych (styczeń 1996r.).
W
firmie próbowano w roku 1993 zmienić nazwę firmy, bowiem ze względu na
wewnętrzne konflikty, strajki i trudną sytuację finansową miała ona złą
recepcję w mediach. Grupa inżyniersko - związkowa nie zgodziła się na to,
bowiem twierdziła, iż nazwa jest bardzo ‘dźwięczna’ oraz znana na rynku od lat
osiemdziesiątych, kiedy popyt na produkcję firmy był największy.
N.
nie może oderwać się od magii własnych wyrobów elektronicznych. Dawna
‘zinterpretowana tożsamość zewnętrzna przedsiębiorstwa’, które było firmą
wiodącą w dziedzinie elektronicznej w latach 80-tych w Polsce, nadal jest
niezwykle silna wśród kadry przedsiębiorstwa (szczególnie kadry inżynierskiej),
chociaż warunki funkcjonowania na rynku elektronicznym zmieniły się
diametralnie. Dawna tożsamość firmy, która nie została zreinterpretowana, ciąży
nad teraźniejszością i wpływa na aktualną tożsamość organizacyjną.
Przykład 2.
Paradoksalny konflikt tożsamości (przykład zrekonstruowano na podstawie case
study zawartego w Konecki, 1997).
Przedsiębiorstwo
odzieżowe P. było jednym z największych zakładów
odzieżowych w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych w Polsce. Produkowano
w nim głównie płaszcze męskie na eksport i na rynek krajowy. Firma w latach
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych posiadała bardzo znany i pozytywny
wizerunek na rynku krajowym. W paździeniku 1991-go roku przedsiębiorstwo sprywatyzowano,
firma weszła na giełdę papierów wartościowych sprzedając akcje na wolnym rynku.
Zakład
produkuje obecnie około 200 tys. sztuk płaszczy rocznie. Przedsiębiorstwo szyje
głównie na rynek zagraniczny, jest to produkcja przerobowa, która wynosi 60%
całej produkcji, 30% wynosi produkcja na rynek krajowy, a 10% na bezpośredni
eksport. Produkcja przerobowa, czyli szycie na konkretne zamówienie klienta wg.
dostarczonych szablonów, kryteriów jakościowych a także materiałów, jest
podstawą przetrwania firmy od 1990 roku do chwili obecnej. Firma zatrudnia 1900 osób (1996r.). Wielkość
zatrudnienia od momentu prywatyzacji (1991) do roku 1996-tego zmniejszyła się
minimalnie (o około 300 osób).
Przemiany
gospodarcze oraz konkurencyjny rynek początku lat dziewięćdziesiątych był
warunkiem przyczyniajacym się do pojawienia się tzw. 'konfliktu tożsamości'
firmy. Powyższe zjawiska gospodarcze zmusiły firmę do znalezienia kontrahentów
i rynków zbytu na Zachodzie wykonując wspomnianą produkcję przerobową. Rynki te
nie akceptują jednak znaków tożsamości firmy P. na sprzedawanych tam produktach
. Firma, choć produkuje bardzo wysokiej jakości odzież, zgadza się na ukrycie swej nazwy na tych
rynkach by w ogóle istnieć jako P.. Zachodni kontrahenci proponowali nawet
zmianę niekomercyjnej nazwy firmy, jednak kadra P. nie zgodziła się na to ze
względu na powszechną znajomość marki firmy na rynku polskim. Jest ona powodem do dumy i autoidentyfikacji kadry i
pracowników z przedsiębiorstwem.
Brak możliwości
sprzedaży produktów pod własną nazwą rodzi jednak żal i rozgoryczenie.
Tożsamość przedsiębiorstwa, jako firmy produkującej wysokiej jakości odzież,
jest określona wobec wąskiej grupy odbiorców (głównie konsumentów krajowych).
Rozpoznawanie przedsiębiorstwa przez klientów następuje zatem w ograniczonym
społecznie i rynkowo zakresie. Poczucie tożsamości i identyfikacji z
przedsiębiorstwem wśród menedżmentu jest ograniczone, bowiem wielu innych
potencjalnych klientów z zagranicy nie wie, iż wyroby które znają, są
produkowane przez P.. Stąd być może pojawiają się wypowiedzi o tym, iż P. jest 'białym niewolnikiem'. Prezes ds. handlowych mówi: '...dostajemy
towar, szyjemy, trochę robimy za murzynów, ale taka jest sytuacja... Nazwę
chcemy utrzymać, to logo tej firmy bo jest już znane w Polsce.' Problem ten
ujawnia się w pełni w paradoksalnym konflikcie tożsamości, tj. konieczności
występowania pod inną nazwą po to by wogóle istnieć jako P.. Bez usług
przerobowych dla zachodnich kontrahentów P. nie mógłby produkować dla klientów
polskich, którzy z kolei znają i cenią markę firmy stanowiącą o jej
strategicznej przewadze w Polsce.
Przykład 3.
Tożsamość firmy a struktura organizacyjna (przykład zrekonstruowano na
podstawie Konecki, 1994: 145-159).
Przedsiębiorstwo
japońskie M, założone w 1923 roku,
produkuje kompresory do chłodni i zamrażalni przemysłowych oraz
okrętowych, a także pompy do wytwarzania wysokiej temperatury. M jest
przedsiębiorstwem rodzinnym, zatrudnia 1690 pracowników, 1370 mężczyzn, 320
kobiet. Firma posiada zdecentralizowaną i dość specyficzną strukturę
organizacyjną z wieloma niezależnymi ‘filiami’ pogrupowanymi w tzw. bloki,
czyli zespoły filli. W firmie nie ma związków zawodowych.
W
przedsiębiorstwie istnieje powszechne przekonanie o jej wyjątkowości i
specyficzności w kontekście japońskim. To powszechne przekonanie o wyjątkowości
dotyczy świadomości istnienia pewnych cech organizacji, zarządzania i zachowań
pracowniczych uważanych za specyficzne dla tego przedsiębiorstwa. Oficjalnie kierownictwo twierdzi, że
pracownicy M posiadają dużą niezależność w planowaniu pracy oraz we
wprowadzaniu własnych pomysłów i wniosków, struktura organizacyjna jest
zdecentralizowana i pozwala na oddolną aktywność w tym również w postaci
otwierania własnych filli przedsiębiorstwa. Ta filozofia wyjątkowości jest
podkreślana często podczas różnych uroczystości i rytuałów organizacyjnych,
apeli, w relacjach z mediami i badaczami organizacji oraz podczas innych
publicznych okazji. Przekazywana jest
także nowym pracownikom już w trakcie wprowadzających szkoleń w formie ogólnej,
nie podaje się jednak szczegółów tej specyficzności, tzn. jakie konkretnie
cechy M. są uważane za specyficzne i wyróżniające firmę od innych
przedsiębiorstw? Nowi pracownicy mają trudności z odpowiedzią na to pytanie, dotyczy
to również pracowników szeregowych. Trudności te z kolei są dla kierownictwa
potwierdzeniem tezy, że firma jest przedsiębiorstwem specyficznym, trudnym do
zrozumienia w wielu sferach działalności i sprawiającym z tego względu
trudności adaptacyjne.
Badania
pokazały, iż specyficzność przedsiębiorstwa jako cecha jego, powszechnie przez
pracowników odczuwanej, tożsamości dotyczy tylko trzech elementów:
1. ogólnego
odczucia specyficzności (powstałego w trakcie szkoleń pracowników na bazie
powszechnego kulturowego założenia ‘to przedsiębiorstwo jest specyficzne’),
2. organizacji
pracy (działania na poziomie warsztatu nie są specjalnie kontrolowane przez
kierowników, co umożliwia pewną autonomię, sprawną komunikację i wykształcenie
dobrych stosunków międzyludzkich),
3. językowych form adresu (używa się
familiarnych form adresu i neutralnych - niehierarchicznych - form językowych,
co przyczynia się do wytworzenia dobrego klimatu organizacyjnego).
Natomiast tak
często podkreślana specyficzność struktury organizacyjnej (niezależności filii)
oraz systemu awansowania nie była powszechnie odczuwana jako element wspólny
tożsamości organizacyjnej. Pracownicy szeregowi nie postrzegają tych cech jako
specyficznych, twierdzą, że pod tym względem ich przedsiębiorstwo nie różni się
od innych japońskich firm. Natomiast w sposób ironiczny postrzegają oni jako
cechy specyficzne M: brak związków zawodowych w firmie oraz niemożność
wpływania na płace, które ustalane są odgórnie bez konsultacji z pracownikami
(patrz Tab.3).
Tab. 3.
Specyficzne cechy przedsiębiorstwa M. postrzegane przez kierowników i
szeregowych pracowników (wg. Konecki, 1994: 156).
|
|
Ogólne
odczucie specyficz-ności firmy M |
Organizacja
pracy |
Językowe
formy adresu |
Specyficzna
struktura organizacyjna |
System
awansowania |
Brak
związków zawodowych |
Problem
płacowy |
|
Pracownicy
szeregowi |
x |
x |
x |
o |
o |
x |
x |
|
Kierownicy |
x |
x |
x |
x |
x |
o |
o |
|
Zgodność
bądź niezgodność (+
; -) |
+ |
+ |
+ |
- |
- |
- |
- |
x - cecha
postrzegana
o - cecha nie
postrzegana
(+;-) -
zgodność bądź niezgodność w postrzeganiu pewnych cecha przedsiębiorstwa jako
specyficznych dla firmy M.
Badania
pokazały zatem, że tożsamość organizacyjna poprawnie skonstruowana i
podtrzymywana musi uporać się z problemem wpływu struktury organizacyjnej,
która dzieli pracowników na grupy (np. kierowników i pracowników szeregowych)
oraz wytwarza odmienne i związane ze strukturą organizacyjną perspektywy
poznawcze i postrzeżeniowe organizacyjnej rzeczywistości. Struktura
organizacyjna wespół z innymi czynnikami może przyczyniać się zatem do pewnych
‘pęknięć’ i paradoksów w tożsamości organizacyjnej, która może być
niejednorodna.
Pytania
kontrolne sprawdzające wiedzę.
1. Podaj
definicję tożsamości organizacyjnej?
2. Jakie są
rodzaje tożsamości organizacyjnej?
3. Co to jest ‘ogniskowanie
tożsamości’?
4. Wymień
aspekty organizacji na które wpływa tożsamość organizacyjna.
Pytania
kontrolne - ćwiczeniowe.
1. Poszukaj
innych przykładów empirycznych na ograniczającą siłę dawnej tożsamości,
niepozwalającą na zbudowanie nowej strategii firmy (na podstawie Przykładu 1).
2. Jak powinien
postąpić wg Ciebie prezes firmy w której mamy do czynienia z paradoksalnym
konfliktem tożsamości organizacyjnej (na podstawie Przykładu 2)?
3. Jak sądzisz
co jeszcze mogło przyczynić się do niespójnego obrazu tożsamości organizacyjnej
przedstawionego w Przykładzie 3?
4. Jak
wykorzystać strukturę organizacyjną dla wytworzenia tożsamości organizacyjnej
(w odniesieniu do Przykładu 3)?
Bibliografia
Stuart A. and Whetten D. (1985)
Organisational identity, in: Staw B., Cummings L. (eds.) Research in
Organisational Behavior, 7: 263 - 295. Greenwich, CT: JAI Press.
Ashfort B., Mael F. (1989) Social
identity and the organisation, Academy of Management Review, 14: 20 - 39.
Brown L. (1991) Capture and Culture:
Organizational Identity in New York Blue Cross. Journal of Health Politics,
Policy & Law, 16: 651 - 670.
Christensen, L. (1995) Buffering
organizational identity in the marketing culture. Organization Studies, 16: 651
- 672.
Duton J., Dukerich J. (1991) Keeping
an eye on the mirror: The role of image and identity in organisational
adaptation, Academy of Management Journal, 34: 517 - 554.
Duton J., Dukerich J., Harquail C.
(1994) Organisational images and member identification, Administrative Science
Quarterly, 39: 239 - 263.
Elsbach K., Kramer R. (1996):
Members responses to organizational identity threats: encountering and
countering Bussines Week ranking, Administrative Science Quarterly, 41: 442 -
476.
Elsbach K. (1994) Managing
organisational legitymacy in the California cattle industry: The effectiveness
of verbal accounts, Administraive Science Quarterly, 39: 57 - 88.
Gatewood R., M. Gowan, G.
Lautenschlager (1993) Corporate Image, Recruitment Image, and Initial Job
choice Decision. Academy of Management Journal, 36: 414 - 427.
Gioia D., Thomas J. (1996) Identity,
Image and Issue of Interpretation: Sensemaking during strategic change in
Academia, Administrative Science Quarterly, 41: 370 - 403.
Gustafson L., Reger R. (1995) Using
organizational identity to achieve stability and change in high velocity
environments. Academy of Management Journal, Best Papers Proceedings 1995: 464
- 468.
Holmer - Nadesan, M. (1996)
Organizational identity and space of action, Organization Studies, 17: 49-81.
Hostager T., Al-Khatib J., Dwyer M.
(1995) National, social and organizational identity: The effective managerial
exploration of diversity. International Journal of Management, 12:297 - 304.
Konecki (1994) ‘Kultura organizacyjna japońskich
przedsiębiorstw. Studium socjologiczne'. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Konecki K. (1997) The social
construction of enterprise strategies. Consequences of privatization, w: Journal
for East European Management Studies, Vol. 2, No 2: 121 - 138.
Kostera M.
(1996) Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: PWE.
Morgan G.
(1997) Obrazy organizacji. Warszawa: PWN.
Obłój K. (1998)
Konkurencja i zachowanie strategiczne. Ograniczenia w postrzeganiu konkurencji
i ich wpływ na zachowania strategiczne. Master of Business Administration, 4: 19 - 22.
Sarason Y. (1995) A model of
organizational transformation: The incorporation of organizational identity
into a structuration theory framework. Academy of Management Journal, Best
Papers Proceedings 1995: 47 - 51.
Schmidt G. (1995) Technological
Change, Enterprise Culture and Social Rationalization, in: Cros Cultural
Perspectives of Automation, (eds.) Ai Yun Hing, Poh - Kam Wong, Gert Smidt, Edition Sigma.
Strategor
(1995) Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość.Warszawa:
PWE.
Strauss A. (1969) Mirrors and Masks.
The Search for Identity. San Francisco: The Sociology Press.
Strauss A. (1993) Continual
Permutation of Action, New York: Aldine the Gruyter
Szacki J.
(1981) Historia mysli socjologicznej, Warszawa: PWN.
Szczepański J.
(1972) Elementarne pojęcia socjologii. Warszawa: PWN.
Weick K. (1995)
Sensmaking in Organisations, Newbury Park, CA: Sage.
© K.T.K., ISUŁ ANKIETA
Część I
1.
Jakie są wg. Pana/Pani główne i wyróżniające z otoczenia cechy P. firmy?
(proszę
o zakreślenie trzech cech)
1.1. stabilność zatrudnienia
1.2. identyfikacja pracowników z
firmą
1.3. wysokie kwalifikacje kadry
1.4. doskonałość i wysoka jakość
produktu
1.5. szczególna i rzadka
specjalizacja naszej działalności
1.6. przewidywalność, planowość
działań, postępowanie wg. ściśle ustalonych procedur
1.7. innowacyjność, podejmowanie
ryzykownych działań
1.8. dobry, dynamiczny, sprawny
menedżer / przywódca
1.9. marka firmy i jej pozycja na
rynku
1.10. działalność marketingowa i
reklama
1.11. działalność Public Relations
(działania informacyjne, broszury, foldery, obecność w mediach, sponsoring)
1.12. ekologiczna produkcja
1.13. kultura organizacyjna firmy,
tj. wartości i normy regulujące zachowania pracowników (jakie?)
.....................................................................................................................
1.14. misja firmy (jaka?)
............................................................................................
1.15. inne (jakie?)
......................................................................................................
2.
Czy wymienione przez P. cechy są powodem do dumy dla pracowników?
- tak, wszystkie trzy zakreślone
wyżej cechy
- tak, dwie zakreślone powyżej cechy
-
tak, jedna zakreślona powyżej cecha
-
żadna z zakreślonych cech nie jest powodem do dumy
3.
Czy cechy te różnią się od tych, które firma posiadała w roku 1990-tym ?
1/ tak 2/ nie 3/ firma powstała po 1990r.
(jeśli
odpowiedź 2/ lub 3/ przejść do pytania nr 5)
4.
Co głównie charakteryzowało i wyróżniało P. firmę z otoczenia w roku 1990-tym?
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
Pytanie poniższe (nr 5) dotyczy tylko
firm mających kontakt z rynkiem i/lub kontrahentami i/lub inwestorami
zagranicznymi. Jeśli firma nie posiada takich kontaktów to proszę przejść do
pytania nr 6.
5.
Co jest wg. P. uważane przede wszystkim za wyróżniające w P. firmie według:
(prosimy o odpowiedź zgodnie z posiadaną
przez P. wiedzą)
5.1.
zagranicznych klientów
....................................................................................................
.................................................................................................................................................
5.2.
zagranicznych konkurentów
.............................................................................................
.................................................................................................................................................
5.3.
zagranicznych inwestorów
................................................................................................
.................................................................................................................................................
6.
Co jest wg. P. przede wszystkim uważane za wyróżniające w P. firmie według
następujących polskich grup opiniotwórczych:
6.1. polskich klientów
.............................................................................................
...............................................................................................................................
6.2. polskich konkurentów
......................................................................................
...............................................................................................................................
6.3. polskich inwestorów
........................................................................................
...............................................................................................................................
6.4. polskiej opinii
publicznej
..................................................................................
...............................................................................................................................
6.5. społeczności lokalnej (miasta
/gminy) ................................................................
...............................................................................................................................
6.6. władz gminy / miasta .......................................................................................
...............................................................................................................................
_________________________________________________________________
Część II
7.
Czy aktualnie wyróżniające cechy P. firmy wymienione przez P. w pytaniu 1.
zostały w P. firmie w jakiś sposób podważone (zagrożone)?
tak nie (jeśli
nie zostały zagrożone przejść do pytania 10)
8.
Czy wyróżniające cechy P. firmy wymienione przez P. powyżej w pytaniu pierwszym
zostały w P. firmie podważone (zagrożone) przez:
(podkreślić właściwą odpowiedź i z
boku dopisać zagrożoną cechę)
8.1.
prywatyzację firmy .............
8.2.
zakup firmy (bądź jej części) przez inwestora zagranicznego lub polskiego
............
8.3.
konieczność restrukturyzacji firmy .............
8.4.
ostrą konkurencję zagranicznych firm ............
8.5.
penetrację zagranicznych rynków przez polskie firmy............
8.6.
krytykę P. firmy za nieekologiczną
produkcję i zatruwanie środowiska ............
8.7.
różne oskarżenia ze strony prasy lub opinii publicznej .............
8.8.
krytykę ze strony społeczności lokalnej .............
8.9.
krytykę ze strony władz miasta /gminy .............
8.10.
krytykę ze strony związków zawodowych .............
8.11.
krytykę ze strony rady pracowniczej ............
8.12.
inne ............
9.
Co uczyniła P. firma wobec wystąpienia powyższych zagrożeń (jeśli one
wystąpiły)?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
_________________________________________________________________________
Część III (pytania części III tylko dla
firm sprywatyzowanych)
10.
Czy prywatyzacja spowodowała zmiany w tych cechach, które do tej pory głównie
charakteryzowały i wyróżniały P. firmę spośród innych firm w otoczeniu?
- tak, we wszystkich wyróżniających
cechach
- tak, tylko w niektórych
- prywatyzacja nie wywołała
zmian (jeśli
ta odpowiedź to przejść do pyt. 12)
11.
Jeśli prywatyzacja spowodowała zmiany w głównych i wyróżniających cechach firmy
to
proszę wymienić w jakich?
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Część IV
12.
Jeśli zmiany w głównych i wyróżniających cechach firmy miały miejsce to czy
sądzi P., że nastąpiły one pod wpływem silnego przywództwa (kierownictwa) w
firmie?
- zdecydowanie tak (5)
- raczej tak (4)
- trudno powiedzieć (3)
- raczej nie (2)
- zdecydowanie nie (1)
____________________________________________________________________
Część V
Poniższym
pytaniom są przypisywane odpowiedzi na pięciopunktowej skali, czyli przy każdym
pytaniu odpowiadamy cyfrą: 5 - zdecydowanie tak; 4 - raczej tak; 3 - trudno
powiedzieć; 2 - raczej nie; 1 - zdecydowanie nie, w zależności od siły
naszej zgody na sugerowaną w pytaniu odpowiedź pozytywną.
|
PYTANIA |
Punkty |
|
13.
Czy najwyższe kierownictwo silnie odczuwa tradycję i zna historię P. firmy? |
|
|
14.
Czy kierownicy w P. firmie odczuwają dumę z celów i misji firmy? |
|
|
15.
Czy najwyższe kierownictwo odczuwa, iż P. firma zajmuje znaczącą pozycję w
branży? |
|
|
16.
Czy najwyższe kierownictwo posiada jasno zdefiniowany zbiór celów do
osiągnięcia przez firmę? |
|
|
17.
Czy są w P. firmie kierownicy, którzy znają dobrze historię firmy i tradycję? |
|
|
18.
Czy P. firma posiada pracowników, którzy się z nią silnie identyfikują? |
|
__________________________________________________________________________
Część VI
Poniższym
pytaniom są przypisywane odpowiedzi na pięciopunktowej skali, czyli przy każdym
pytaniu odpowiadamy cyfrą: 5 - zdecydowanie tak; 4 - raczej tak; 3 - trudno
powiedzieć; 2 - raczej nie; 1 - zdecydowanie nie, w zależności od siły
naszej zgody na sugerowaną w pytaniu odpowiedź pozytywną.
|
PYTANIA |
Punkty |
|
19.
Czy wg. najwyższego kierownictwa P. firma powinna agresywnie współzawodniczyć
z innymi firmami ? |
|
|
20.
Czy symbole, sformalizowane spotkania i ceremonie są ważne dla funkcjonowania
P. organizacji? |
|
|
21.
Czy budżet płacowy firmy jest zazwyczaj ustalany przez zarząd dla
poszczególnych wydziałów (działów) w zależności od wyników osiąganych przez
wydziały w ciągu roku? |
|
|
22.
Czy tylko zyski finansowe są miarą sukcesu dla P. firmy? |
|
|
23.
Czy misją P. organizacji jest koncentracja na wyraźnie określonych
procedurach wykonawczych? |
|
|
24.
Czy istnieje w P. organizacji powszechne przekonanie, iż firma powinna głównie
koncentrować się na marketingu, reklamie, Public Relations? |
|
|
25.
Czy cięcia bądź powiększenie budżetu płacowego zależą od wyników pracy
poszczególnych wydziałów lub działów ? |
|
|
26.
Czy efektywność kosztowa jest głównym kryterium zmian w działaniach i
zarządzaniu firmą? |
|
|
27.
Czy wyniki ekonomiczne są najważniejszym kryterium określającym wypełnienie
misji firmy? |
|
|
28.
Czy przestrzeganie procedur, reguł formalnych i podporządkowanie hierarchii
jest bardzo ważnym elementem sukcesu P. firmy? |
|
29.
Czy w firmie dokonano zmian struktury organizacyjnej?
tak nie (jeśli
nie to przejść do pytania nr 31)
30.
W którym roku ich dokonano? .............
31.
Proszę zaznaczyć (podkreślić) jaki charakter miały te zmiany?
31.1. zlikwidowano niektóre działy/wydziały
(jakie? ...............................................................)
31.2. stworzono nowe działy/wydziały (jakie?
......................................................................... )
31.3. spłaszczono strukturę firmy
31.4. stworzono centra zysku/ kosztów
31.5. inne (jakie?
....................................................................................................................
)
32.
Ile poziomów struktury organizacyjnej można wyróżnić w P. firmie? ......
33.
Czy w firmie sformułowano nową strategię rozwoju?
tak nie (jeśli
nie to przejść do pytania nr 36)
34.
Jeśli tak, to w którym roku to nastąpiło?
............................
35.
Proszę wymienić główne założenia i punkty tej strategii,
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
_____________________________________________________________________________
Część VII
36.
Czy istnieje w firmie dział Public Relations lub biuro rzecznika prasowego /
referent ds. kontaktów z otoczeniem?
tak nie
37.
Jakie instrumenty Public Relations stosuje się w firmie:
(zakreślić te instrumenty, które są
stosowane w firmie)
37.1. wydawanie broszur
informacyjnych
37.2. wydawanie folderów
37.3. publikacje w prasie ocen
ratingowych firmy
37.4. wywiady reprezentantów firmy w
mediach (w prasie, TV, radiu)
37.5. publikacje różnych informacji
o firmie w prasie
37.6. organizowanie konferencji
prasowych
37.7. uczestnictwo w targach
37.8. dni otwartych drzwi
37.9. wydawnictwa wewnętrzne (gazeta
zakładowa) oraz radiowęzeł zakładowy
37.10. sponsorowanie różnych
instytucji i przedsięwzięć
37.11. inne (jakie?)
....................................................................................................
38.
Czy przedsiębiorstwo korzysta z usług firm wyspecjalizowanych w Public
Relations?
tak nie
METRYCZKA
Charakterystyka
przedsiębiorstwa
39. W którym roku powstało P. przedsiębiorstwo
..........
40. Typ i forma prawna firmy
40.1. Przedsiębiorstwo państwowe, nie
przekształcone
40.2. Przedsiębiorstwo państwowe
-jednoosobowa spółka skarbu państwa
40.3. Prywatna spółka akcyjna powstała z
przedsiębiorstwa państwowego
40.4. Spółka akcyjna utworzona przez właścicieli prywatnych
40.5. Spółka z o.o. powstała z
przedsiębiorstwa państwowego
40.6. Spółka z o.o. utworzona przez osoby prywatne
40.7. Joint Venture
40.8. Inna (jaka?)
.................................................................................
41. Czy przedsiębiorstwo
posiada udziały zagranicznego kapitału / inwestora?
tak nie
42. W którym roku
przedsiębiorstwo przyjęło obecną formę
prawną?...............
43. Nazwy trzech
głównych produktów
1990
1).........................
2)..........................
3).......................... (jeśli firma powstała po roku 1990-tym
to podać produkty z pierwszego roku jej
istnienia)
1998
1).........................
2)..........................
3)..........................
44. Liczba
zatrudnionych w tym przedsiębiorstwie:
42.1. w grudniu 1990 ....................... (jeśli firma
powstała po roku 1990-tym to podać liczbę z
pierwszego roku jej istnienia
............)
42.2. w grudniu 1998 .......................
45. Obecna sytuacja
ekonomiczna przedsiębiorstwa jest:
(wybrać i podkreslić jedną możliwość)
1) Na skraju przepaści (bankructwa)
2) Pogorszająca się
3) Stagnacyjna
4) Dobra
5) Bardzo dobra
46. Kto jest głównym
Waszym konkurentem na rynku krajowym (wybrać 1)
46.1. Nikt
46.2. Krajowe przedsiębiorstwa
produkujące to samo od czasów socjalizmu
46.3. Krajowi producenci, którzy
niedawno pojawili się na rynku
46.4. Firmy z kapitałem zagranicznym lub
Joint Venture powstałe w naszym kraju
46.5. Zagraniczni producenci
46.6. Inni
(kto?)................................................................................
47. Obecna wielkość
eksportu (1998r.) w stosunku do całego wolumenu produkcji (w %)
................
48. Wielkość środków
przeznaczonych na promocję firmy i Public Relations w roku 1998
.................. (nowych) zł
CHARAKTERYSTKA WYPEŁNIAJĄCEGO ANKIETĘ
49.
Wiek ................
50.
Płeć M K
51. Poziom wykształcenia (osiągnięty)
(wybrać jedną możliwość)
51.1. Średni
51.2. Wyższy
51.3. MBA (Dyplom magistra kier.
administracji i zarządzania)
51.4. Wyższe stopnie naukowe (dr)
51.5. Inny (jaki?).....................................................................................
52. Dyplom z zakresu:
52.1. Ekonomii
52.2. Nauk politechnicznych (inż.)
52.3. Prawa
52.4. Zarządzania
52.5. Nauk humanistycznych
52.6. Inny
(jaki?)......................................................................................
53. Aktualnie zajmowane stanowisko
......................................................
54. Staż pracy
w tym przedsiębiorstwie (włącznie ze stażem
na stanowiskach kierowniczych):
....................... lat