Wstęp ........................................................................................................................ 3

I. Czas pracy i jego znaczenie w przedsiębiorstwie japońskim.

Wstęp.................................................................................................................... 14

1.1. Fizyczny czas pracy........................................................................................ 15

1.2. Interpretacje czasu pracy............................................................................... 19

1.3. Czas kulturowy.............................................................................................. 23

1.4. Podsumowanie............................... .................................................................27

II. Znaczenie pracy w japońskim przedsiębiorstwie.

Od interpretacji do działań.................................................................................... 29

Wstęp.................................................................................................................... 29

2.1. Interpretacje pracy.............................................................................. ............33

2.1.1. Znaczenia deklaracji słownych...................................................................... 33

2.2. Interpretacje i działania.................................................................................. 36

2.3. Wnioski......................................................................................................... 39

III. Wychowanie i kształcenie pracowników ................................................... .........42

Wprowadzenie ..................................................................................................... 42

3.1. Od rekrutacji do inicjacji..................................................................... ............44

3.2. Podsumowanie i wnioski............................................................................... 51

IV. Rytualizacja życia organizacyjnego..................................................................... 53

Wstęp................................................................................................................ ... 53

4.1. Rytuały organizacyjne ........................................................................ ............56

4.2. Rytuały przejścia ......................................................................................... ... 62

4.3. Podsumowanie i wnioski................................................................................ .63

V. Jak stworzyć "image wyjątkowego zakładu", czyli o "Filozofii Wyjątkowości"

przedsiębiorstwa............................................................................... ......................65

Wstęp......................................................................................................... .. .......65

5.1. "Wyjątkowość" postrzegana przez kierowników..................................... .......65

5.2. "Wyjątkowość" zakładu postrzegana przez szeregowych pracowników...... 70

5.3. Filozofia wyjątkowości zakładu jako element budowania tożsamości

przedsiębiorstwa ............................................................................... ...............72

5.4. Wnioski.................................................................................................... ........75

5.5. Kilka uwag teoretycznych ..................................................................... ....... 75

VI. Jak komunikować się by wytworzyć w zakładzie poczucie wspólnoty?....... ......77

Wstęp .................................................................................................................. 77

6.1. Komunikacja pomiędzy grupami pracowniczymi........................................ ... 79

6.2. Wnioski......................................................................................................... 83

Zakończenie :............................................................................................................ .......... 84

Bibliografia ......................................................................................................... ...... .....89

Być w środku wydarzeń. Poznawać fakty samemu. Uczestnicząc obserwować. Doświadczenie jest dla autora tej książki podstawowym źródłem wiedzy badacza. Autor przez dłuższy okres czasu przebywał w Japonii. Interesował się przedsiębiorstwami przemysłu maszynowego, elektronicznego i usług budowlanych. Poznawał strukturę organizacyjną, warunki i zasady pracy, a także zwyczaje, panujące w japońskiej fabryce, przyjmując rolę szeregowego pracownika. Był robotnikiem i naukowcem jednocześnie. Stając się „jednym z nich" zyskiwał duże pole informacji, mógł czerpać wiedzę niejako z pierwszej ręki. Ona też, obok oczywiście innych metod i narzędzi badawczych, stała się podstawą niniejszej książki. Na tym - być może - polega jej odmienność na tle dotychczasowego dorobku piśmienniczego z zakresu tej problematyki .

Literatura popularna i naukowa odnosząca się do problemów przedsiębiorstwa japońskiego jest obszerna. Opisano dosyć szeroko kulturowe i historyczne podłoże na którym kształtowała się obecna forma japońskiego, przeciętnego przedsiębiorstwa (Hayashi S., 1988: 83-106; Clark R.,1988: 13-49). Przedsiębiorstwo to kształtowało się wraz ze społecznymi przemianami dokonanymi po przewrocie Meiji w 1868 roku, kiedy to nastąpiło przekształcenie feudalnego społeczeństwa w społeczeństwo kapitalistyczne. Feudalna rodzina-klan (japońskie ie) posłużyła za podstawę tworzącego się społeczeństwa obywatelskiego. Rodzina jednoczyła w sobie funkcję produkcyjną i konsumpcyjną oraz umacniała korporacyjny charakter stosunków społecznych.

Podstawową cechą ie, które opiera się na wspólnej pracy i wspólnym zamieszkiwaniu wielu pokoleń jednego rodu oraz na dziedziczeniu całego majątku i przechodzeniu zawodu z ojca na najstarszego syna, jest dążenie do przedłużenia dynastii. Często gdy właściciel nie posiadał następcy - męskiego potomka - adoptowano jednego z pracowników dając mu swoje nazwisko. Zwykle zostawał on mężem córki pracodawcy.

Pracownicy przedsiębiorstwa typu ie byli traktowani jak domownicy, przebywali razem z właścicielami pod wspólnym dachem. Japońscy pracodawcy nie potrzebowali czynić nadzwyczajnych wysiłków, by skłonić robotników wychowanych w warunkach systemu ie do utożsamienia swoich przedsiębiorstw z domem rodzinnym oraz do odseparowania się od pracowników zatrudnionych w innych przedsiębiorstwach. Stawiając na pierwszy plan zadanie zapewnienia rozkwitu przedsiębiorstwa-domu rodzinnego jako niezbędną przesłankę dobrobytu samych robotników, tzn. w istocie rzeczy powtarzając powszechną w klanach dewizę, pracodawcy pretendowali do pozycji odpowiadającej stanowisku głowy ie (pracodawca ojcem, pracownicy dziećmi) i w gruncie rzeczy zajmowali ją. Rozwijali wśród pracowników egoizm firmowy wg zasady przedsiębiorstwo konkurencyjne jest wrogiem domu rodzinnego, a praca w nim jest zajęciem gorszym niż zatrudnienie u nas.

Paternalistyczne tendencje w równym stopniu istniały w dużych jak i w małych przedsiębiorstwach, pomimo istotnych różnic w sytuacji pomiędzy pracującymi tam pracownikami. Różnice te mogą dotyczyć np. pozycji społecznej, która jest pochodną wielkości zakładu. Praca w dużym przedsiębiorstwie zapewnia wyższy prestiż niż w przedsiębiorstwie małym. Jednak to specyfika małego przedsiębiorstwa stwarzała największe szanse dla przejawiania się osobistego paternalizmu. W przedsiębiorstwach tych pracownicy najemni pracowali razem z członkami rodziny właściciela i z nim samym mieszkali pod wspólnym dachem. Poczynając od długotrwałego okresu terminatorstwa znajdowali się pod nieustannym nadzorem rodziny właściciela, dzielili z nią wszelkie osobiste i zawodowe radości i smutki, a w konsekwencji tego oczywiście utożsamiali swe cele życiowe z celami otaczającego ich środowiska pracy. Sprzyjały temu także ciężkie warunki, w jakich znajdowała się większość drobnych przedsiębiorstw. Pracownicy wiedzieli dużo o pracy i problemach pracodawcy. Wszelkie niuanse funkcjonowania drobnego przedsiębiorstwa nie stanowiły dla zatrudnionych jakiejkolwiek tajemnicy. Ponieważ kwestia przyjęcia każdego zamówienia, terminu wykonania, określenia zapłaty mogła być po prostu uzgadniana przy wspólnym stole, odczuwali oni szczególnie silnie współudział w losach przedsiębiorstwa (Iwiński T., Lamentowicz W., 1975: 20-24).

W literaturze podkreśla się także wpływ etyki i moralności konfucjańskiej na postawy wobec pracy i przedsiębiorstwa japońskiego.

Konfucjanizm jako filozofia i system etyczny przybył do Japonii z Chin w VI wieku n.e., jednak jego wpływ zaznaczył się szczególnie w okresie panowania feudalnego szogunatu Tokugawa (1603-1868). Filozofia ta podkreślała, że człowiek jest ważnym elementem ładu naturalnego i racjonalnego w świecie (Becker H., Barnes H., 1964: 105-124). Natomiast ład społeczny jest oparty na etycznych regułach i zcentralizowanym oraz zunifikowanym państwie. Moralne reguły których należy przestrzegać to: lojalność wobec władcy, lojalność i obowiązki wobec ojca (,,cześć synowska") i rodziny, przestrzeganie społecznych rytuałów i etykiety. Ponadto istnieją wartości, które powinny kierować życiem człowieka. Są to: wartość wykształcenia i ciężkiej pracy oraz wartość stosunków międzyludzkich (Reischauer E., 1990: 72, 203-204). Ta humanistyczna filozofia i etyka została oczywiście przekształcona oraz przystosowana do warunków japońskich i wcielona w życie: „Prawie żaden Japończyk nie uważa się dzisiaj za konfucjanistę ale w pewnym sensie każdy Japończyk jest konfucjanistą” (op.cit.: 204).

Konfucjańska pogarda dla egoistycznego, indywidualnego zysku mogła wydawać się poważną doktrynalną przeszkodą dla rozwoju kapitalizmu w Japonii. Jednak postarano się by zysk kapitalisty został zinterpretowany jako element przyczyniający się do dobrobytu społecznego a altruizm i zasady moralne były główną inspiracją kapitalistycznego przedsiębiorcy (Clark R., 1988: 28-29).

Takie cechy konfucjanizmu jak: nacisk na wagę stosunków międzyludzkich, lojalność, bezwarunkowe oddanie się przywódcom jak również opiekuńczość zwierzchników wobec podwładnych, mogą być zaobserwowane również dzisiaj. Japońskie stosunki przemysłowe przeniknięte są duchem konfucjańskiego humanizmu i paternalizmu, gdzie niezwykle istotne jest ustanowienie niemal „rodzinnej" i harmonijnej atmosfery pomiędzy zwierzchnikami a podwładnymi. Zwierzchnicy zachowują się wówczas jak rodzice bądź starsi bracia tj. pomagają, opiekują się i chronią swych podwładnych.

Niektórzy badacze sądzą jednak, że paternalizm japoński nie jest czystym paternalizmem. W przedsiębiorstwie japońskim elementy matriarchalne w stosunkach pomiędzy przełożonym a podwładnym również są możliwe do zaobserwowania. Przełożony przejmuje niejako rolę matki od której nowo zatrudniony był uzależniony przez całą swoją młodość. Przełożony stara się traktować swych podwładnych jednakowo co jest charakterystyczne dla sposobu w jaki matka traktuje swoje dzieci. Zasada absolutnej równości, charakterystyczna dla społeczności matriarchalnych, gdzie nie wyróżnia się jednostek wg ich zdolności, jest przyjmowana w Japonii prawie bez wyjątków. Różnice istnieją pomiędzy grupami, natomiast wewnątrz grup mamy do czynienia z brakiem wyraźnych zróżnicowań i z „równością" (Sakiya T., 1987: 99-103).

Również wzajemne uzależnienie się emocjonalne zwierzchnika i podwładnego a w następstwie związanie się pracownika z przedsiębiorstwem ma mieć swoje podłoże w „stosunkach zależności" matki i syna. Tę wzajemną zależność można wyjaśnić odwołując się do pojęcia amae. Termin ten zasadniczo odnosi się do uczuć, które posiada niemowlę w stosunku do swej karmiącej matki. Uczucia te to: potrzeba uzależnienia się, potrzeba bycia pasywnie kochanym, lęk przed oddzieleniem od ciepłego środowiska matki i lęk przed możliwością dostania się do „obiektywnej" rzeczywistości.

Dzieci często zachowują się tak by zwrócić na siebie uwagę matki, „pobłażają sobie" w zachowaniu by otrzymać dowód bezwarunkowej akceptacji i miłości. Mówi się wówczas, że dziecko jest rozpieszczone (amaekko). Często zachowują się tak samo dorośli, czasami świadomie, czasami nieświadomie (amaeru - zachowywać się jak rozpieszczone dziecko). Japońska struktura społeczna zbudowana jest w ten sposób by umożliwić funkcjonowanie psychologii amae w życiu codziennym. W społeczeństwie japońskim akcent położony na utrzymywanie wertykalnych stosunków społecznych, jako charakterystycznych dla japońskiego typu struktury społecznej, może być widziany także jako akcent położony na amae. Pionowe powiązania pomiędzy rangami społecznymi pozwalają wytworzyć silne stosunki zależności a także więź emocjonalną pomiędzy zwierzchnikami a podwładnymi w miejscu pracy. Podwładny ma możliwość zachować się jak „rozpieszczone dziecko" by uzyskać potwierdzenie pełnej akceptacji ze strony swego szefa.

Zjawisko amae jest zjawiskiem o charakterze uniwersalnym, można byłoby nazwać je „potrzebą bycia zależnym". W Japonii potrzeba ta ma jednak szczególne znaczenie, ponieważ stosunki międzyludzkie o charakterze zależności zostały obudowane społecznymi normami w przeciwieństwie do społeczeństw zachodnich.

Jednostka w społeczeństwie japońskim, od początku kształtowania jej tożsamości, jest wolna od zakazów ale jednocześnie jest umiejętnie wtłaczana w ramy zależności, które wpływają na jej działania. (por. Doi T., 1981).

Można powiedzieć, że tradycyjne japońskie stosunki matriarchalne ujawniające się tutaj pod postacią amae zostały szczęśliwie połączone z paternalistycznymi stosunkami społecznymi wywodzącymi się z konfucjanizmu.

Wydaje się zatem, że z psycho-społecznego punktu widzenia zasada paternalizmu powinna zostać zmodyfikowana, bowiem element matriarchalny w społeczeństwie japońskim zawsze był bardzo silny i wpływał on na interpretację etyki konfucjańskiej. Trzeba pamiętać, że w japońskiej mitologii najważniejszym bóstwem była bogini słońca Amaterasu, a paternalistyczny konfucjanizm w całości był przyjęty (w epoce Tokugawa) tylko przez elity społeczeństwa japońskiego.

Z literatury wynika ponadto, że japońskie przedsiębiorstwa są ostoją konfucjańskiego systemu rang społecznych gdzie pozycja społeczna uzależniona jest od wieku pracownika. Kierownicy i pracownicy przedsiębiorstw starają się przestrzegać systemu awansowania, który odbywa się zgodnie z zasadą starszeństwa. Sposób zachowania i etykieta są także ściśle związane z systemem rang a więc i wiekiem pracownika (Blaskowits F., 1991: 68-70).

Współczesny paternalizm wiąże się ponadto z dostarczaniem przez przedsiębiorstwo swym pracownikom takich dóbr jak: mieszkania, hotele, restauracje, domki wypoczynkowe a także baseny, sale gimnastyczne, biblioteki, warsztaty dla hobbistów itp. (przykład „Honda Motor", zob. Sakiya T., 1987: 210).

W literaturze opisano szeroko typowe japońskie przedsiębiorstwo. Model idealny typowego przedsiębiorstwa był zwykle budowany w oparciu o kontrastowanie i porównywanie dużych przedsiębiorstw japońskich z firmami amerykańskimi lub europejskimi. Otóż sądzi się, że w japońskich przedsiębiorstwach za strategiczne decyzje kolektywną odpowiedzialność ponosi średni i najwyższy szczebel kierownictwa. Ponadto, również szeregowi i nowi pracownicy zachęcani są do aktywności w realizacji długoterminowych celów przedsiębiorstwa.

Sądzi się, że w typowym japońskim przedsiębiorstwie zatrudnia się nie pracownika, a człowieka w całości. Przedsiębiorstwo dysponowałoby zatem nie tylko kwalifikacjami ale i osobowością pracownika. Kwalifikacje są nabywane podczas samego procesu pracy i systemu rotacji. Można więc powiedzieć, że to przedsiębiorstwo kształci pracownika i przygotowuje go do pełnienia ról społecznych w miejscu pracy. Ponadto firma dostarcza nowemu pracownikowi pewnej ideologii oraz kształci jego zachowanie zgodnie z wartościami i normami danej kultury organizacyjnej. Rola pracownika jest zatem treściowo bardzo bogata, bowiem dotyczy nie tylko treści i charakteru jego pracy ale także w dużym stopniu strony emocjonalnej jego zachowań np. silnej osobistej identyfikacji z własną firmą (Tsurumi Y., 1981: 8, w: Richardson B., Ueda T., 1981).

Inne cechy typowego japońskiego przedsiębiorstwa można przedstawić w postaci trzech zasad wg których prowadzona jest polityka personalna: 1. Zasada dożywotniego zatrudnienia; 2. Zasada senioralnego systemu płac; 3. Zasada organizowania związków zawodowych w ramach jednego przedsiębiorstwa.

Zasada dożywotniego zatrudnienia odnosi się do nieformalnej normy kulturowej wg której absolwenci szkół średnich i wyższych powinni pozostać w tym samym przedsiębiorstwie aż do osiągnięcia wieku emerytalnego. Konsekwencją zastosowania tej normy jest sposób kształtowania autoidentyfikacji japońskiego pracownika, która przede wszystkim jest oparta na uczestnictwie w „społeczności zakładowej”. Jeśli pracownika japońskiego zapyta się: „Co Pan robi?", poda on nie swój zawód lecz nazwę firmy w której jest zatrudniony. Autoidentyfikacja ta ma swoje konsekwencje w ilości czasu, który pracownik poświęca dla przedsiębiorstwa. Zwykle pracuje on dużo w czasie ponadnormatywnym by odwdzięczyć się pracodawcy za pewność pracy.

Zasada senioralnego systemu płac dotyczyłaby wzrostu płac wraz ze wzrostem wieku pracownika oraz jednocześnie jego stażu pracy. Starsi pracownicy otrzymują relatywnie wyższe płace, cieszą się gwarancją zatrudnienia oraz wysokim prestiżem społecznym. Powstają zatem korzystne warunki dla wykształcenia więzi pracownika z zakładem.

Trzecia zasada dotycząca związków zawodowych organizowanych na bazie jednego przedsiębiorstwa wzmacnia zasadę dożywotniego zatrudnienia jak i senioralną zasadę wzrostu płac. Zadaniem związków zawodowych jest zapewnienie swym członkom zatrudnienia. Związki są więc zainteresowane w utrzymaniu praktyki dożywotniego zatrudnienia. Skłaniają się one zatem do współpracy z kierownictwem by przyczynić się do rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa. Lepsza kondycja przedsiębiorstwa jest w interesie związków zawodowych, bowiem dzięki niej mogą wzrastać płace pracowników (Kostowska-Watanabe E., Ishikawa A., 1990: 8-9). Niektórzy autorzy sądzą, że zasada ta jest przedłużeniem realizacji ideałów ie. Duch familijności, klanowości zachował się, wg nich, do tej pory. Związki zawodowe nadal postrzegane mogą być jako dodatkowy element „przedsiębiorstwa-domu rodzinnego". Przedsiębiorstwa japońskie pozostając do dnia dzisiejszego w jednakowym stopniu jednostkami produkcyjnymi i instytucjami społecznymi, nadal używają różnych sposobów by w określony sposób wychować swoich pracowników. Stosuje się tu tzw. zatrudnienie rekomendacyjne, w zarządzaniu korzysta się z dorobku szkoły „stosunków międzyludzkich", szerzy na różny sposób idee solidarności rodzinnej i egoizmu firmowego a także podporządkowania „młodszych" „starszym" itp. (por. Iwiński T., Lamentowicz W., 1975).

Powszechnie sądzi się, że trzy powyższe zasady przyczyniają się do wykształcenia w przedsiębiorstwie japońskim harmonijnych stosunków pracowniczych oraz wysokiego morale pracowniczego. Pracownicy akceptują i realizują cele firmy. Sprzyja temu także system podejmowania decyzji zwany ringi seido. Ogólnie polega on na tym, że propozycje np. odnośnie nowych inwestycji bądź nowych rynków zbytu itp., wychodzą z niższych bądź średnich poziomów hierarchii organizacyjnej. Pisemne propozycje przechodzą stopniowo od niższych szczebli do wyższych, gdzie są akceptowane lub poprawiane aż ostatecznie docierają do dyrektora naczelnego. Inicjatorzy propozycji i inni pracownicy są współtwórcami decyzji. Podjęcie decyzji jest zatem starannie przygotowane w trakcie dyskusji i negocjacji nad propozycjami. System ringi można więc określić jako proces nieformalnych, grupowych interakcji, gdzie kładzie się nacisk na wspólne porozumienie i konsensus. Należy podkreślić, że kierownictwo średniego szczebla ma bardzo duży wpływ na podejmowanie decyzji a także prawo kwestionowania decyzji podjętych przez najwyższe kierownictwo.

Zasada dożywotniego zatrudnienia umożliwiła zaangażowanie się robotników w różnego rodzaju działania innowacyjne. Ponadto kierownictwo zachęca i nagradza pracowników biorących udział w działalności innowacyjnej. Inżynierowie ściśle współpracują z pracownikami produkcyjnymi. Kontrola jakości i działalność innowacyjna jest wbudowana w proces produkcji na każdym jego etapie (w Japonii istnieje bardzo powszechny społeczny ruch kół kontroli jakości). Obniża to koszty kontroli jakości, która np. w Europie przeprowadzana jest zwykle na końcu procesu produkcyjnego (często linii produkcyjnej) i stanowi wyspecyfikowany i ściśle czasowo określony element tego procesu.

Powyższe typowe cechy przedsiębiorstwa japońskiego układają się w pewien stereotyp, którym posługujemy się w życiu codziennym. Stereotyp ten pojmowany jako swego rodzaju „typ idealny" może być pomocny również w naukowych rozważaniach i analizach porównawczych odnoszących się do sposobu funkcjonowania przedsiębiorstw. W niniejszej pracy chciałbym skonfrontować to stereotypowe wyobrażenie przedsiębiorstwa japońskiego z realiami dotyczącymi funkcjonowania dwóch przedsiębiorstw japońskich w których przeprowadzono obserwację uczestniczącą (w ramach strategii badawczej typu case study). Nie chodzi tu tylko i wyłącznie o stwierdzenie nieprzystawalności bądź przystawalności stereotypu do rzeczywistości, ale pokazanie czy dynamika kapitalistycznego rynku i ekspansji kultury masowej może wpłynąć na pewne zastane reguły działań i myślenia w danym społeczeństwie bądź przedsiębiorstwie? Należałoby zatem odpowiedzieć sobie tu na następujące pytania: Czy system rang przejęty z doktryny konfucjańskiej jest nadal nienaruszalnym systemem utrzymywania ładu społecznego w organizacji?; czy poświęcanie swego wolnego czasu dla przedsiębiorstwa jest tylko ideologią przeszłości jak wskazują na to sondaże czy też zjawisko to nadal występuje a sondaże mają charakter ideologiczny?; czy ideologia paternalizmu nadal jest stosowanym środkiem kontroli i zarządzania?

Analiza usiłująca odpowiedzieć na powyższe pytania będzie miała charakter socjologiczny i odnosić się będzie do rekonstrukcji kultury organizacyjnej badanych przedsiębiorstw. Kulturę organizacyjną rozumiemy tutaj jako „rodzinę pojęć" złożoną z takich terminów jak: symbole, język, ideologie, przekonania, rytuały i mit (Pettigrew A., 1979:574). Terminy te pozwalają opisać wiele zjawisk z życia codziennego organizacji a także dotrzeć do wartości i norm wg których działają członkowie organizacji (por. Konecki K., 1985).

Główną podstawą analizy będą jakościowe dane empiryczne uzyskane z przedsiębiorstwa Maekawa produkującego kompresory do chłodni i zamrażalni przemysłowych oraz okrętowych, a także pompy do wytwarzania wysokiej temperatury. Maekawa jest przedsiębiorstwem rodzinnym, ale jednocześnie przedsiębiorstwem dużym, liczy ono 1500 pracowników. Posiada dość specyficzną strukturę organizacyjną z wieloma „filiami". „Filie" są pogrupowane w tzw. „bloki" (zespoły filii), których jest trzynaście, w tym trzy za granicą. Każdy blok posiada kilka niezależnych prawnie filii (średnio pięć spółek akcyjnych), które powiązane są więzią produkcyjną. Badania terenowe, (permanentny pobyt na terenie fabryki, 06.08.1990 - 07.09.1990) zostały przeprowadzone w bloku produkcyjnym w jednej z takich filii zwanej „Maekawa-Fabryka Produkcji Kompresorów" (Maekawa Asshukuki Seisakujo Seizo). Fabryka znajduje się w małym mieście liczącym około 30 tysięcy mieszkańców w prefekturze o charakterze rolniczym, Ibaraki, w pobliżu Tokio.

W fabryce Maekawa autor przebywał jeden miesiąc, będąc codziennie wśród robotników przez cały okres ich pracy. Przeprowadził obserwację i wywiady a także setki rozmów oraz uczestniczył w wielu zebraniach (kaigi) odbywających się w czasie pracy.

Drugim przedsiębiorstwem w którym przeprowadzono obserwację uczestniczącą (ukrytą) było małe przedsiębiorstwo Shi mieszczące się w mieście Osaka liczącym 2 mln. 535 tysięcy mieszkańców. W przedsiębiorstwie tym było zatrudnionych około 30 pracowników. Należało ono do dużego koncernu Kokuyo zajmującego się między innymi produkcją i instalowaniem sprzętu wyposażenia wewnętrznego głównie w biurach i przedsiębiorstwach. Shi specjalizuje się w branży stolarskiej związanej z montowaniem biurek, szaf, okien, stołów, itp. w różnego rodzaju biurach i budynkach administracyjnych.

Autor przeprowadził także badanie w „kontraktowo" podległym temu przedsiębiorstwu ale formalnie niezależnym przedsiębiorstwie transportowym Iyo, które dostarczało elementy stolarskie, meble, panele itp. na budowy, gdzie pracownicy Shi wykonywali swą pracę. Iyo liczy sobie 15 pracowników, z tego większość pracuje dorywczo (tzw. arbaito). Praca w tej firmie ma charakter czysto fizyczny: transport ciężarówką elementów z magazynu Shi lub innych magazynów Kokuyo oraz przenoszenie i układanie tych elementów. Właściciel Shi oraz właściciel Iyo byli spokrewnieni ze sobą. Gdyby nie powiedziano badaczowi, że są to dwa odrębne przedsiębiorstwa, traktowałby on Iyo jako brygadę (być może autonomiczną) przedsiębiorstwa Shi. Obserwację uczestniczącą przeprowadzono pomiędzy 04.03.1990 a 31.03.1990. Autor pracował w Shi oraz Iyo jako niewykwalifikowany pracownik fizyczny.

W obydwu badanych firmach nie było związków zawodowych.

Przeprowadzono też wiele wywiadów z pracownikami innych przedsiębiorstw, które zostały wykorzystane przy analizach elementów kultury organizacyjnej. Badania zostały przeprowadzone zgodnie z procedurami metodologicznymi teorii ugruntowanej (Strauss A., 1987; Konecki K., 1989).

W rozdziale pierwszym dokonamy analizy jakościowych danych empirycznych, która pozwoli nam zrozumieć znaczenia jakie uczestnicy życia organizacyjnego przypisują wielu elementom treści swej pracy. Między innymi zobaczymy jak rozumie się czas pracy w przedsiębiorstwie japońskim i jakie są tendencje zmian odnośnie długości czasu pracy? Jakie znaczenia kryją się za danymi statystycznymi dotyczącymi czasu pracy? Czy można fizyczny czas pracy traktować jako element izolowany od kultury i kontekstu pracy? Jaka jest relacja fizycznego czasu pracy do realnego czasu pracy? Omówiony zostanie także wpływ pojmowania „czasu kulturowego" w społeczeństwie japońskim na rozumienie czasu pracy w życiu codziennym.

W rozdziale drugim zostanie omówiona problematyka interpretacji i znaczenia pracy dla japońskich pracowników. Przedstawiona zostanie postawa samopoświęcenia dla pracy i przedsiębiorstwa, a także relacji deklaracji słownych do faktycznych działań pracowniczych. Często istnieje tu niezgodność słów i działań, która jest niezgodnością logiczną, natomiast niekoniecznie musi być to niezgodność psychologiczna, którą z kolei można wytłumaczyć kategoriami kulturowymi tatemae i honne.

Następnie, w rozdziale trzecim, omówimy proces socjalizacji nowych pracowników w przedsiębiorstwie i zobaczymy czy nadal ma on charakter indoktrynacji, jak się powszechnie uważa (czasami wręcz militarnej). Przedstawione zostaną także rytuały przyjęcia nowych pracowników do społeczności zakładowej. Badacz opisze także swoje własne perypetie z procesem rekrutacji do zakładu Shi.

W rozdziale czwartym zostaną opisane pewne symboliczne aspekty funkcjonowania japońskiego przedsiębiorstwa oraz pokażemy jak pewne symbole, rytuały mogą zostać włączone w proces zarządzania przedsiębiorstwem? Przedstawione będzie tzw. „poranne spotkanie" (chorei) oraz rola jaką odgrywa ono w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Pokazane będą też znaczenia innych rytuałów, jak np. różnego rodzaju przyjęcia, wycieczki pracownicze, a także gimnastyka poranna, itp.

Kontynuacją tej problematyki będzie opis innego symbolicznego elementu zarządzania jakim jest tworzenie i propagowanie pewnych ideologii bądź filozofii by uzyskać określone cele organizacyjne np. podtrzymanie tożsamości bardzo zdecentralizowanego przedsiębiorstwa. Przeprowadzona zostanie także analiza „wyjątkowości” zakładu Maekawa, tak jak ta wyjątkowość jest postrzegana i objaśniana przez pracowników firmy. „Filozofia wyjątkowości" jest zróżnicowana w zależności od pozycji organizacyjnej pracownika, który w jakiś sposób ją akceptuje i prezentuje. Wydaje się, iż istnieje sprzeczność pomiędzy objaśnieniami „wyjątkowości firmy" prezentowanych przez kierowników i szeregowych pracowników, co może mieć swe konsekwencje dla powstania niekorzystnych dla zakładu postaw (rozdz. V.).

Opisana zostanie również komunikacja w przedsiębiorstwie japońskim i jej wpływ na organizację pracy, oraz wytworzenie poczucia wspólnoty wśród pracowników zakładu. Przedstawione zostaną cechy efektywnej komunikacji między grupami pracowniczymi, a także rola zebrań (kaigi) dla obiegu informacji wewnątrzorganizacyjnej (rozdz. VI). Nie wyczerpuje to oczywiście złożoności problematyki funkcjonowania przedsiębiorstw. Jednak do opisu wybrane zostały te cechy badanych przedsiębiorstw, które mogą bądź to przeformułować, bądź wzbogacić stereotyp przedsiębiorstwa japońskiego. Opis jest bardzo bliski rzeczywistości empirycznej, bowiem badacz starał się być blisko pracowników japońskich i wiernie odtworzyć własne obserwacje oraz interpretacje sytuacji pracy dokonane przez uczestników badanych organizacji.

Niektóre japońskie praktyki zarządzania mogą być zastosowane również na gruncie polskim, oczywiście po pewnych modyfikacjach i przystosowaniu ich do warunków polskich. Dotyczy to pewnych symbolicznych środków zarządzania takich jak rytuały czy ceremonie (patrz rozdz. 4), różnego rodzaju „potocznych filozofii" (patrz rozdz. 5), ceremonii wprowadzających nowych pracowników do zakładu pracy (patrz rozdz. 3). Najważniejszym elementem kultury organizacyjnej japońskiego przedsiębiorstwa wartym zastosowania w polskim przedsiębiorstwie wydaje się być sposób komunikowania, gdzie zwraca się uwagę na otwartość, zaufanie, pełne informowanie wszystkich pracowników o całym przedsiębiorstwie, bez względu na jego wielkość, itp. Innym elementem kultury organizacyjnej możliwym do przeniesienia na grunt polski jest system podejmowania decyzji, ringi seido. Umożliwia on zaangażowanie dużej ilości pracowników w proces konsultacji, negocjacji odnośnie wprowadzania pewnych zmian w przedsiębiorstwie. Decyzje podjęte na podstawie zaangażowania się wielu pracowników w ich przygotowanie pozwalają szybciej przeprowadzić jakąś zmianę organizacyjną czy technologiczną (patrz rozdz. 6).

Praca niniejsza może też uczulić polskich kierowników na problem związku kulturowego podłoża z zachowaniami pracowniczymi i praktykami zarządzania (patrz szczególnie rozdz. 1 i 2). Wiedza z tego zakresu może być przydatna w sytuacji zarządzania spółkami międzynarodowymi o różnorodnej proweniencji kulturowej, a także dla menedżerów negocjujących bądź współpracujących z japońskimi spółkami.

Długość czasu pracy w przedsiębiorstwach japońskich od dawna fascynuje i zadziwia społeczeństwa zachodnie. Powszechnie wiadomo, że Japończycy znacznie dłużej pracują bądź przebywają w zakładzie pracy niż pracownicy w Europie lub USA.

Według badań porównawczych przeprowadzonych przez Związek Zawodowy Przemysłu Japońskiego, japońscy robotnicy w latach 1989/1990 wykorzystali 13,5 dnia urlopu, amerykańscy 19,5 dnia, brytyjscy 25,3 dnia, zachodnio-niemieccy 39,4 dnia. Również japońscy robotnicy mieli najkrótszy opłacony urlop wśród pracowników z powyższych czterech krajów, tj. 20 dni. Niemieccy robotnicy mieli rocznie 30 dni opłacanego urlopu, brytyjscy 28 dni a amerykańscy 25 dni.

Japońscy robotnicy spędzali średnio w pracy 11 godzin i 15 minut, 2 godziny i 39 minut dłużej niż robotnicy niemieccy (Asahi Evening News 31.08.90).

Zachodni ekonomiści często twierdzą, że długi czas pracy w Japonii jest równoznaczny z japońskim „eksportem bezrobocia" (exportation of unemployment) do innych krajów. Twierdzi się również, że długi czas pracy w Japonii jest podstawą problemów japońskiej wymiany handlowej z zagranicą (Takuda K., 1991). Zrozumienie podłoża społecznego i kulturowego długiego czasu pracy w Japonii ułatwiałoby z pewnością komunikację pomiędzy biznesem japońskim i zagranicznym.

W Japonii uważa się również, że długi czas pracy może być czasami przyczyną wyczerpującego przepracowania, i w konsekwencji śmierci (tzw. karoshi). Według japońskiego prawa pracy dzienny czas pracy wynosi maksymalnie 8 godzin a tygodniowy do 43 godzin bez godzin nadliczbowych. Około 77% pracowników, którzy zmarli z powodu przepracowania, pracowało ponad 50 godzin tygodniowo oraz około połowa z nich więcej niż 70 godzin. Badania pokazują, że głównym elementem sytuacji pracy, przyczyniającym się do karoshi jest bardzo długi czas pracy (Yamazaki Y., Sakano J., 1991).

Długość czasu pracy w Japonii próbuje się często tłumaczyć poprzez odwołanie się do tradycji i kultury społeczeństwa japońskiego lub do systemowych elementów organizacyjnych przedsiębiorstw. Kulturowe podłoże miałoby wymuszać pełne poświęcenie pracownika japońskiego dla przedsiębiorstwa poprzez analogię do pełnego poświęcenia się chłopa japońskiego dla swego pana i obrońcy w osobach samuraja lub daimyo (pana feudalnego) w dawnej Japonii (por. Hayashi S., 1988). Systemowe aspekty organizacyjne odnosiłyby się do stylu zarządzania, kładącego duży nacisk na stosunki międzyludzkie i morale pracownicze (Alston P.J., 1986) oraz do tworzenia z japońskiego przedsiębiorstwa społeczności typu „Gemainschaft" (Tsuda M., 1990). Harmonijne i przyjazne relacje pomiędzy pracownikami oraz wysokie morale pracownicze miałyby wpływać na chęć pracy w godzinach nadliczbowych, bądź w dni formalnie wolne od pracy. Prośba kierownika o pracę w tym czasie byłaby przyjmowana ze zrozumieniem i najczęściej z pozytywnym odzewem. Ponadto pracownicy z własnej woli i inicjatywy chcieliby pracować dłużej niż powinni to robić z formalnego punktu widzenia. Ponadto silna więź społeczna wewnątrz grupy miałaby tutaj wywoływać postawy konformistyczne związane z powszechną akceptacją długiego, bądź przedłużonego czasu pracy.

Wszystkie te wyjaśnienia wydają się być poparte silną argumentacją empiryczną, historyczną i antropologiczną. Mogą się one też wzajemnie uzupełniać. W rozdziale tym zostanie przedstawiony jeszcze jeden argument (lub inne argumenty), który może być pomocny w zrozumieniu stosunku japońskich pracowników do czasu pracy. Chciałbym tu przedstawić w oparciu o badania terenowe typy interpretacji przy pomocy których japońscy pracownicy odnoszą się do czasu pracy a także działania, które są pewną formą interpretacji czasu pracy.

Pomocne będzie tu również wyjaśnienie ogólnej interpretacji czasu (typu idealnego tej interpretacji), jako kategorii antropologicznej, w kulturze społeczeństwa japońskiego.

1.1.Fizyczny Czas Pracy

 

W fabryce Maekawa formalnie określony czas pracy (jest to czas fizyczny, mierzony zegarem) rozpoczyna się o godzinie 8:00 a kończy o godzinie 17:00. Czas pracy podlega formalnej kontroli. Pracownicy rano i po zakończeniu pracy przy wejściu do szatni odbijają kartę zegarową. O godzinie 8:00 są już w firmie wszyscy pracownicy. Punktualność jest niezwykle ważnym elementem zachowań pracowniczych w Meakawa. Jeden z młodych pracowników przychodził do pracy punktualnie, tj. o godzinie 8:00, choć później niż pozostali pracownicy. Lider grupy, a także koledzy strofowali go wielokrotnie przy pomocy żartów. Pracownik ten naruszył jeden ze zwyczajów grupy, tj. zwyczaj wcześniejszego przychodzenia do pracy. Kontrola czasu pracy ma więc też swój wymiar nieformalny.

Obserwowana przez badacza grupa pracownicza zbierała się przed godziną 8:00 w pomieszczeniu służbowym zespołu. Od godziny 8:00 do 8:10 odbywała się rozmowa na luźne tematy, trochę żartów, opowieści o życiu prywatnym, itp. O godzinie 8:10 syrena obwieszczała poranny apel. Wszyscy wstawali z taboretów i na stojąco wysłuchiwali komunikatów, które wygłaszał lider zespołu lub grupy, a pracownicy wymieniali swoje uwagi. Około godziny 8:20 apel kończył się hasłem dnia i odzewem na dane hasło (Yoshi!). Po apelu wszyscy rozchodzili się do swoich maszyn i zajęć. O godzinie 10:00 była przerwa na śniadanie trwająca 10 minut. Przerwa obiadowa była obwieszczona syreną i trwała od godziny 12:00 do 13:00. O godzinie 12:55 pierwsza syrena obwieszczała zakończenie przerwy obiadowej. Pracownicy zjawiali się w pomieszczeniu lidera zespołu, gotowi do rozpoczęcia pracy o godzinie 13:00, kiedy to ponownie rozlegała się syrena fabryczna obwieszczająca definitywnie zakończenie przerwy. O godzinie 15:00 rozpoczynała się przerwa poobiednia (kohi taimu), trwająca 10 minut. Zakończenie pracy miało miejsce o godzinie 17:00. Jeśli tego dnia pracowano w godzinach nadliczbowych, to po godzinie 17:00 miała miejsce następna przerwa trwająca 10 minut.

Pracownicy produkcyjni mieli zaplanowany, regularny czas pracy w godzinach nadliczbowych. W godzinach nadliczbowych pracuje się w poniedziałki, środy i piątki. Czas pracy trwa wówczas do godziny 19:00. Za pracę w nadgodzinach robotnicy są opłacani (25% dniówki za pracę od godziny 17:00 do 19:00), natomiast ich zwierzchnicy nie otrzymują zapłaty. System pracy w godzinach nadliczbowych jest przemienny. Gdy linia produkcyjna nie pracuje, pracuje linia montażowa, lub „linia śrub” itp. Praca danego zespołu jest uzależniona od zapotrzebowania innych zespołów na dane części, lub od możliwości produkcyjnych danego zespołu.

Oprócz formalnie zaplanowanego czasu pracy istnieje również pozaformalny czas pracy, który nie jest określony przepisami, ani też nie planuje się go z góry. Pozaformalny czas pracy dotyczyłby tutaj pracy wykonywanej po godzinie 17:00 lub 19:00, tj. poza formalnym czasem pracy. Pracownicy pracują wówczas lub przebywają w firmie z własnej woli, lub na prośbę zwierzchników. Użyłem słowa „przebywają" bowiem czasami zdarza się, że nie ma żadnej pracy do wykonania, tym nie mniej pracownicy (szczególnie umysłowi, salariman) pozostają w zakładzie do momentu gdy np. ich zwierzchnik opuści zakład lub gdy sami zdecydują o wyjściu z zakładu. Nie zauważyłem by prośba kierownika o pracę w nadgodzinach została kiedykolwiek odrzucona. Ponadto kierownicy zwykle pracują dłużej. Jeśli pracownicy nie są opłacani za pracę w godzinach nadliczbowych, pracę tę nazywają darmowymi nadgodzinami (Sabisu zangyo; jeden z pracowników zakładu Hitachi powiedział mi, że w ciągu miesiąca wykonuje 30 godzin sabisu zangyo).

Praca w nie zaplanowanych nadgodzinach jest czasami skutkiem sytuacji awaryjnej. Gdy na linii produkcyjnej (Recipro) zepsuły się maszyny i linia montażowa była zagrożona postojem, gdyż zapasy wytworzonych wcześniej elementów kompresora kończyły się, personel zdecydował, że linia produkcyjna powinna tego dnia pracować do godziny 21:00, w sumie 13 godzin jednego dnia.

Czas pracy w godzinach nadliczbowych podlega również kontroli formalnej. Na przykład przed godziną 19:00 pracownicy przychodzą do biura lidera zespołu i piszą notatkę o wykonaniu, lub nie wykonaniu planu na dany dzień. Charakterystyczne jest tutaj to, że czas pracy jest mierzony przez jego efektywne wykorzystanie przez pracownika. Fizyczny czas pracy ma o tyle znaczenie o ile pracownik jest w stanie w danym czasie wykonać zadanie:

„Czas pracy nie jest dla japońskiego pracownika problemem. Najważniejsze jest wykonanie zadania" stwierdził jeden z pracowników Hitachi (praca w Maekawa, Shi i Hitachi opisywana tutaj nie jest pracą akordową).

Fizyczny czas pracy istnieje więc tutaj na marginesie „realnego czasu pracy", który wypełniony jest efektywnymi czynnościami pracy prowadzącymi do zakończenia danego zadania. Kontrola czasu pracy jest więc elementem kontroli procesu produkcyjnego oraz kontroli zachowań pracowniczych.¹

W przedsiębiorstwie Shi (małej wielkości) pracownicy mieli zwykle zebranie (odpowiednik chorei) po wykonaniu pracy (około godziny 19:00). Omawiano wtedy pracę wykonywaną w danym dniu i przygotowywano pracę na dzień następny. Pracownicy nie traktowali czasu tych zebrań jako nadgodzin, chociaż czas zebrania spędzany w zakładzie był nieodzownym elementem ich pracy.

Pracownicy w Shi również odbijali kartę zegarową. Formalnie określony fizyczny czas pracy trwał od godziny 8:00 do 17:00, jednak prawie nigdy nie pokrywał się z realnym czasem pracy. Pracownicy pracowali zwykle dłużej, tj. po godzinie 17:00, w godzinach nadliczbowych. Dwóch pracowników magazynu pracowało czasami do godziny 23:00 a nawet 3:00 rano. Pewnej nocy jeden z nich nie wrócił do domu, śpiąc w samochodzie w pobliżu zakładu by o godzinie 6:00 rozpocząć pracę w ramach jakiegoś pilnego zadania (dostarczenie mebli do świeżo ukończonych budynków biurowych). Często pracowano również w dni wolne od pracy, tj. w sobotę i niedzielę.

Przedsiębiorstwo Shi jest małym przedsiębiorstwem. Czas pracy w małych przedsiębiorstwach (przykładem jest tu Shi) jest zwykle dłuższy niż w przedsiębiorstwach dużych (przykładem jest tu Maekawa²). Podejście do czasu pracy jest również w małych przedsiębiorstwach bardziej elastyczne niż w przedsiębiorstwach większych. Dotyczy to także przerw w pracy, np. przerwy obiadowej, przerwy na kawę itp. Czasami niektórzy pracownicy w przedsiębiorstwie Shi nie jedli obiadu, ponieważ była bardzo pilna praca do wykonania. W dużym zakładzie pracy (Maekawa) przerwa obiadowa jest ogłaszana formalnie syreną, i wtedy wszyscy pracownicy opuszczają swoje stanowiska pracy idąc na obiad do zakładowej stołówki. Czas pracy podlega w większym stopniu formalizacji i planowaniu.

W Maekawa absencja również podlega formalnej kontroli. Pracownicy zwykle wcześniej informują lidera zespołu o zamiarze nieprzyjścia do pracy. Zawsze podają przyczynę, np. chorobę, uroczystości pogrzebowe, ogólne zmęczenie i napięcie nerwowe, prace polowe itp. Problem absencji jest rozstrzygany przez lidera zespołu, który nieobecne i nieusprawiedliwione dni odlicza od urlopu i zapisuje w specjalnym zeszycie nieobecności. Pracownik w sytuacji poważnej choroby może też otrzymać trzy dni zwolnienia lekarskiego, które to dni nie są odliczone od urlopu.

Fizyczny czas pracy może być modyfikowany poprzez ulepszenia komunikacyjne. Telefon komórkowy umożliwia ciągłą komunikację z innymi grupami pracowniczymi, biurem lub współpracownikami w trakcie wykonywania innych czynności roboczych. Pracownicy Shi w trakcie transportu mebli komunikowali się często ze sobą za pomocą telefonu komórkowego. Podobnie pracownicy magazynu w trakcie czynności sprzątania, nawiązywali kontakt telefoniczny z biurem, by ustalić następną pracę. Działania komunikacyjne należą do czynności pracy, a więc telefon komórkowy umożliwia tutaj wykonanie dwóch różnych prac w tym samym momencie czasowym. Ponadto ciągłość pracy i intensywność pracy mogła zostać zwielokrotniona. Fizyczny czas pracy został więc wydłużony dzięki większej koncentracji czynności roboczych w danej jednostce czasu.

Fizyczny czas pracy może też być zmodyfikowany poprzez uczestnictwo pracowników w naradach i zebraniach (tzw. kaigi). Codziennie w Maekawa odbywało się wiele zebrań. Często wszystkie pokoje przeznaczone na narady były zajęte, tak że czasami uczestnicy jakiegoś zebrania mieli kłopoty ze znalezieniem pokoju na przeprowadzenie go. W firmie odbywały się następujące zebrania: codzienny poranny apel w grupach roboczych (chorei), zebrania małych grup roboczych (shoshudan), zebrania kół kontroli jakości (Q.C.), narady produkcyjne, zebrania grupy obniżania kosztów produkcji (kosuto dawnu), narady akcyjne dotyczące aktualnych i nieprzewidzianych wcześniej problemów produkcyjnych, narady dotyczące BHP (anzen kaigi).

W czasie zebrań często rozmawiano na tematy luźne, także żartowano. Główny temat zebrań dotyczył produkcji i problemów z nią związanych. Czas zebrań, a także czas rozmów swobodnych, wliczał się do fizycznego czasu pracy. Tak więc czas względnej swobody (czas wolny), modyfikuje tutaj formalnie określony czas pracy. Czas przeznaczony na pracę produkcyjną czy biurową zostaje tu skrócony. Czasami lider zespołu Recipro uczestniczył w ciągu dnia w trzech zebraniach (około 6 godzin) i narzekał, że jest zmęczony mówieniem i siedzeniem.

W czasie pracy robotnicy często rozmawiali na tematy swobodne bądź żartowali. Czasami z biura przychodziły na produkcję pracownice by dostarczyć zamówienia na części do kompresorów. W międzyczasie żartowały i flirtowały z robotnikami spędzając z nimi 5-10 minut. Czas ten również modyfikuje, tj. „skraca" formalnie wyznaczony czas pracy. Kierownictwo traktowało te krótkie przerwy jako coś naturalnego, nie przeszkadzającego w normalnej pracy.

Fizyczny czas pracy lub jego formalne definicje wydają się nie mieć większego wpływu na indywidualne rozumienie czasu pracy. Wspomniano już w poprzednim paragrafie o interpretacji długości czasu pracy dokonywanej przez pracownika Hitachi: „Długość czasu pracy nie jest dla japońskiego pracownika problemem". Można jeszcze dodać: przedmiotem specjalnego zainteresowania i refleksji. Samo wykonanie zadania jest tutaj istotne. Oznaczałoby to, że czas jest tu niejako wpisany w przyszły cel, efekt aktualnie wykonywanych czynności pracy. Czas przyszły (efekt) istnieje tu i teraz, jest początkiem i końcem działania, które samo w sobie staje się istotne, bowiem wiąże przyszłość (cel) z teraźniejszością, tj. pracą istniejącą na marginesie formalnie określonego czasu pracy.

Wyżej wspomniany pracownik Hitachi, Ken, pracował kilka lat temu w USA jako fizyczny pracownik w małym przedsiębiorstwie wykonującym prace malarskie budynków i dachów. Pewnego dnia tuż przed zakończeniem formalnego czasu pracy został mu do zamalowania dachu 1 m² powierzchni. Chciał tę pracę zakończyć i wykonać po formalnym zakończeniu dnia pracy. Jego szef (Amerykanin) stwierdził jednak, że: tę pracę możesz wykonać jutro, nie ma problemu. Ken odpowiedział, że może tę pracę wykonać teraz, bowiem jest to zaledwie kilka minut pracy. Jednak jego szef był konsekwentny i powiedział mu: Jutro jest O.K. Ken był bardzo zaskoczony, jak stwierdził w rozmowie ze mną, do dzisiaj nie może zrozumieć dlaczego nie mógł wykonać tej pracy do końca.

Powyższy przykład obrazuje dwie koncepcje czasu pracy. Jedna ze świata zachodniego, rozgraniczająca wyraźnie formalnie określony czas pracy od czasu wolnego i druga koncepcja reprezentowana przez japońskiego pracownika, podkreślająca uwikłanie fizycznego i formalnie określonego czasu pracy w konkretne zadanie, którego ukończenie (cel) oddziaływuje zwrotnie na pojmowanie czasu w kategoriach pragmatycznych (typ pragmatycznej interpretacji czasu pracy). W tej sytuacji granica pomiędzy czasem wolnym a czasem pracy nie jest istotna i zamazuje się, jeśli czas pojmujemy w kategoriach czysto fizycznych i obiektywnych.

Zderzenie tych dwóch różnych koncepcji czasu pracy oraz dwóch społecznych światów, świata pracy i świata czasu wolnego, może nam bliżej zilustrować niżej opisany przykład.

W przedsiębiorstwie Shi pracowałem wspólnie z przyjacielem z Europy, Sean'em. Przed zatrudnieniem w Shi w trakcie konsultacji, rozmów i negocjacji dotyczących przyszłej pracy (tzw. nemawashi) z właścicielem tego małego zakładu zostało uzgodnione, że będziemy pracować w niepełnym wymiarze godzin, na pół etatu (tzw. arbaito). Właściciel powiedział, że będziemy pracować 3-5 godzin dziennie. Początkowo były to rzeczywiście 3 lub 4 godziny. Jednak po kilku dniach pracowaliśmy 8 godzin, następnie 9 lub 11 godzin. Mój kolega Sean bardzo narzekał i twierdził, że zostaliśmy oszukani, bowiem praca, którą wykonujemy przestała być formalnie pracą na pół etatu. Chciał zatelefonować do naszego pierwszego pośrednika, który znalazł nam pracę, by ten z kolei przesłał odpowiednią informację do kierownika zakładu. Ja odradzałem Sean'owi tę interwencję, chociaż byłem bardzo zmęczony ciężką pracą oraz dwugodzinnym dojazdem do i z pracy. Czas spędzony poza domem wydłużał się do 18 godzin. Sean po kilku dniach zdecydował się zatelefonować do naszego pośrednika i powiedział mu, że nie taka była umowa...

Następnego dnia dyrektor personalny Shi wezwał nas do siebie i stwierdził: Japońscy pracownicy pracują od 8:00 do 17:00. Wy również, chociaż wykonujecie pracę na pól etatu, musicie tak samo pracować jak japońscy robotnicy do godziny I7:00. Czy zrozumieliście? Odpowiedzieliśmy twierdząco. Tego dnia pracowaliśmy w jednym z magazynów jeszcze dłużej, do godziny 19:00. Przybył transport mebli do rozładowania. Pracowaliśmy intensywnie, bez przerwy, biegając z towarem od samochodu do magazynu, lub do wózka transportowego i z powrotem. Pracę należało zakończyć przed godziną 19:00. Jeden z pracowników poprosił nas po pracy byśmy poszli podziękować kierownikowi magazynu za pracę, co też uczyniliśmy.

Długość czasu pracy wydaje się więc mieć inne znaczenie dla pracownika japońskiego niż europejskiego. Czas pracy dla pracownika japońskiego może podlegać modyfikacji w zależności od potrzeb i sytuacji. Sytuacja czy potrzeba wykonania konkretnego zadania jest podstawową wartością, fizyczny czas pracy jest tylko pochodną sytuacji, istniejącą na marginesie świadomości pracownika japońskiego uwikłanego w konieczność wykonania konkretnych czynności pracy. Pracownik z Europy wydaje się pracę definiować, poprzez ciągłą świadomość fizycznego czasu pracy, który jeśli jest przedłużony, zabiera mu Jego Własny Czas, tj. czas wolny. Tak ortodoksyjne pojmowanie czasu pracy (typ interpretacji w kategoriach czasu fizycznego) w oczywisty sposób koliduje z elastycznym i pragmatycznym pojmowaniem czasu pracy przez pracowników japońskich. Np. w przedsiębiorstwie Maekawa pracownicy w czasie przerwy obiadowej grali w baseball. Czas wolny był więc spędzany na terenie zakładu pracy. Podobnie w przedsiębiorstwie Shi pracownicy grali w niedzielę w baseball w ramach ligi przedsiębiorstw. Pracownicy zespołu roboczego tworzyli zespół sportowy. Czas wolny (zabawy) tak spędzony był zatem przedłużeniem związku z przedsiębiorstwem. Zarówno w Maekawa jak i Shi pracownicy często spędzali czas wolny wspólnie jeżdżąc na wycieczki, uczestnicząc w festiwalach lub obiadach organizowanych przez zakład pracy. W czasie tych imprez oczywiście często rozmawiano o problemach pracy i przedsiębiorstwa. W czas wolny wkomponowany był więc również czas pracy (i odwrotnie).

Zderzenie się dwóch koncepcji czasu pracy może także mieć miejsce gdy na przykład pracownik japoński pracujący w przedsiębiorstwie japońskim próbuje przy pomocy zachodniej interpretacji motywacji pracy objaśnić motywację pracownika japońskiego. Japoński kierownik zapytany np. o długość czasu pracy wydawał się zakłopotany. Porównując się do zachodnich standardów czasu pracy, myślał po europejsku dzieląc wyraźnie czas, na czas pracy i czas wolny. Na pytanie Dlaczego japońscy robotnicy tak dużo pracują?, jeden z kierowników w przedsiębiorstwie Maekawa (dyrekcja, Tokio) odpowiedział po dłuższym zastanowieniu, że: Głównym ich motywem jest samorozwój, doskonalenie się... Wyjaśnienie to jest wzięte ze słownika objaśnień psychologicznych (typ interpretacji psychologicznych). Kierownik odpowiada badaczowi tak by zaspokoić jego ciekawość i być może by podtrzymywać konwersację, a także zaprezentować się zgodnie z jego koncepcją oczekiwań badacza. Niekoniecznie interpretacja ta musi mieć związek z rzeczywistą motywacją robotników japońskich. Być może kierownik projektuje tu swoje przekonania na przekonania swoich pracowników³.

Dłuższy niż formalnie przewidywany czas pracy nie wydaje się być przedmiotem szczególnej refleksji pracownika japońskiego, jest czymś naturalnym jak jedzenie, spanie, itp. Pytanie pobudzające do refleksji wymusza tu odwołanie się do jakiegoś słownika interpretacyjnego. Powyższy przykład może sugerować, że tłumaczenie się z długiego czasu pracy jest czymś obcym dla kierownika przedsiębiorstwa Maekawa⁴.

Inny interesujący aspekt problemu długości czasu pracy ukazuje interpretacja właściciela małego kilkunastoosobowego przedsiębiorstwa produkcyjnego i dystrybuującego takenoko (jadalne młode pędy bambusa) mieszczącego się w prefekturze Saitama. Właściciel ten rozpoczyna pracę o godzinie 5:00 i wraca do domu o 22:00 lub 23:00. Stwierdził on w rozmowie ze mną, że:

1. Jeśli konkurencja będzie pracować 20 godzin, ja będę pracował 24 godziny na dobę. - A co będzie gdy konkurenci będą pracować również 24 godziny na dobę? - zapytałem. - To ja będę pracował również w niedzielę. Ojciec doszedł do czegoś ciężką pracą to i ja dojdę... Moje przedsiębiorstwo jest bardzo małe i kochane (kawai: wdzięczne, miłe, kochane)" - odpowiedział.

Długość czasu pracy dla właściciela tego przedsiębiorstwa nie jest istotna, ponieważ przedsiębiorstwo jest przedmiotem jego ambicji i rywalizacji z osiągnięciami ojca oraz przedmiotem jego miłości (typ interpretacji w kategoriach emocjonalnych). Bardzo często powtarzał on w trakcie rozmowy, że jego przedsiębiorstwo jest małe i kochane. Był gotów nawet pracować trzeciego stycznia, kiedy to prawie wszyscy Japończycy odpoczywają. Od pierwszego do trzeciego stycznia trwa jedno z największych japońskich świąt religijnych shogatsu (święto Nowego Roku).

Długość czasu pracy właściciela jest również związana z zamiarem rozbudowy kochanego przedsiębiorstwa, o którym to zamiarze również często wspominał. Wymiar emocjonalny definicji pracy i czasu pracy jest przez właściciela w pełni uświadomiony a racjonalna kalkulacja wysiłku i czasu pracy jest tylko pochodną jego pasji.

Zadania postawione przez właściciela firmy są włączone w jego czas pracy. Właściciel ma prawie pełny wpływ na kształt i cel pracy. Czasami również w zakładzie Maekawa robotnicy mają wpływ na kształt ich zadań. Uczestnicząc w naradach grup kontroli jakości, obniżania kosztów produkcji, racjonalizacji, itp. mają możliwość wpływu na kształt pracy. Ponadto liderzy zespołów pozostawiają względnie dużą swobodę robotnikom odnośnie np. naprawy usterek maszyn i kontroli jakości produkcji. Inicjatywa i swoboda w pracy robotników może wpływać na ich rozumienie czasu pracy. Czas pracy jest własnością nie tylko zakładu pracy ale i w pewnym stopniu również ich własnością, bowiem kontrolując w pewnym stopniu treść swych zadań robotnicy kontrolują również czas pracy. Ostateczna treść ich pracy jest oczywiście zatwierdzona przez personel.

Powyżej opisane fakty i interpretacje dotyczące czasu pracy wydają się być ściśle związane z kontekstualnymi warunkami działania pracowników japońskich. Pragmatyzm i realizm w pojmowaniu czasu pracy rzuca się w oczy szczególnie obcokrajowcom przywiązanym do formalizacji i planowania czasu w kontekstach ekonomicznych i industrialnych. Jednak by bardziej zrozumieć to elastyczne podejście do czasu pracy wydaje się, iż niezbędne jest spojrzenie bardziej ogólne na pojmowanie czasu w społeczeństwie japońskim (por. Hall E., 1983).

Japończycy znani są ze swego pragmatycznego i realistycznego podejścia do wielu sfer życia (np. polityki, prawa, itp.; por. Ben-Dasan 1972: 71-104 oraz Widacki J. 1990:111-113). Pragmatyzm i łatwość w adaptowaniu się do zmiennych warunków życia niektórzy przypisują długiemu, historycznemu niemalże procesowi walki z niesprzyjającymi warunkami przyrodniczymi. Japończycy są niejako zmuszeni zmienić swój styl życia co trzy miesiące, tak jak zmienia się klimat. I. Ben-Dasan nazywa nawet Japończyków ludźmi dziewięćdziesięciu dni (1972: 43). Ich rolnicza tradycja a szczególnie tradycja kampanii ryżowej podkreśla znaczenie czasu oraz konieczność zakończenia prac polowych w ściśle określonym momencie.

Japończycy niejako uciekają przed czasem, który jak mityczny Kronos pożerający własne dzieci, pragnie ich unicestwić (por. j.w.: 53). Znaczenie wpływu warunków klimatycznych i geograficznych na styl życia i sposób myślenia oraz pracy podkreśla również E. Reischauer (1988: 13).

Jakkolwiek wpływ przyrody na kształt stosunków społecznych i sposobu życia oraz myślenia jest być może znaczny, to oddziaływanie religii i kultury na powyższe elementy może być wyraźniej obserwowalne.

Czas kulturowy różni się od czasu fizycznego. Czas fizyczny może być opisany przy pomocy kategorii fizyki i jest ogólną transkulturową normą pomiaru i postrzegania przemijania. Kulturowy czas posiada wiele ram, które uzależnione są od danego społeczeństwa a nawet poszczególnych jednostek (Hayashi, 1988: 6).

Czas kulturowy może być przedstawiony przy pomocy dwóch wzorów. Jeden z nich jest bardzo podobny do newtonowskiej absolutystycznej koncepcji czasu (A, Rys. 1).

Czas biegnie tutaj od przeszłości do teraźniejszości a następnie do przyszłości. Ma jednoznacznie charakter linearny i eschatologiczny, bowiem kończy się sądem boskim, zmartwychwstaniem a następnie życiem wiecznym. Generalnie można rzec, że chrześcijanie, wyznawcy judaizmu i islamu żyją w tego rodzaju ramie czasowej (j.w.: 6).

Wzór B (Rys. 1) ma charakter cykliczny i kołowy. Według tego wzoru postrzegają czas wyznawcy religii politeistycznych jak hinduizm czy buddyzm. Reinkarnacja pozwala zmarłym narodzić się ponownie w różnorakich postaciach i powtarza się wielokrotnie (j.w.: 7). Japończycy wg profesora Hayashi nie postrzegają czasu ani wg modelu linearnego ani też wg cyklicznego. Japoński czas kulturowy przypomina raczej rozwijającą się spiralę i jest nazwany czasem makimono. Makimono jest to rodzaj japońskiej historyjki obrazkowej (lub historyjki wykaligrafowanej na papierze) zwykle zwiniętej w jedną rolkę. Przeszłość w modelu makimono nie znika bezpowrotnie, przeszłość istnieje ciągle w teraźniejszości.

Rys. 1. Model postrzegania czasu: A: Model linearny; B: Model cykliczny

Rys.2. Postrzeganie czasu wg wzoru makimono

Dusze zmarłych (sorei) wracają na ziemię przynajmniej raz w roku. W czasie buddyjskiego święta zmarłych (bon), dusze zmarłych odwiedzają swoje rodziny by spożyć posiłki ze swymi krewnymi i spędzić z nimi pewien okres czasu. Chronią one też swych potomków przed nieszczęściami i kataklizmami (jw.: 9). Cykl rytuałów dotyczących narodzin, pomyślnych wydarzeń, śmierci, służy niejako przebudzeniu samoświadomości tj. świadomości siebie (self), która jest częścią nigdy nie zamierającego życia (fushi) łączącego w sobie przeszłość i przyszłość (Hamabata M., 1990: 57).

Wyznawcy religii monoteistycznych wierzą, że przyszłość jest w rękach Boga. Japończycy przeciwnie, uważają że przyszłość może być przesunięta lub przybliżona do teraźniejszości i kontrolowana przez człowieka tu i teraz (Hayashi S., 1988: 10). Japończycy wydają się nie czynić wyraźnego rozróżnienia pomiędzy teraźniejszością a przyszłością. Można powiedzieć, że przyszłość i przeszłość istnieją jednocześnie w teraźniejszości.

W Japonii stare wierzenia animistycznej religii Shinto zupełnie nie kolidują z nowoczesną technologią. Ołtarzyki Shinto można znaleźć w nowoczesnych fabrykach (j.w.: 11). W badanym przeze mnie przedsiębiorstwie Shi, w biurze pełnym komputerów, monitorów i innych znamion współczesnej cywilizacji znajdował się ołtarzyk buddyjski. Żona właściciela zakładu czasami modliła się przed ołtarzem w obecności innych pracowników.

Ponadto pewne cechy języka japońskiego również wskazują na silny związek przyszłości i przeszłości z teraźniejszością. Profesor Hayashi rozpoczynając naukę języka angielskiego był zaskoczony rozróżnieniem pomiędzy czasem przeszłym a teraźniejszym dokonanym. Działanie, które jest całkowicie zakończone, jest w czasie przeszłym. Natomiast działanie, które chociaż jest zakończone ma wpływ na teraźniejszość jest wyrażone w czasie teraźniejszym dokonanym. Według profesora Hayashi w języku japońskim to rozróżnienie nie istnieje. Japończycy postrzegają prawie wszystkie zdarzenia jako dokonane ale i istniejące w teraźniejszości. Przeszłość nigdy nie jest zakończona, jest ona częścią tu i teraz.

Kiedy Japończyk otrzymuje coś od innej osoby dziękuje jej używając zwrotu arigato (dziękuję). Innym często używanym zwrotem jest sumimasen. Ten ostatni literalnie oznacza to nie jest jeszcze zakończone. Czasownik sumu oznacza zakończyć a odmiana sumimasen jest zaprzeczeniem formy słownikowej. W całości zwrot ten można przetłumaczyć następująco: Jestem ci wdzięczny za twoją przysługę, której jeszcze nie zwróciłem (j.w.: 27). Odwdzięczenie się w przyszłości za pewną uprzejmość zostało niejako wkomponowane w ciągłość relacji społecznych, które jakkolwiek rozpoczęte teraz będą miały swój ciąg dalszy. Natychmiastowy zwrot długu wdzięczności byłby postrzegany przez Japończyka jako nieuprzejmość. Przyszłość bez względu jak daleka, jest nierozerwalnie związana z sytuacją tu i teraz, która odchodząc w przeszłość nigdy nie przemija bezpowrotnie⁵.

Czas pracy jest w japońskich przedsiębiorstwach uzależniony od potrzeb i konkretnych sytuacji produkcyjnych. Fizyczny czas pracy który jest sformalizowany, jest często modyfikowany w trakcie czynności pracy. Modyfikacja ta może dotyczyć przedłużenia fizycznego czasu pracy oraz ulepszeń komunikacyjnych i organizacyjnych, które intensyfikują ilość czynności pracy wykonywanej w danej jednostce czasu. Modyfikacja może też dotyczyć skrócenia fizycznego czasu pracy poprzez rozmowy na luźne tematy, żartowanie, itp. Wszystkie te działania świadczą o pragmatycznym podejściu do czasu pracy, w którym fizyczny czas pracy, istnieje na marginesie realnego czasu pracy.

Model makimono używany przez Japończyków w postrzeganiu czasu pracy nie jest wyrażany explicite ale jest postrzegany w ich działaniach, kiedy aktualne czynności pracy uzyskują największe znaczenie i ważność ze względu na przyszły cel. Czas przyszły zostaje wchłonięty przez czas teraźniejszy, który niejako eksploduje wewnętrznie by pochłonąć przyszły horyzont czasowy. Ogólny typ interpretacji czasu zostaje tu jak gdyby przeformułowany na intensywność aktualnych czynności pracy wykonywanych przy małym powiązaniu z fizycznym czasem pracy. Praca wykonywana dzisiaj będzie jutro pracą wczorajszą, należy ją więc wykonać szybko i dobrze by jako przeszłość nie zaciążyła negatywnie na teraźniejszości. Model czasu makimono zostaje więc przełożony na ramy organizacji pracy i czasu pracy.

Wyróżniono następujące typy interpretacji czasu pracy: pragmatyczny, emocjonalny, psychologiczny oraz mało charakterystyczny dla pracowników japońskich typ interpretacji w kategoriach czasu fizycznego. Najbardziej powszechnym typem jest typ pragmatyczny, gdzie uzasadnia się konieczność długiego czasu pracy poprzez odwołanie się do postawionych zadań (cele przyszłościowe) lub aktualnej sytuacji pracy. Pragmatyczny typ interpretacji czasu pracy jest formułowany na podstawie teraźniejszego kontekstu pracy, gdzie teraźniejszość jak w modelu czasu makimono jest centrum definiowania horyzontów czasowych. Typ interpretacji w kategoriach czasu fizycznego bardziej przypomina model linearny, gdzie przyszłość w formie np. czasu wolnego może wyraźnie określić aktualną definicję pracy i czasu pracy.

Względny brak objaśnialności czasu pracy w konwersacjach i wywiadach może wynikać z tego, że japońska kultura jest kulturą wysokiego kontekstu (high context; Hall E. , 1984: 146). Pewne zjawiska uważa się za zrozumiałe i oczywiste, nie wymagające objaśnień. Podczas interakcji rozmówca powinien umieć odczytać znaczenia z danego kontekstu bez wyrażania i opisu explicite czyjegoś doświadczenia.

Koncepcja czasu kulturowego, w którym przeszłość a szczególnie przyszłość jest wchłaniana przez czas teraźniejszy, może być kategorią wpływającą na elastyczne rozumienie czasu pracy przez pracowników w badanych przedsiębiorstwach. Przyszłość, przewidywany efekt zadania, jest generalnie postrzegany jako element aktualnych czynności pracy. Koncepcja przyszłości w teraźniejszości jest niezwykle ważnym elementem pragmatycznej definicji samej pracy. Uciekanie przed przyszłością, zmusza niejako pracowników do oswojenia jej i do współdziałania z nią. Można to tylko osiągnąć poprzez akceptację wydłużonego czasu pracy lub modyfikację czasu pracy. W definicję pracy wpisany tu jest niejako element temporalny. Teraźniejsze działania pozwalają niejako wyprzedzić przyszłość, która ciągle wydaje się być postrzegana w Japonii jako: Kronos, który chce pożreć własne dzieci. Ten aspekt pojmowania czasu jest ściśle związany z akcentowaniem przez Japończyków punktualności oraz z pewnymi rytualnymi aspektami zarządzania tj. używania karty zegarowej, wpisów do zeszytu nieobecności, nieformalnych sankcji wobec spóźniających się do pracy, celebrowania momentu rozpoczęcia pracy (chorei) itd. Wszystko to świadczy o tym, że względny brak typów interpretacyjnych czasu pracy (w objaśnieniach słownych) jest zastąpiony działaniami, których wyrazem jest punktualność oraz wymogi dotyczące czasu pracy stającego się wartością samą w sobie (A. B. Turner, 1971: 26--27).

Czas w którym żyje japoński pracownik wydaje się być własnością przedsiębiorstwa a częściowo również samych pracowników. W czas pracy wpisany jest także niejednokrotnie czas wolny pracownika. Czas zabawy tak wyraźnie rozgraniczany w społeczeństwach zachodnich od czasu pracy (mozołu, trudu) nakłada się tutaj na jeden wymiar przemijania. Pracownicy grający w czasie przerwy obiadowej w baseball, przebywają na terenie zakładu pracy. Chwilowe oderwanie się od czynności pracy daje wytchnienie psychologiczne, ale związek z grupą pracowniczą nie jest rozerwany. Boisko należy do zakładu a partnerami gry są koledzy z grupy pracowniczej i zakładu pracy.

Totalność odczuwania czasu nie likwiduje tu percepcji aspektów czasu tj. czasu pracy i czasu wolnego, ale pozwala osiągnąć całościowe postrzeganie czasu pracy przy pełnej ale drugorzędnej świadomości jego rozróżnialnych aspektów⁶.

Znaczenie jakie jednostka nadaje przedmiotom bądź swemu otoczeniu jest określone przez jej reakcje wobec danych przedmiotów. Często może być to tylko reakcja wyobrażona a więc gotowość i zdolność do reakcji wobec jakiegoś przedmiotu. Zdolności te mogą być nabyte w procesie socjalizacji, choć to jednostka decyduje o skorzystaniu z nich w danej sytuacji.

Jakie znaczenie mogą przypisywać swej pracy pracownicy japońskiego przedsiębiorstwa można odczytać z ich działań i interpretacji pracy. Także obserwując długość czasu pracy można dotrzeć do znaczenia jakie przypisuje się pracy w społeczeństwie japońskim.

Japoński pracownik w roku 1989 spędził w firmie średnio 2150 godzin, natomiast pracownik amerykański 1924 godziny a pracownik francuski 1643 godziny. Uwzględniając francuski system pracy, japoński pracownik spędził w zakładzie pracy trzy miesiące dłużej niż pracownik francuski (Woodruff J. , 1991, a; por. także rozdział „Czas pracy i jego znaczenie w przedsiębiorstwie japońskim").

Skoro znaczenie przypisywane pracy w społeczeństwie japońskim może być odczytane na podstawie długości czasu pracy to praca jawi nam się jako najważniejsza sfera życia i preferencji osobistych japońskich pracowników.

Jednak długi czas pracy może mieć również swoje negatywne konsekwencje dla pracowników. Przepracowanie może prowadzić do wielu chorób a nawet śmierci. W Japonii stworzono specjalny termin by opisać przypadki śmierci z przepracowania, tzw. karoshi.

Kultura pracy związana z samopoświęcaniem się dla zakładu i pracy wytworzyła taką sytuację w japońskich organizacjach, w której więcej niż połowa wszystkich japońskich urzędników i kierowników średniego szczebla nie wykorzystuje swoich płatnych urlopów. Niektóre sondaże wykazują, że 55% pracowników nie bierze urlopów z powodu obawy, iż w czasie ich nieobecności może nagromadzić się tyle pracy, że po powrocie z urlopu już jej nie podołają. Ponadto więcej niż 20% obawia się, że koledzy którzy nie korzystają z urlopów będą mieli o nich negatywną opinię oraz uzyskają większą przychylność przełożonych.

Ten sam sondaż przeprowadzony przez „Zakład Ubezpieczeń - Fukoku" pokazuje, że 80% respondentów (mężczyzn) czuje się przepracowanych i 43% jest zdania, że przepracowanie może spowodować ich śmierć.

Mimo że Ministerstwo Pracy analizując przypadki karoshi ogranicza swe dochodzenie przyczyn śmierci tylko do analizy sytuacji pracy w ostatnim tygodniu poprzedzającym śmierć, statystyki dotyczące karoshi mają wyraźną tendencję wzrostową. Przypadki śmierci, za które rodziny domagają się odszkodowania, wzrosły z 499 przypadków w 1987 roku do 676 w 1988 roku i 777 w roku 1989. Ministerstwo uznało, że tylko 21 przypadków karoshi zostało udowodnionych w roku 1987, 29 przypadków w 1988 oraz 30 w roku 1989 (j.w.).

Samopoświęcenie dla zakładu i pracy będące wskaźnikiem znaczenia przypisywanego pracy może być zrozumiałe bardziej gdy przyjrzymy się przypadkom i konsekwencjom tego samopoświęcenia. Oto trzy wybrane przypadki śmierci pracowników (z roku 1990) w których krewni starają się udowodnić, że przyczyną śmierci było przepracowanie:

Haruo Okada, 39 lat, sierżant policji wyznaczonej do ochrony trwających miesiąc przygotowań do koronacji cesarskiej (w 1991 roku). Okada nigdy wcześniej nie miał problemów zdrowotnych, posiadał nawet czarny pas w judo. Przez okres około miesiąca (27.10-25.11.1990) przepracował piętnaście dwudziestosześciogodzinnych zmian z dwudziestogodzinnymi przerwami pomiędzy nimi. W normalnym okresie pracy w tym samym czasie przepracowałby tylko sześć zmian. Był on jednym z dwóch policjantów, którzy zmarli z przepracowania podczas uroczystości koronacyjnych. Trzeci policjant zmarł na Okinawie po wielu dodatkowych dyżurach spowodowanych wojną pomiędzy gangami przestępczymi (Woodruff J., 1990, b).

Mimo zagrożenia śmiercią postawa „samopoświęcenia" dla pracy nadal wydaje się w Japonii występować. Samopoświęcenie i karoshi to jednak tylko dwa aspekty znaczeń przypisywanych pracy i ich konsekwencji dla poszczególnych pracowników. W społeczeństwie japońskim wydają się pojawiać nowe znaczenia i interpretacje pracy. Sądzi się, że jest to związane z pojawieniem się nowego pokolenia różniącego się zdecydowanie stylem życia i wartościami od pokolenia swych rodziców. Utworzono również specjalną nazwę dla tego pokolenia tzw. shinjinrui (nowa rasa).

Niektórzy badacze przewidują, że pokolenie to zmieni strukturę społeczeństwa japońskiego. Pokolenie dwudziestolatków i trzydziestolatków różni się całkowicie od pokolenia swych rodziców swymi wartościami i orientacjami. Shinjinrui różni się również od swych rówieśników w USA. Młodzi Japończycy bardziej skłaniają się ku „etyce zabawy" niż „etyce pracy" w porównaniu z młodymi pracownikami amerykańskimi którzy wydają się mieć odwrotne preferencje. Wg sondażu Instytutu Badań Humanistycznych w Dentsu tylko 51% młodych tokijczyków uważało pracę za cel ich życia w porównaniu do 57% nowojorczyków i 61% młodzieży w Los Angeles. Jednocześnie 76% tokijczyków uważało, że celem ich życia jest posiadanie dużej ilości pieniędzy i „wygodne życie" w porównaniu do 59% nowojorczyków i 55% młodych mieszkańców Los Angeles (Kotkin J., 1991, a).

Dyrektor Instytutu Badań Humanistycznych w Dentsu sądzi, że shinjinrui nie jest wytworem obcych wpływów a produktem powojennej historii Japonii. Nowe pokolenie Japończyków urodziło się w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych a więc w latach prosperity gospodarczej i rosnącej konsumpcji w społeczeństwie. Ponadto wpływ wartości zachodnich, indywidualizująca siła telewizji i komputerów osobistych pomogły zerwać z tradycyjnymi wartościami, którymi dla ich rodziców były kolejno: naród, przedsiębiorstwo, rodzina (j.w.).

Mitsuko Shimomura, znana japońska komentatorka życia społecznego, twierdzi z kolei że młodzież w Japonii a szczególnie chłopcy nie są przygotowani do samodzielnego życia. Nie potrafią oni podejmować decyzji, nie są konsekwentni i uparci w dążeniu do celu. Przypuszcza się że wynika to z warunków ich socjalizacji. W wychowaniu dzieci bierze udział wyłącznie matka, ojciec poświęca się całkowicie pracy. Ma on znikomy wpływ na wychowanie dzieci i kształtowanie ich osobowości. Rezultatem tego zjawiska ma być nowe pokolenie ludzi obojętnych na wartość pracy.

Sondaże pokazują, że reprezentanci tego pokolenia preferują pracę w handlu, mass-mediach, bankach, hotelach i agencjach turystycznych unikając przemysłu, rolnictwa, budownictwa i innych mniej atrakcyjnych dla nich sfer gospodarki (Kotkin J. , 1991, b).

Japońscy przemysłowcy na podstawie obserwacji przemian w rozumieniu pracy, przewidując w latach dziewięćdziesiątych boom konsumpcyjny i turystyczny, już rozpoczęli inwestycje mające w przyszłości zaspokoić te potrzeby. Przewiduje się, że w roku 2000 dwadzieścia procent terytorium Japonii będzie przeznaczone na rekreację a szczególnie na pola golfowe (The Daily Yomiuri, 06.12.90).

Przewiduje się także wzrost i upowszechnienie w przyszłości postaw indywidualistycznych. Instytut Nauk Humanistycznych w Dentsu przewiduje że Japończycy zostaną epikurejskimi egoistami, którzy przede wszystkim będą kładli nacisk na własne korzyści i rozrywki czasu wolnego lub zostaną tzw. kooperacyjnymi indywidualistami, którzy przywiązują dużą wagę zarówno do jakości własnego życia jak i do swych relacji ze społeczeństwem. W ciągu dwudziestu lat epikurejscy egoiści mają liczbowo prześcignąć kooperacyjnych indywidualistów. Raport Instytutu ostrzega również, że epikurejski indywidualizm może wywołać w Japonii wiele problemów społecznych (The Daily Yomiuri, 23.12.90).

Społeczeństwo japońskie jawi nam się z badań socjologicznych i komentarzy prasowych jako społeczeństwo kulturowo rozdwojone. Starsze pokolenie ciągle przywiązane jest do tradycyjnych wartości i z niepokojem patrzy na wyłanianie się „nowej rasy" Japończyków. Młode pokolenie odrzuca natomiast postawę „samopoświęcenia dla pracy" na rzecz bardziej wygodnego życia, które wydaje się im czymś naturalnym. Czy zatem młode pokolenie ze swymi deklarowanymi wartościami i interpretacjami pracy jest w stanie naruszyć tradycyjną strukturę wartości i działań społeczeństwa japońskiego? Pytanie jest niezwykle trudne. Spróbujemy tu przedstawić trudności związane z udzieleniem na to pytanie odpowiedzi obserwując jak interpretują pracę i jakie znaczenie przypisują jej w konkretnych kontekstach pracownicy badanych przedsiębiorstw. Czy interpretacje te mają jakieś konsekwencje dla działań? Jaka jest relacja pomiędzy interpretacjami a działaniami? Na te ważkie pytania spróbujemy sobie częściowo odpowiedzieć w tym rozdziale.

Jak traktują i rozumieją swą pracę pracownicy Meakawa oraz Shi? Na pytanie to można odpowiedzieć analizując wypowiedzi pracowników badanych zakładów udzielone mi podczas rozmów z nimi. Rozmowy odbywały się głównie podczas samej pracy lub przerw w pracy oraz po pracy. Rozmowy nie miały charakteru sformalizowanych wywiadów socjologicznych, można potraktować je jako wywiady nieformalne przeprowadzone w sytuacjach zapewniających prywatność i dyskrecję a także dużą swobodę wypowiedzi. Badacz w trakcie tych rozmów pytał pracowników o stosunek do pracy, o to czy są z niej zadowoleni, czy w sytuacji gdyby otrzymali wyższą płacę w innym zakładzie to opuściliby swój zakład macierzysty? itp. Z odpowiedzi na te pytania oraz z innych wypowiedzi można utworzyć następujące typy interpretacji pracy: 1. praca jest koniecznością, 2. interpretacje ambiwalentne, 3. Interpretacja pracy jako możliwości bycia w społeczności zakładowej (silna więź z zakładem pracy), 4. stereotypowe formuły kulturowe interpretacji pracy, 5. kontrkulturowe interpretacje pracy.

Interpretacje typu praca jest koniecznością odnosi się do rozumienia pracy jako działania powszechnie akceptowanego w społeczeństwie. Akcentuje się zatem tutaj powszechność tego działania: „Pracy nie lubię ale muszę pracować jak każdy w tym kraju..." (mężczyzna, około 35 lat). W interpretacjach tego typu mieści się również często sugestia o konieczności pracy ze względu na konieczność zaspokojenia potrzeb jednostki. Interpretacje te nie wydają się specyficzne dla społeczeństwa japońskiego.

Interpretacje ambiwalentne odnoszą się do takiego rozumienia pracy w którym do pracy ogólnie ma się stosunek pozytywny ale do pewnych jej aspektów, negatywny; bądź odwrotnie, do pracy ma się ogólnie stosunek negatywny a do pewnych jej aspektów stosunek pozytywny. Mówi się np., że „nie lubię swojej pracy ale czuję się związany z zakładem" (mężczyzna, 35 lat), lub „pracę lubię tylko trochę ale ze zwierzchnikami mam dobre stosunki" (mężczyzna, 27 lat). Pracownicy, którzy uważali, że „praca to konieczność" lub wypowiadali się o niej ambiwalentnie, pracowali w godzinach nadliczbowych, pracę wykonywali prawidłowo a także byli zdyscyplinowani. Zatem ich interpretacje pracy nie miały związku z ich działaniami.

Pracownicy również często interpretują pracę przez pryzmat więzi z zakładem. Mieszczą się tutaj pozytywne oceny pracy. Otóż pracownicy stwierdzają, że czują się związani z zakładem, żywią do niego pewne pozytywne uczucia. Często podaje się tutaj pewne stereotypowe formuły językowe, zakorzenione w tradycji japońskiej, które oddają pozytywny stosunek do pracy. Oto przykład z przedsiębiorstwa Shi:

Spytałem Nishi (pracownik magazynu, lat 30) do której wczoraj pracował? Odpowiedział, że pracował ze swoim przyjacielem Morizame (pracownik magazynu i transportu, 40 lat) do godziny 3.00 nad ranem. Morizame nie poszedł ze mną dzisiaj na obiad. Spytałem go dlaczego, odpowiedział, że jest bardzo zajęty i nie ma czasu na jedzenie... Gdy jechałem z nim ciężarówką z towarem na budowę, Morizame powiedział mi w pewnym momencie, że Amerykańscy robotnicy są bardzo leniwi i dlatego Ameryka ma teraz problemy z Japonią (America komarimasshta). Natomiast Japońscy robotnicy potrafią „radzić sobie z kłopotami i trudnymi sytuacjami" (kuro suru).

Kuro suru (przechodzić przez trudności, kłopoty) jest stereotypowym sformułowaniem, które oddaje stosunek Japończyka do pracy. Praca do godziny 3.00 nad ranem, rezygnowanie z posiłku jest dla japońskiego pracownika możliwe ponieważ zgodnie z przywołaną formułą kuro suru Japończycy mają być wytrzymali na trudne warunki życia i pracy. Kuro suru może być także formułą pomocną dla realizacji patriotycznych znaczeń przypisywanych pracy. „Ameryka ma teraz kłopoty z Japonią" bowiem wg cytowanego pracownika kuro suru nie jest znane w kulturze amerykańskiej a jest dane kulturze japońskiej.

Wobec pracowników, którzy pragną coś uzyskać bez przechodzenia przez trudności i bez większego wysiłku używa się oceniającego przysłowia nurete ni awa (dosłowne tłumaczenie brzmi: „do mokrej ręki i proso się przylepia"). Oznacza ono negatywną ocenę pracownika oraz podkreśla jednocześnie pozytywną wartość wytrzymałości na trudności tj. kuro suru.

Inną stereotypową formułą oddającą znaczenie pracy w społeczeństwie japońskim jest doryoku suru (starać się dać z siebie wszystko). Sformułowania tego użył współpracownik autora, Morizame, podczas jego pracy w Shi. Gdy autor opuszczał już przedsiębiorstwo w Osace udając się do Tokio, Morizame stwierdził, że „dawałeś z siebie wszystko w pracy (doryoku suru), tak jak to czynią japońscy robotnicy”.

Doryoku suru wiąże się z kuro suru bowiem by móc przejść przez jakieś trudności (kuro suru) trzeba uczynić wszystko, co jest w mocy danej jednostki (doryoku suru). Oba sformułowania mają odcień pozytywny, bowiem jednostka, która daje z siebie wszystko i stara się przejść przez trudne sytuacje, jest dobrym pracownikiem. Pracownik, który tego nie czyni jest nazywany bon-bon, czyli obibok spotykający się z pogardliwymi uśmiechami współpracowników.

Wyżej wymienione stereotypowe formuły wiążą się ściśle z działaniami pracowników. Otóż np. pracownik magazynu w Shi, Morizame (także jego współpracownik Nishida) był bardzo często zmęczony, a nawet wyczerpany pracą. Znaczenie wyrażone w formule kuro suru czyni ten stan psychofizyczny w ich życiu codziennym czymś naturalnym. Kłopoty, trudności, zmęczenie należy pokonywać. Należy czynić wysiłki, by zwalczać słabości swego ciała, szczególnie, gdy pracuje się niekiedy w soboty i niedziele a czasami również w dni powszednie do godziny 3.00 nad ranem (przypadek Nishidy i Morizame).

Czasami zmęczenie jest tak duże, że może wywoływać agresję. Pracownik Nishi (30 lat) po dłuższej, intensywnej i wyczerpującej pracy, trwającej już kilka dni (golił się za kierownicą podczas jazdy samochodem), pewnego dnia nie potrafił już opanować swych emocji:

W magazynie właściciele Shi wyrzucili na śmietnik magazynowych odpadków, pochodzącą z ich domu lodówkę, grzejnik itp. Gdy około południa przyjechał Nishi i zobaczył dodatkowe „śmieci", które musiałby przenieść sam na ciężarówkę, bardzo się zdenerwował. Krzycząc. - Co to jest?, kopnął lodówkę po czym nieprzychylnie wypowiedział się o żonie właściciela.

 

Zmęczenie jest możliwe do przezwyciężenia, bowiem zawsze należy być cierpliwym i starać się „wytrzymywać i sprostać" (gamam suru). Takiego sformułowania używa się również często by pokazać, że taka wartość jak „wytrzymałość" jest ceniona w pracy. Ci, którzy nie wytrzymują trudów pracy (gaman dekinai), nie potrafią być dobrymi pracownikami nie dlatego że są słabi fizycznie czy psychicznie, ale dlatego że nie chcą podjąć żadnego wysiłku (doryoku shinai). Szczególnie dotyczy to obecnie nowych pracowników wśród których takie przypadki zdarzają się najczęściej. W zakładach Maekawa, nowych pracowników, którzy odchodzą z pracy w okresie próbnym określa się mianem ludzi, którzy nie potrafią „sprostać i wytrzymać" (gaman dekinai hito). W sformułowaniu powyższym zawarta jest ocena negatywna pracownika i stwierdzenie jego nieprzydatności do pracy.

Innym bardzo często używanym zwrotem w codziennej konwersacji jest sformułowanie „gambare!" (bądź wytrwały, nie poddawaj się, nie ustępuj). W ten sposób pozdrawia się również osoby idące grać w piłkę, idące do kina, na randkę, do pracy itp. Zwrot ten był zawsze używany podczas „porannego spotkania" w zakładzie Maekawa, kiedy to w ten sposób zachęcano się wzajemnie do pracy.

Wyżej opisane typowe sformułowania językowe służą zarówno racjonalizacji dużego wysiłku a także są często używanym środkiem nieformalnej kontroli społecznej. Przedłużony czas pracy jest niejako wpisany (nie wprost a metaforycznie) w formuły typu wytrzymywać i sprostać (gaman suru) a także pokonywać trudności (kuro suru), dawać z siebie wszystko (doryoku suru). Pracownik unikający nadliczbowych godzin, nie angażujący się wystarczająco w pracy podlega negatywnej ocenie przez pryzmat powyższych sformułowań językowych. Chcąc takiej sytuacji uniknąć pracownik stara się dostosować do pozytywnej wersji typowych formuł kulturowych. Czyniąc tak określa jednocześnie znaczenie swojej pracy. Stawiamy zatem hipotezę, że: znaczenie pracy jest często określane poprzez odwoływanie się do typowych formuł kulturowych, które w zależności od sytuacji są przedstawiane partnerowi interakcji.

Znaczenie pracy można zrekonstruować także na podstawie obserwacji działań pracowników. Otóż poświęcanie swego własnego czasu wolnego dla przedsiębiorstwa (nieopłacana praca w godzinach nadliczbowych) może być wskaźnikiem znaczenia pracy. Wcześniej już omówiliśmy i pokazaliśmy, że długi czas pracy ciągle jest w Japonii zjawiskiem powszechnym, choć statystyki pokazują powolne i systematyczne skracanie czasu pracy. Zaangażowanie w pracy a więc szybkie jej wykonywanie również ukazuje nam pozytywny stosunek do pracy. Przysłowiowe „bieganie w pracy" robotników japońskich, miało miejsce również w przedsiębiorstwie Shi, kiedy to robotnicy magazynu i transportu starali się wykonywać swą pracę szybko, zwykle biegając przy przenoszeniu materiałów.

Apogeum działań ukazujących nam zaangażowanie w pracy jest przychodzenie do pracy ludzi chorych (często poważnie chorych). W zakładzie Maekawa jeden z liderów zespołu (wiek, 50 lat) miał poważny wypadek w pracy, złamanie kilku palców prawej ręki. Na zwolnieniu lekarskim przebywał tylko trzy dni, po czym pojawił się w pracy, chociaż legalnie mógł korzystać nadal z usprawiedliwionego zwolnienia. Pracownik ten ciągle miał kłopoty z wykonywaniem swej administracyjnej pracy, bowiem ból w palcach nie pozwalał mu pisać. Mimo tych problemów, przezwyciężając ból, wykonywał swoją pracę. Ponadto po zdjęciu opatrunku od razu przystąpił do pracy fizycznej tj. naprawy maszyn, mimo że nie musiał tego robić. Pracownik ten powiedział badaczowi, że mimo bólu ręki wszystko jest w porządku.

Nawet wśród nowych pracowników można zaobserwować podobne rozumienie swych obowiązków i pracy. Pewnego dnia szesnastoletniemu robotnikowi wpadł do oka opiłek metalu. Po przyjściu od lekarza tego samego dnia wrócił on do pracy z opatrunkiem na oku. Robotnik powiedział badaczowi, że chore oko nadal go boli. Był to sierpień, jeden z najgorętszych w Japonii miesięcy w roku. Na hali produkcyjnej było ponad 40^oC. Lider zespołu pozwolił nowemu pracownikowi odpocząć chwilę w pomieszczeniu służbowym z wentylacją. Po pięciu minutach pracownik wrócił do pracy. W następne dni również pracował.

W zakładzie Shi również zaobserwowano podobne zaangażowanie w pracy. Pewnego dnia jeden ze stolarzy przebił sobie przy pracy dłoń. Mimo poważnej rany pracował bez przerwy z obandażowaną dłonią, nie przyznając się kolegom do bólu i problemów z pracą. Gdy w biurze próbowałem spytać siostrę pracownika jak się czuje jej brat i czy jest to poważna rana odpowiedziała mi szeptem, że nie jest to dobre miejsce do pytań tego typu. Później wyjaśniła mi, że brat nie powinien ukazywać swoich problemów ze zdrowiem wobec kolegów i zwierzchników. Pracownik wyżej wspomniany często w rozmowach ze mną podkreślał, że nie lubi swej pracy i szuka już innej a także marzy o długim odpoczynku i podróżach.

Zachowania powyższe mogą być wskaźnikiem silnej więzi z zakładem i dużego zdyscyplinowania w pracy. Własne zdrowie jest tu oczywiście na dalszym planie wśród realizowanych wartości, natomiast prywatne opinie i wypowiedzi nie mają tu związku z faktycznymi działaniami w zakładzie pracy.

Inną formą działań ukazujących znaczenie pracy dla pracowników japońskich może być „nastawienie na kooperację i wzajemną pomoc w pracy". Z nastawieniem tym mieliśmy do czynienia zarówno w przedsiębiorstwie Maekawa jak i Shi. W przedsiębiorstwie Maekawa pracownicy z różnych wydziałów i sekcji pomagali sobie wzajemnie rozwiązywać różne problemy w pracy. System rotacji umożliwia zdobycie wszechstronnych kwalifikacji, które z kolei można wykorzystać podczas trudnych sytuacji na produkcji, kiedy kooperacja nie technologiczna staje się koniecznością organizacyjno-społeczną.

W przedsiębiorstwie Shi kierowcy ciężarówek współpracowali bardzo często z pracownikami magazynu przy rozładunku towarów, chociaż nie należało to do ich obowiązków. Pracownicy magazynu i transportu zawsze pomagali sobie w pracy bez względu na rodzaj wykonywanej pracy bądź faktyczną potrzebę pomocy.

W badanych zakładach występowały także interpretacje pracy, w których pracownicy deklarowali brak więzi z zakładem i negowali sens swej pracy, etc. (kontrkulturowe interpretacje pracy). Tego typu interpretacje wydają się dotyczyć przede wszystkim młodego pokolenia. Jeden z pracowników fabryki Maekawa (28 lat, 4 lata stażu pracy) twierdzi, że gdyby otrzymał więcej pieniędzy w innym zakładzie to odszedłby natychmiast. Twierdzi jednocześnie, że takich zakładów raczej nie ma. Pracownikom w jego wieku płaci się wszędzie prawie tak samo. Pracownik ten krytykuje w zakładzie niskie zarobki oraz brak związków zawodowych. Inna pracownica Maekawa, wykonująca pracę biurową - wypisywanie zamówień na produkcję części kompresora - (18 lat, kilka miesięcy stażu) twierdzi wprost, że swej pracy nie lubi, a szczególnie nie lubi godzin nadliczbowych oraz, że wolałaby się bawić niż, pracować... Pracuje w godzinach nadliczbowych tylko w połowie z własnej woli, a w połowie z obowiązku. Nie wpływa to jednak negatywnie na jej zdyscyplinowanie i jakość pracy.

Niektórzy młodzi pracownicy, po przepracowaniu kilku lat i zaoszczędzeniu pewnej sumy pieniędzy opuszczają swój zakład pracy by podróżować po egzotycznych dla nich krajach (Indie, kraje Europy Wschodniej). Opuszczając zakład pracy wykazują duże zdecydowanie i odwagę, bowiem odejście z zakładu ma poważne konsekwencje dla ich kariery zawodowej. Po opuszczeniu zakładu, kiedy pracownik szuka nowej pracy jest traktowany przez pracodawców jako chuto saiyo a więc „ten, który porzucił pracę i zakład". Sądzi się że takiemu pracownikowi nie można już w pełni zaufać.

Samo opuszczenie zakładu wiąże się z problemem przedstawienia swemu zwierzchnikowi i kolegom z pracy przyczyn odejścia. Przedstawienie realnych przyczyn wiązałoby się z negatywną oceną współpracowników w pracy. Należy więc prowadzić długą grę, w której zwierzchnik namawiający do pozostania pracownika w zakładzie zostanie przekonany, że jego wysiłki są daremne. Wywołuje to silne poczucie winy u zwierzchnika, że nie potrafił zatrzymać pracownika i że w jego zespole obniża się morale pracownicze. Z tego typu sytuacją miał do czynienia jeden z pracowników Hitachi (filia w Yokohamie), Ken (27 lat), który chciał opuścić zakład by za zaoszczędzone pieniądze spędzić około jednego roku w Indiach. Jego zwierzchnik nalegał by pozostał w Hitachi. Zapraszał Kena codziennie przez tydzień do restauracji by przekonać go o zaletach pracy w Hitachi. Proponował awans na wyższe stanowisko a także awans płacowy itp. Jednak pracownik ten był konsekwentny w swym postanowieniu o opuszczeniu zakładu. Wówczas jego zwierzchnik zapytał go dlaczego chce opuścić zakład? Ken nie odpowiedział mu, bowiem jak stwierdził później, zwierzchnik nie zrozumiałby jego motywów, którymi była po prostu chęć poznania innych stylów życia.

Powyższe przykłady pokazują przypadki deklarowanego braku więzi z zakładem, ale tylko ostatni przypadek wiąże się z podjęciem działań będących konsekwencją negatywnej interpretacji pracy. W poprzednich przypadkach nie miało to żadnych reperkusji w podjętych działaniach.

Z powyższych uwag wynika, że .występuje różnorodność typów interpretacji pracy. Interesujące jest jednak to, że typ interpretacji związany z deklarowanym brakiem więzi z zakładem, bądź negujący sens pracy niewiele ma wspólnego z działaniami pracowniczymi. Otóż obserwując działania i pracę robotników czy urzędników o negatywnych ocenach pracy można zauważyć ich duże i faktyczne zaangażowanie w pracy, chęć kooperacji w pracy, duże tempo wykonywania pracy a także pracę w godzinach nadliczbowych.

Jak wytłumaczyć tę sprzeczność pomiędzy przypisywanymi pracy znaczeniami a faktycznymi działaniami? Otóż należałoby odwołać się tu do czterech pojęć występujących w języku i kulturze japońskiej tj. omote i ura oraz tatemae i honne. Tak samo jak zestawienie łacińskich słów recto i verso, pojęcia omote i ura są pojęciami przeciwstawnymi. Mówiąc o omote lub ura jakiejś rzeczy mówimy o dwóch jej stronach. Omote-dori jest główną ulicą, ura dori jest ulicą boczną. Omote-muki odnosi się do tego co publiczne, ura-muki sugeruje coś prywatnego, zamkniętego czy osobistego. Omote jest widoczne dla naszych oczu w przeciwieństwie do ura. Znaczenie zachowań jest różne w zależności od tego czy przedstawiamy je w wymiarze ura czy też omote. To właśnie uczestnictwo w tych dwóch wymiarach określa znaczenie działań i wypowiedzi a nie tylko same wypowiedzi lub działania.

Z pojęciami omote i ura wiążą się dwa inne ważne dla zrozumienia kultury japońskiej pojęcia tj. tatemae i honne. Tatemae w japońskiej architekturze oznacza „wznoszenie kalenicy", a więc dotyczy tego co zewnętrzne. Słownikowe definicje określają tatemae jako pewien typ zasad i reguł uważanych za naturalne i oczywiste. Tatemae odnosi się zatem do konwencji stworzonych przez ludzi na podstawie wypracowanego wspólnie konsensusu. Pojęcie tatemae wskazuje więc na istnienie w tle grupy ludzi, którzy zgadzają się co do pewnej wcześniej ustalonej konwencji.

Pojęcie honne przeciwnie niż tatemae odnosi się do faktu, że jednostki które należą do danej grupy, nawet gdy zgadzają się na tatemae posiadają swe własne motywy i opinie, które różnią się od tatemae. Jednostki te zatrzymują dane motywy i opinie najczęściej dla siebie. Zatem tatemae (konwencje) ujawniają się w wymiarze omote (to co oficjalne), natomiast honne (to co prywatne) jest przedstawiane w wymiarze nieformalnych interakcji, czyli ura (Doi T., 1986: 23-47).

Sprzeczność, która pojawia się pomiędzy wypowiedziami o pracy a faktycznymi działaniami jest kwestią nie sprzeczności logicznej a kwestią innych wymiarów prezentacji siebie przez jednostki. Wymiar omote i tatemae a więc wymiar oficjalności i konwencji dotyczyłby pracy obserwowalnej dla innych i podlegającej kontroli społecznej a więc obserwowalnych działań pracowniczych. Natomiast wymiar ura i honne, a więc nieoficjalności i osobistych motywów zarezerwowany byłby dla ujawniania przez jednostkę swych opinii tylko najbliższym znajomym lub osobom zupełnie obcym (np. ankieterom) gdy oficjalna kontrola społeczna jest zniesiona na rzecz innych wartości takich jak empatia czy otwartość. Istotna może być tu także moda na prezentowanie siebie jako „człowieka czasu wolnego". Na ten sposób prezentacji na pewno ma tu wpływ kultura masowa i propagowany przez mass-media zachodni styl życia i konsumpcji (por. Morita A. 1990: 118-119).

Czasami w wymiar tatemae ingerują także kulturowe formuły językowe, które zastępują w konwersacji rzeczywiste wypowiedzi odnośnie osobistych motywów i działań oraz opinii. Badania sondażowe w Japonii są uwikłane w powyższe problemy komunikacyjne i ich relację do faktycznych działań. Znaczenie odpowiedzi uzyskanych w sondażu powinno być odniesione do wymiaru komunikacji (tatemae czy honne) w których je uzyskano.

Nawet gdy pewne kategorie pracowników wypowiadają się negatywnie o pracy, deklarują postawy hedonistyczne czy indywidualistyczne, ich działania mogą być z nimi całkowicie sprzeczne, jak miało to miejsce w przedsiębiorstwie Maekawa. Faktyczna praca i działania pracownicze podlegają bezpośrednio kontroli małej grupy społecznej bądź społeczności zakładowej i tutaj wydają się tkwić podniety dla faktycznych działań (wymiar tatemae). Osobiste opinie nie mogą być ujawniane oficjalnie (np. kierownikom w miejscu pracy) bądź przełożone na język działań, bowiem podlegają wtedy sankcjom ze względu na wspólne konwencje oraz oficjalne racjonalizacje działań zawarte w typowych formułach kulturowych (wymiar tatemae).

Dane z wywiadów kwestionariuszowych (przedstawione na początku rozdziału) mogą wskazywać na tendencję zmian odnośnie rozumienia pracy w społeczeństwie japońskim, tym nie mniej znaczenia pracy konstytuowane w samym miejscu pracy mogą pozostać bez zmian. Nadal może występować tam, jak miało to miejsce w przedsiębiorstwie Shi i Maekawa zaangażowanie w pracy, chęć kooperacji, praca w godzinach nadliczbowych, czy też postawa samopoświęcenia dla pracy i zakładu (wymiar tatemae). Działania te są elementem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa japońskiego wspartej elementami kultury społeczeństwa japońskiego (por, typowe formuły językowe dotyczące pracy). Zatem za deklaracjami słownymi dotyczącymi stosunku do pracy nie zawsze muszą kryć się jakieś trwałe regulatory działań. Być może regulatory te tkwią w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw japońskich, gdzie istnieją silne społeczno-kulturowe elementy kontrolne działań pracowniczych.

Odkrywane przez sondaże przemiany znaczeń przypisywanych pracy muszą być analizowane w kontekście procesów komunikacji i jej wymiarów w kulturze japońskiej. Shinjinrui (nowa rasa) może być wytworem kultury masowej i na tym poziomie funkcjonować ze swym indywidualizmem i hedonizmem. Natomiast „miejsce pracy" nie sprzyja przeniesieniu postaw z poziomu kultury masowej do społeczności zakładowych, które rządzą się innymi prawidłowościami. Zatem przewidywania zmiany w działaniach pracowniczych na podstawie deklaracji uzyskanych w badaniach sondażowych mogą być znakomitą zabawą intelektualną nie mającą jednak wiele wspólnego z rzeczywistymi, społecznymi kontekstami działań pracowniczych.

Wielu badaczy sądzi, że w japońskich przedsiębiorstwach kładzie się bardzo duży nacisk na proces wychowawczy nowych pracowników. Badacze i analitycy uważają, że typowe japońskie przedsiębiorstwo wychowuje oraz kształtuje osobowość nowo zatrudnionych (Rohlen T., 1974, 1986; Alston J., 1986). Często nawet wspomina się o indoktrynacji rekrutów uważając, że to pojęcie jest lepsze od pojęcia nowego pracownika (Alston J., 1986: 33-34). Nowy pracownik otrzymuje zwykle swego opiekuna, starszego pracownika, który udziela mu rad jak się ubrać, jakie wypada mieć hobby, jak odpoczywać i bawić się po pracy (j.w.).

Wejście nowego pracownika do zakładu jest obudowane licznymi rytuałami: Ceremonie przyjęcia składają się z przemówień prezydenta oraz dyrektorów firmy. Ceremonie są tu niejako rytuałami przejścia, właściwymi dla wielu organizacji społecznych typu wspólnotowego (Turner V., 1974). Nowy pracownik przyjęty do zakładu (wspólnoty) nabywa statusu dorosłego członka nowej społeczności.

Czasami nowi pracownicy uczestniczą w trwających od 10 dni do 6 miesięcy, specjalnych programach szkoleniowych. Uczą się wówczas historii przedsiębiorstwa jego celów i hymnu. Uczą się także właściwych dla danego zakładu wzorów zachowań oraz bycia lojalnymi pracownikami.

Szkolenie jest często bardziej wprowadzeniem do społeczności zakładu niż szkoleniem merytorycznym. Podczas wykładów podkreśla się, że nowi pracownicy po wejściu do zakładu stają się członkami społeczeństwa (shakaijin). Poprzez uzyskanie zatrudnienia w przedsiębiorstwie stają się dorośli oraz poprzez pracę dla firmy mają szansę służyć całemu społeczeństwu a także uzyskać jego akceptację (Clark A., 1988: 158).

Czasami tradycyjne japońskie firmy kształtują nowo zatrudnionych zgodnie z filozofią spirytualizmu tj. zgodnie z koncepcją natury człowieka i kształtowania jego charakteru, która dominowała w przedwojennej edukacji. Spirytualizm ten związany jest z religią, szczególnie buddyzmem zen, konfucjanizmem i do pewnego stopnia tradycją samurajską (Rohlen T., 1986: 307). Rohlen (j.w.) przeprowadził badania systemu edukacji w jednym z banków japońskich. „Duchowa edukacja" (seishin kyoiku) trwała około trzech miesięcy. Sesje treningowe trwały od dziesięciu do szesnastu godzin dziennie przez sześć dni w tygodniu. Adepci uczestniczyli w medytacjach zen (zazen), gdzie w wypadku dekoncentracji byli uderzani specjalnym kijem (kyosaku) przez kapłana. Odwiedzali też bazy wojskowe, gdzie oglądali filmy o pilotach kamikaze.

Ponadto, na wzór stosowany przez niektóre buddyjskie klasztory, wędrując po wsiach od domu do domu prosili o bezpłatną pracę (Roto). Uczestnicy tego treningu mieli szukać odpowiedzi na postawione przez instruktora pytanie: Co to jest praca? Roto pozwala naruszyć poczucie bezpieczeństwa jednostki odcinając ją od oparcia w grupie społecznej i od własnej tożsamości społecznej. Niepokój odrzucenia i ostatecznie, gdy jednostka otrzyma pracę, akceptacja, daje jednostce katarktyczne uczucie wdzięczności za uzyskaną pomoc.

Nowi pracownicy uczestniczyli też w dwudziestopięciomilowym marszobiegu. Pierwszą część dystansu, 9 mil, wszystkie grupy pokonywały razem; drugą część, również 9 mil, każda z grup biegła osobno ale wyprzedzanie innych grup było zabronione. Ostatnią część dystansu każdy pokonywał sam. Zabronione było picie napojów, chociaż podczas biegu, cały czas, kuszono biegnących napojami chłodzącymi.

Konkurencja w powyższych sprawdzianach ducha miała odbywać się wewnątrz jednostki a sukces dotyczył wypełnienia planu treningowego. Zgodnie z filozofią spirytualizmu niewłaściwe postawy są częstym źródłem osobistych problemów. Narzekanie, krytykowanie, sprzeczanie się, było uważane za postawy niewłaściwe. Wychowanie duchowe kładzie nacisk na postawy akceptacji. Około jedna trzecia wszystkich średnich i dużych japońskich przedsiębiorstw stosuje metody treningu podobne do opisanych powyżej (Rohlen T. , 1986).

Powyższe metody kształtowania osobowości nowych pracowników były niejako warunkiem i wstępem do kształcenia zawodowego pracowników w ramach jednego przedsiębiorstwa. Pracownicy związani z jednym przedsiębiorstwem przez prawie cały czas kariery zawodowej nabywają umiejętności zawodowych w trakcie pracy. Zatrudnieni zmieniając stanowiska pracy w zakładzie nabywają nowych doświadczeń co staje się podstawą ich awansu. Kazuo Koike nazywa to zjawisko uwewnętrznieniem karier zawodowych (1990: 51-53 i inne).

Wymiana robotników następuje między oddziałami których funkcje są ściśle ze sobą powiązane. Robotnik obsługujący jakiś typ urządzeń może na przykład być przeniesiony do warsztatu, który je naprawia. Rozległe doświadczenie stwarza zatem podstawy szerokich umiejętności zawodowych. System rotacji pozwala zrozumieć całość procesu produkcyjnego, co przekształca robotnika w technika. Stąd też dążenie robotników do wykorzystania własnej pomysłowości dla usprawnienia metod pracy, jaką wykonują (j.w.: 53-55, por. także Morita A., 1990: 184-186). K. Koike w tym właśnie upatruje źródło gospodarczej potęgi Japonii.

Zatem proces socjalizacji nowych pracowników w typowym przedsiębiorstwie japońskim wydaje się obejmować zarówno kształtowanie osobowości a następnie dopiero nauczanie konkretnych umiejętności zawodowych. Wejście w obszar kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa (Konecki K., 1985: 253), wymaga przejścia nowego pracownika przez proces w trakcie którego uczy się on systemu znaczeń właściwych dla danej grupy społecznej czy organizacji. Przyjrzyjmy się jak ten proces wygląda w przedsiębiorstwie Maekawa; należy dodać, że przedsiębiorstwo to uważane jest za nietypowe w warunkach japońskich.

System rekrutacji do zakładów pracy w Japonii odbywa się już podczas ostatniego roku nauki w szkole lub na uniwersytecie. Specjalni wysłannicy działów zatrudnienia przybywają do instytucji edukacyjnych by przeprowadzić kampanię reklamową swego przedsiębiorstwa i zwerbować określoną ilość absolwentów. Zwykle ma to miejsce wiosną, gdyż około kwietnia kończy się rok szkolny i wtedy można jeszcze bezpośrednio dotrzeć do przyszłych absolwentów szkół.

Podczas procesu rekrutacji pracownicy działu zatrudnienia starają się określić jakim pracownikiem będzie kandydat za lat dziesięć i więcej (Alston J., 1986: 240). Poprawna i dokładna rekrutacja jest niezbędnym warunkiem efektywnej socjalizacji i szkolenia zawodowego. Według badań sponsorowanych przez Japan Recruit Center, 75% wyższych kierowników stwierdziło, że wywiady face-to-face są najważniejszym elementem procesu rekrutacji. Kiedy spytano jakie cechy osobowości są najważniejsze, 89% badanych odpowiedziało, że charakter i osobowość, 34% wspomniało również ambicję i agresywność a tylko 26% wskazało na zdolności i wiedzę. Wiele japońskich przedsiębiorstw wynajmuje detektywów by przeprowadzili wywiady z członkami rodzin i sąsiadami kandydatów do pracy (j.w.). Zatem cechy osobowości są bardzo ważne w procesie rekrutacji nowych pracowników. Rekrutujący zakładają, że umiejętności zawodowe mogą być wyuczone i rozwinięte w samym przedsiębiorstwie podczas procesu pracy. Wykształcenie formalne - zawodowe uzyskane przed podjęciem pracy w danym przedsiębiorstwie jest tutaj na dalszym planie kryteriów związanych z procesem rekrutacji i oceny pracowników w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

Jaki system rekrutacji obowiązywał w badanym przedsiębiorstwie?

Otóż jednego z nowych pracowników (wiek, 16 lat; 4 miesiące pracy) do pracy w Maekawa namówił ojciec, również pracownik tego przedsiębiorstwa. Innego pracownika, absolwenta uczelni, do pracy w Maekawa skierował profesor z uniwersytetu posiadający kontakty z firmą. Na moje pytanie czy w tej decyzji była jego wola, odpowiedział, że tylko trochę. Pracownik grupy Recipro dowiedział się o przedsiębiorstwie od krewnego oraz w tym samym czasie z gazety. Krewny opowiedział o przedsiębiorstwie, że praca jest trudna, zimą jest na hali chłodno, a latem bardzo gorąco. Na pytanie dlaczego wybrał właśnie to przedsiębiorstwo nie potrafił odpowiedzieć. Pracownicy zostają też skierowani do Maekawa z biura pośrednictwo pracy, gdzie przeprowadza się z nimi wywiady a następnie oferuje ten zakład.

W małym przedsiębiorstwie Shi proces rekrutacji badacz prześledził sam, podejmując pracę razem ze swym przyjacielem Sean'em. Droga do zatrudnienia w przedsiębiorstwie prowadziła poprzez sieć nieformalnych powiązań interpersonalnych. Przyjaciel badacza był zaprzyjaźniony z siostrą jednego z pracowników Shi. Ten ostatni, posiadał z kolei pewne powiązania z dyrektorem personalnym. Dyrektor personalny zarekomendował nas właścicielowi firmy. Proces stopniowej rekomendacji i zbierania informacji o nas trwał około tygodnia. Proces ten nazywa się nemawashi (chodzenie wokół korzeni) jest to proces, w którym podjęcie określonej decyzji jest przygotowane w nieformalnych rozmowach, konsultacjach i negocjacjach. W tym przypadku konsultowaną decyzją było zatrudnienie dwóch obcokrajowców.

Następnie zostaliśmy zaproszeni na koncert muzyki poważnej. Z koncertu zostaliśmy zawiezieni przez naszych nieformalnych pośredników udzielających nam poparcia do domu właściciela i zarazem dyrektora firmy. Dyrektor przyjął nas kawą i zieloną herbatą. Wiedział już o nas prawie wszystko, tym nie mniej zostaliśmy przez niego wypytani dokładnie co robimy, skąd jesteśmy, jaki jest nasz zawód, czy mamy rodziny, itp.? Uzgodniliśmy warunki pracy. Wszyscy, dyrektor oraz pośrednicy, mocno podkreślali, że w zakładzie musimy być zawsze punktualnie. Praca nasza miała charakter pracy na pół etatu. Gdy już wszystko zostało uzgodnione i wyraziliśmy zgodę na wynegocjowane warunki i czas pracy, dyrektor przypieczętował tę ustną umowę o pracę tradycyjną japońską potrawą i zieloną herbatą. Chciano nas także przedstawić innym pracownikom firmy, ale stwierdziliśmy, że chociaż jest niedziela to mamy obowiązki na uniwersytecie.

Proces rekrutacji miał więc w powyższych przedsiębiorstwach zwykle charakter nieformalny. Osoby posiadające pewne powiązania z przedsiębiorstwem umożliwiają nawiązanie kontaktu z pracownikami firmy, lub osobami odpowiedzialnymi za rekrutację. Kontakt bezpośredni, face-to-face, był bardzo ważny w procesie podejmowania pracy.

Po podjęciu decyzji o pracy nowi pracownicy rozpoczynają specjalne szkolenie w zakładzie Maekawa. Od kwietnia do lipca w fabryce Maekawa (miasto Moriya) co roku odbywa się tzw. Kenshukai (trening szkoleniowy). Do fabryki co roku przyjeżdża około stu nowych pracowników z różnych stron Japonii. Uczą ich specjaliści z Kingyoka Fuoramu, jednej z filii Maekawa. Pracownicy tej filii są dobrymi specjalistami ponieważ zajmują się różnymi sprawami, począwszy od produkcji a skończywszy na sprzedaży. Orientują się też świetnie w problemach przedsiębiorstwa.

Wykładają i uczą nowych pracowników następujących zagadnień:

1. Na początku opisują .produkcję w zakładzie i przedstawiają ogólny zarys głównej produkcji oraz rozmieszczenie poszczególnych filii w Japonii i w świecie;

2. Omawiają problemy bezpieczeństwa i higieny pracy;

3. Opisują ogólne zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa.

 

Przedstawienie tych trzech zagadnień daje nowym pracownikom możliwość uzyskania ogólnej wizji przedsiębiorstwa i jego problemów. Na tym kończy się kurs teoretyczny. Następnym etapem szkolenia są już bardziej szczegółowe problemy dotyczące produkcji:

1. Praktyczne zajęcia warsztatowe, które są na razie tylko ćwiczeniami i odbywają się na poziomie warsztatu (genba jitsushu);

2. Natomiast już po zakończeniu praktyki warsztatowej nowo zatrudnieni są wyznaczeni i wysłani do konkretnej pracy na produkcji, bądź w biurze w różnych filiach Maekawa (haizoku).

 

Następnie niektórzy zostają na miejscu w fabryce na tzw. przedłużeniu (encho) praktyki na jeden lub dwa lata. Nowi pracownicy nie decydują sami ani o haizoku ani też o encho. Decyduje o tych sprawach kierownictwo, które ocenia kiedy nowo zatrudnieni w wystarczającym stopniu opanowali warsztat pracy i kiedy mają zakończyć swój pobyt w fabryce. Według kierowników, nowi pracownicy mają również wpływ na długość swego pobytu w Moriya. Wszystko zależy od zdolności i wysiłku (jitsuryoku) pracownika. Jeżeli jest on sprawny w pracy może swą praktykę zakończyć wcześniej i po konsultacji z personelem wrócić do swego miejsca zamieszkania jeśli oczywiście znajduje się tam filia Maekawy. Tych wcześniej kończących praktykę w Maekawa nazywa się liderami haizoku (haizoku saki norida).

Nie wszyscy jednak mogą wrócić do swego miejsca zamieszkania lub w jego pobliże. Podczas rozsyłania pracowników do filii uwzględnia się przede wszystkim potrzeby firmy. Niektórzy nowi pracownicy zostają wysłani w miejsce bardzo oddalone od ich rodzinnych stron, co może wywoływać pewne komplikacje w życiu osobistym. Jeden z nowych pracowników pochodzący z Kiusiu został przeniesiony do pracy w Dyrekcji w Tokio. W swoich rodzinnych stronach miał narzeczoną, z którą mógł się widzieć 2-3 razy w roku. Podróż jest niezwykle daleka i droga, bilet kosztuje około 30% jego pensji. Pracownik ten twierdził, że swej pracy nie lubi i nie chce pracować w tej firmie aż do emerytury.

Zatem haizoku może wywoływać u pracowników pewne reakcje emocjonalne niekorzystne dla więzi pracownika z zakładem¹.

Podstawową zasadą szkolenia pracowników jest praktyczna nauka (karada de oboeru; dosłowne tłumaczenie: zapamiętywanie ciałem). Pracownicy na początku praktyki warsztatowej wykonują proste czynności np. czyszczenie części a dopiero później otrzymują prace bardziej skomplikowane. Następnie zmieniają linie produkcyjne i ostatecznie przesyła się ich do innych filii. Praca w różnych filiach Maekawa ma swoje uzasadnienie praktyczne. Pracownik, np. który będzie sprzedawał kompresory powinien znać techniczne zagadnienia produkcji i budowy kompresora, bowiem w przypadku pytania klienta może szybko zareagować i nie utraci twarzy, jak stwierdził jeden z członków personelu².

Nowi pracownicy zdobywają kwalifikacje ucząc się na produkcji trzy, sześć miesięcy, nawet jeden rok lub dwa lata zmieniając w tym czasie wiele stanowisk pracy. Proces uczenia się dotyczy również trzydziestoletnich i pięćdziesięcioletnich pracowników, bowiem często w ramach rotacji stanowisk zmieniają oni pracę. Rotacja jest często wymuszona zmianami i innowacjami technologicznymi (por. Kawakita T., 1990:296). Można powiedzieć, że w pewnym sensie nawet starsi pracownicy są - permanentnie „nowymi pracownikami". Niektórzy, już doświadczeni pracownicy zmieniają filie (jishusei) nabywając nowych umiejętności, co jest niezwykle ważne dla ich ogólnego rozumienia problemów funkcjonowania całej firmy. Jest to także niezwykle ważne przy dużej decentralizacji jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Uzyskane w ten sposób doświadczenie nie jest oczywiście bez znaczenia dla kariery zawodowej i organizacyjnej pracownika zmieniającego stanowisko pracy w Maekawa.

Po rozpoczęciu pracy nowi pracownicy uczą się zwykle od swoich starszych kolegów (sempai), którzy udzielają im wyczerpujących informacji, pokazują jak wykonywać czynności techniczne oraz pomagają w pracy. Wiedzę przekazuje się więc na stanowisku pracy. Nowi pracownicy uczestniczą też w różnych zebraniach, gdzie zachęca się ich do zabrania głosu. Uczy się ich w ten sposób dyskutowania i krytykowania oraz otwartości w wyrażaniu opinii o problemach pracy. Nauczenie się sposobu komunikowania w Maekawa należy do najważniejszych elementów edukacji nowych pracowników.

Nowi pracownicy kształcą się również podczas spotkań szkoleniowych małych grup (Shoshudan). Uczy się tam np. programowania obrabiarek NC i CNC. Zajęcia szkoleniowe w fabryce Maekawa prowadził młody pracownik (27 lat, wykształcenie wyższe - inżynieryjne, robotnik). Uczył on starszych od siebie kolegów. Pracownicy otrzymywali pracę domową do odrobienia. Od czasu do czasu żartowali z młodego wykładowcy prawdopodobnie by zredukować dysonans związany z dużą wiedzą wykładającego i jego młodym wiekiem. Generalnie robotnik ten cieszył się dużym szacunkiem wszystkich współpracowników - uczniów mimo niskiej pozycji organizacyjnej (robotnik) i młodego wieku. W hierarchii prestiżu znajdował się on prawdopodobnie na poziomie lidera zespołu. Badacza zaskoczyło olbrzymie zaangażowanie pracowników w uczeniu się nowych umiejętności. Nawet 55 letni robotnicy o niskim wykształceniu, często z trudem czytający i piszący po japońsku wkładali olbrzymi wysiłek w opanowanie materiału wymagającego umiejętności czytania i sporządzania rysunku technicznego oraz obliczeń matematycznych. Zadawano wykładowcy dużo pytań i proszono często o wyjaśnienia.

W trakcie pracy odbywały się periodycznie patrole bezpieczeństwa i higieny pracy (anzen eisei) a trzeciego września ćwiczenia na wypadek katastrofy (bosai kunren) upamiętniające wielkie trzęsienie ziemi w okręgu Kanto. Pracownicy podczas porannego spotkania (chorei) mieli tego dnia pogadanki specjalisty do spraw bezpieczeństwa, odbywały się też ćwiczenia przeciwpożarowe. Zwracano szczególną uwagę na szkolenie nowych pracowników w tym zakresie. Ćwiczyli oni zwykle dłużej pod nadzorem bardziej doświadczonych pracowników. Socjalizacja nowych pracowników odbywa się więc również poprzez szkolenie BHP dotyczące zachowania w czasie katastrof i klęsk żywiołowych.

Nowi pracownicy obserwowali też codziennie zachowania starszych pracowników odnośnie przestrzegania bezpieczeństwa i higieny pracy. Uczyli się zachowywać ład i czystość na stanowiskach pracy. Robotnicy zakładu Maekawa codziennie sprzątali wokół swych maszyn, narzędzia były ułożone w idealnym porządku. W fabryce było czysto i schludnie. Jednocześnie nowi pracownicy mogli też obserwować, że nie przestrzega się jednej z zasad BHP, mianowicie zakazu palenia papierosów na hali produkcyjnej. W zakładzie istniało ciche przyzwolenie na palenie papierosów w wielu miejscach, gdzie oficjalnie było to zakazane.

Na samym początku pracy oraz po roku od rozpoczęcia pracy nowi pracownicy uczestniczą w ceremonii przypominającej rytualny obrządek inicjacji. Na początku pracy odbywa się ceremonia przyjęcia nowicjusza (nyushashiki). Po roku pracy odbywa się rytuał zwany sen tori shiki tzn. ceremoniał zdjęcia paska. Ceremonia ta dotyczy zdjęcia białego paska na czapce nowego pracownika. W rytuale uczestniczą nowi pracownicy, kierownicy, dyrektor fabryki i przedstawiciel dyrekcji z Tokio. Odbywa się także przyjęcie, w czasie którego przemawiają goście i przedstawiciele dyrekcji. Czasami zaprasza się ekspertów od zarządzania by przemawiali do nowych pracowników. Mówią oni o tradycji i kulturze przedsiębiorstwa Maekawa.

Starsi koledzy (sempai) opowiadają nowym pracownikom o swych wrażeniach z pierwszego roku pracy. Niektórzy z nich twierdzili np., że po roku pracy czuli się bardzo zmęczeni. Poddawali nawet w wątpliwość sens istnienia rytuału sen tori shiki, podkreślali nieobecność dyrektora naczelnego z Tokio i nudę uroczystości. Inni twierdzili jednak, że uroczystość ta jest potrzebna. Podczas rytuału dostają oni też symboliczne upominki potwierdzające niejako ich awans społeczno-zawodowy i przynależność do zakładu pracy.

Należy zaznaczyć, że w rytuale sen tori shiki mogą uczestniczyć tylko osoby, których praca w Maekawa jest ich pierwszą pracą. Od uczestnictwa w rytuale byli odsunięci ci, którzy zmieniali zakład pracy tzw. chuto saiyo. Zatem nawet w sferze symbolicznej dzieli się pracowników na tych, którzy mają większe perspektywy pracy w Maekawa do emerytury i tych, którzy zmieniając pracę mają mniejsze predyspozycje do wiązania się z jednym zakładem.

Jeden z ekspertów przemawiając na ceremonii przyjęcia nowicjuszy w 1990 r. przedstawił filozofię przedsiębiorstwa Maekawa (Maekawa Seishin), którą wg niego jest: miłość do człowieka, miłość do narodu i znaczenie misji społecznej przedsiębiorstwa. Ponadto zwracając się do nowozatrudnionych stwierdził:

Chciałbym żebyście podwyższyli wartość waszego istnienia.

Dyrektor naczelny przedsiębiorstwa i zarazem jego właściciel zwracając się do nowo zatrudnionych powiedział, że:

Nie tylko wschodnia Europa ale i cały świat zmienia się. My w tym nowym świecie chcemy stworzyć Społeczność Japońskiego Stylu Produkcji. Zróbmy to razem.

 

Przedstawiciel nowo zatrudnionych odpowiedział w imieniu swych kolegów następująco:

Chciałbym poświecić swoje życie dla Maekawy. Chciałbym zostać pracownikiem, który przyczyni się do postępu i rozwoju Maekawa. 9wg Maekawa Shinbun – Gazeta Maekawa – 25.04.1990).

 

Przemawiali również starsi koledzy (sempai) zwracając nowym pracownikom uwagę, że najważniejszą rzeczą w Maekawa jest komunikowanie się z ludźmi:

Musicie tworzyć tę komunikację sami i komunikować się z własnej inicjatywy. Chciałbym byście byli w tym aktywni.

 

Następnie przedstawiono nowym pracownikom członków personelu i odśpiewano hymn Maekawa. Zrobiono także wspólne zdjęcie nowicjuszy z personelem i zjedzono wspólnie obiad rozmawiając na różne tematy.

Następnego dnia przekazano nowym pracownikom wiele informacji i wyjaśniono zasady pracy. Starsza koleżanka (sempai) wyjaśniała pewną. niezwykle ważną regułą interakcyjną:

Musicie zawsze grzecznie pozdrawiać starszych, szefa i kolegów, oraz każdego pracownika i klienta. Zwracajcie uwagę na kejime (jest to między innymi zdolność do rozróżniania rangi i pozycji rozmówcy, co wiąże się z używaniem odpowiedniego języka grzecznościowego).

 

Inny starszy kolega (sempai) doradzał:

Chciałbym byście starali się mieć jak najwięcej przyjaciół (nakama), ponieważ będziecie z nimi pracowali.

 

Jak można zauważyć starsi koledzy kładli olbrzymi nacisk na wagę stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy oraz na podtrzymywanie pewnych tradycyjnych w społeczeństwie japońskim reguł zachowania. Kejime np. dotyczy utrwalania świadomości rang społecznych i umiejętności ich rozpoznawania. Akcentowanie tej reguły podczas szkolenia nowych pracowników wydaje się być sprzeczne z lansowanym przez kierowników partycypacyjnym stylem zarządzania. Sprzeczność ta może być jednak pozorna, bowiem to co oficjalne (omote) nie musi być zgodne z tym co nieoficjalne (ura).

Podczas szkolenia kładzie się również duży nacisk na etykietę tj. jak powinien zachować się zatrudniony w Maekawa. Kobiety przechodzą szkolenie dotyczące etykiety i sposobu zachowania się wobec gości i klientów firmy (Maekawa Shinbun, 25.04.1990: 1).

Nowi pracownicy są również czasami obiektem żartów ze strony starszych pracowników. Robotnicy żartując z nowicjusza próbują wciągnąć go w sieć komunikacyjną grupy a także uodpornić psychicznie na krytykę. Często także przy pomocy żartów krytykuje się niewłaściwe zachowanie nowych pracowników, np. spóźnienia do pracy.

W zakładzie Maekawa przede wszystkim kładzie się nacisk na uczenie się przy warsztacie pracy (karada de oboeru). Tam też kształtują się cechy charakteru nowego pracownika. Wytrzymałość jest istotna by skrócić swój pobyt na praktyce szkoleniowej w Maekawa. Personel również zwraca uwalę na znaczenie wytrzymałości i cierpliwości (gaman suru koto), które to wartości są tradycyjnie cenione w społeczeństwie japońskim. Na pytanie o główne przyczyny fluktuacji w zakładzie na drugim miejscu wymieniono brak wytrzymałości i cierpliwości (gaman dekinai). Tym nie mniej by kształtować charakter pracownika nie skonstruowano żadnego specjalnego treningu, np. treningu kształtowania osobowości, który zwykle przeprowadza się w wielu firmach japońskich. Maekawa nie jest zatem w tym aspekcie typowym przedsiębiorstwem japońskim. W minimalnym stopniu przypomina ono przedsiębiorstwa opisywane przez Rohlena (1974), w których przeprowadzono trening mający kształcić osobowość pracownika. Trening w Maekawa jest bardziej techniczny i praktyczny, choć pewne elementy tradycyjnego podejścia są ciągle widoczne. Tendencja w stronę bardziej technicznego szkolenia nowych pracowników widoczna jest również w innych przedsiębiorstwach japońskich (Clark R., 1988:164; Morita A., 1990:186, 226-253).

W zakładzie Maekawa zwraca się szczególną uwagę na proces komunikacji. Umiejętność ta jest niezwykle ważna dla nowego pracownika. Jeśli nowicjusz opanował ją dobrze to szybciej nabędzie on określonych kwalifikacji zawodowych i stanie się cenionym pracownikiem zakładu. Proces komunikacji jest niezwykle ważnym elementem organizacji pracy i by zostać włączonym w tę organizację trzeba aktywnie uczestniczyć w obiegu informacji przekazywanych podczas różnego rodzaju spotkań, narad itp.

Przyjęcie nowego pracownika do zakładu Maekawa ma pewną symboliczną oprawę. Rytuały inicjacji ukazują nowemu pracownikowi wartości istniejące w zakładzie, system hierarchii społeczno-organizacyjnej oraz sposoby i wagę komunikowania. Nowy pracownik łatwiej w ten sposób zapamiętuje to co będzie istotne w jego przyszłej pracy i karierze zawodowej.

Bardzo ważne w kształtowaniu nowych pracowników w Maekawa jest ukazywanie im szerszej perspektywy funkcjonowania całego zakładu, dotyczy to zarówno sfery wiedzy technicznej jak i organizacyjnej. Pracownik posiadając ogólną wizję zakładu i jego produkcji łatwiej przyswaja sobie wiedzę szczegółową związaną bezpośrednio z jego pracą a także może łatwiej wykształcić swoją nową tożsamość, tożsamość pracownika Maekawy.