Często mówi się o rytualizacji życia organizacyjnego w szeregu instytucji zwanych „miejscami pracy". Twierdzi się, że wiele działań organizacyjnych niewiele ma wspólnego z działaniami o charakterze racjonalnym tj.: takim w którym środki nakierowane na osiągnięcie celu są obiektywnie dostosowane do rzeczywiście zachodzących okoliczności (Zieleniewski J., 1981: 240-242). Może to wynikać z naszych ograniczonych możliwości pełnego poznawczego ugruntowania działania oraz ze świadomego bądź nieświadomego odejścia od pełnej racjonalności naszego działania w organizacji. Ta ostatnia możliwość związana jest z procesami symbolizacji i nadawania znaczeń w działaniu i poprzez działania organizacyjne (np. narady i zebrania w pracy gdy ich cel jest czasami trudny do określenia). Pewne zasoby wiedzy, obyczaje, język, rytuały właściwe dla danej kultury mogą ingerować w procesy racjonalizacji naszych działań i raczej rytualizować je niż nadawać im cechy racjonalności.

Szczególnie powszechnie zjawisko to występuje w przedsiębiorstwach japońskich. By przejść do omówienia tego problemu zdefiniujemy na nasz użytek pojęcie kultury organizacyjnej oraz rytuału.

Kulturę organizacyjną rozumiemy jako - rodzinę pojęć - złożoną z takich terminów jak: symbol, język, ideologia, przekonania, rytuały i mit. Terminy te pozwalają zinterpretować wiele zjawisk z codziennego życia organizacyjnego. Symbol jest tu najszerszą zakresowo kategorią (Pettigrew A., 1979: 574). Język jest niejako wpisany we wszystkie wymienione wyżej kategorie. Natomiast interakcje są sferą realizacji symbolicznych znaczeń na poziomie języka (por. Konecki K., 1985, Sikorski C., 1986: 14-23).

Jeśli więc organizacje postrzegane są jako byty kulturowe, wiele działań organizacyjnych może być ujętych jako kombinacja aspektów posiadających zarówno konsekwencje praktyczne jak i ekspresyjne. Antropologowie kultury często traktują te zorganizowane działania jako rytuały bądź ceremonie. Badając je, odkrywają wspólne przekonania i wartości, które charakteryzują dane kultury (Trice H., Beyer J., 1985: 370).

Pojęcie rytuału (rite) którym będziemy się dalej posługiwali odnosi się do zorganizowanego i zaplanowanego działania, które posiada konsekwencje zarówno praktyczne jak i ekspresyjne. Działania te są względnie ustrukturalizowane, posiadają elementy teatralne (dramatic) oraz łączą różne formy kulturowej ekspresji w jednym wydarzeniu, będącym ogniwem w sieci społecznych interakcji, zwykle przedstawionych wobec jakiejś publiczności (j.w.: 372). Działania te są zatem stylizowane i często sformalizowane oraz powtarzalne w czasie (Turner B., 1971: 18).

Badacze organizacji, nawiązując do tradycji badań antropologicznych, wyróżniają sześć głównych typów rytuałów organizacyjnych. Pierwszym z nich jest rytuał przejścia (rite of passage) w którym jednostka w uroczysty sposób zmienia swój status i zostaje wprowadzona w nowy wzór stosunków społecznych odmienny od tego w którym do tej pory uczestniczyła (por. Turner B., 1971: 21). Jednostka staje się członkiem nowej grupy. Często strukturę tego rytuału (faza oddzielenia, przejścia, i włączenia) mają np. treningi kierownictwa, szkolenia nowych pracowników itp.

Innym typem rytuału są rytuały degradacji. Celem rytuału degradacji jest odebranie pewnym członkom organizacji niektórych społecznych tożsamości oraz władzy. Osoby degradowane poddane są dyskredytacji poprzez pewne, z założenia obiektywne raporty i analizy. Osoby te są publicznie pozbawione swych pozycji i statusu (Garfinkel H. , 1956; Trice H. , Beyer J. , 1985: 380).

Rytuały nagradzające osiągnięcia (rites of enhancement) dostarczają kierownictwu sposobności, by udramatyzować i podkreślić osiągnięcia i zachowania pracowników, które kierownictwo szczególnie ceni i które są zgodne z wartościami kultury danej organizacji. Rytuały te są mechanizmami wzmacniającymi zachowania pożądane z punktu widzenia kierownictwa. Podczas rytuału ich bohaterzy otrzymują nagrody, dyplomy awansu itp., które informują, motywują i inspirują nie tylko samych zainteresowanych w danej chwili ale i innych pracowników (j.w.: 378).

Czwartym rodzajem rytuału organizacyjnego może być rytuał redukcji konfliktu. Ceremonie te pozwalają utrzymać równowagę w stosunkach społecznych, które nabierają charakteru konfliktowego. Przykładami tych rytuałów mogą być spotkania zespołów rozwiązujących konflikty pomiędzy menedżmentem a związkami zawodowymi. Często spotkania te nie dają konkretnych rozwiązań, ale dzięki nim mogą być wyrażone różne interesy w organizacji a także może być sprawdzony poziom zaufania oraz władzy przynależny obu stronom konfliktu. Inne przykłady tego rytuału to zawody sportowe rozgrywane przez opozycyjne frakcje w organizacji np. przez studentów i nauczycieli akademickich, robotników i mistrzów itp. (j.w.: 382-384).

Rytuały integracyjne z kolei zmniejszają animozje wewnątrzgrupowe w miarę jak rośnie intensywność interakcji podczas rytuału. Zwykle rytuały te związane są ze wspólnym spożywaniem posiłków, piciem alkoholu, tańcem, słuchaniem muzyki oraz innymi działaniami rekreacyjnymi organizowanymi z okazji rocznic, festiwali itp. Podczas rytuału dąży się do wywołania uczucia wspólnoty, które wiąże członków danej grupy i motywuje ich do podtrzymywania ciągłości grupy (j.w.: 385-387).

Rytuały odnowienia (rites of renewal) służą odświeżeniu społecznej struktury i zwiększają efektywność jej funkcjonowania. Szczególnie ma to znaczenie w chwili gdy organizacja zmienia swą kulturę i wartości. Często rytuały te wzmacniają istniejący system władzy. Mają one raczej charakter konserwatywny niż kreatywny np. programy OD (organizational development) służą czasami bardziej naprawie istniejącego systemu niż jego zmianie (j.w.: 388). Często rytuały te przekazują publiczności znaczenia o społecznych dystansach i hierarchii (Turner B., 1971: 23-26).

Niektóre działania organizacyjne posiadają dużo elementów stylizacji i formalizacji, które przekazują określone znaczenia dla danej organizacji. Inne natomiast wydają się bardziej działaniami racjonalno-technicznymi. Nie rozstrzygając sporu czy działania organizacyjne są działaniami głównie racjonalno-technicznymi czy też rytualnymi postaramy się opisać te działania, które ze względu na swój interakcyjny i społeczny charakter są największymi zasobami symboli charakterystycznych dla danej grupy (tutaj organizacji). Działania czysto techniczne będą tu tłem opisu znaczeń zawartych w określonych rytuałach japońskiego przedsiębiorstwa Maekawa.

Interesująca będzie odpowiedź na pytania: które z wyżej wymienionych typów rytuałów występują w Maekawa i jakie znaczenia są najczęściej w tych rytuałach przekazywane? Odpowiedź na te pytania pozwoliłaby pokazać podstawowe wartości którymi kierują się w swych działaniach pracownicy i kierownicy badanego zakładu oraz znaczenia jakie tym działaniom przypisują.

Stereotypowo uważa się, że w przeciętnym przedsiębiorstwie japońskim występuje dużo działań o charakterze rytualnym¹. Z tego też względu interesująca może być analiza wyżej zarysowanej problematyki w oparciu o jakościowe dane empiryczne uzyskane z dwóch japońskich przedsiębiorstw, w. których autor przeprowadził obserwację uczestniczącą.

Jednym z najważniejszych i najczęściej występujących rytuałów organizacyjnych w Maekawa były poranne spotkania (chorei). Przed spotkaniem pracownicy rozmawiali ze sobą na luźne tematy, żartując i plotkując. Poranne spotkanie pracownicy rozpoczynają odprężeni ale w momencie jego rozpoczęcia są także dostatecznie skupieni.

Poranne spotkanie rozpoczynało się około 8.10 kiedy każdy zespół roboczy spotykał się w pokoju lidera zespołu (odpowiednik mistrza). Robotnicy na polecenie lidera wstawali z taboretów składając je na jedno miejsce i stojąc, w całkowitym milczeniu, wysłuchiwali słów lidera. Lider zwykle informował o aktualnej pracy wykonywanej w danym zespole i o ewentualnych problemach produkcyjnych lub o innych sprawach mniej związanych z pracą na danej linii. Informacje mogły dotyczyć np. reklamacji wytworzonych części wysłanych do filii w Indonezji, powrotu części pracowników z filii w Brazylii itp. Czasami również pracownicy zabierali głos i pytali lidera co zrobić z jakimś problemem dotyczącym pracy bądź dyskutowali na ten temat. Na poranne spotkania (chorei) w grupach roboczych przychodzili czasami także pracownicy spoza danych grup. Pewnego dnia, na przykład, przyszedł na chorei pracownik, który spędził czterdzieści dni w filii Maekawa w Nowym Jorku, gdzie badał przyczyny usterek kompresorów (reklamacje). Pracownik ten mówił głównie o życiu codziennym w USA, o problemach i niebezpieczeństwach życia w tym kraju, o formach komunikacji i transportu itp. Wypowiedź jego miała nikły związek z pracą danego zespołu. Innego dnia przyszedł pracownik odpowiedzialny za bezpieczeństwo i higienę pracy w Maekawa. Informował on pracowników jak zachowywać się w czasie trzęsienia ziemi. Często na chorei przychodził lider grupy będący członkiem kierownictwa fabryki a także pracownikiem wydziału produkcyjnego. Jego zadaniem było usprawnienie komunikacji pomiędzy wydziałami produkcyjnymi a kierownictwem.

Często informacje podawane przez lidera zespołu były codziennie podobne. Pracownicy doskonale wiedzieli co mają robić, bowiem zamówienia na produkcję określonych części oraz plan produkcji były im znane. Tym niemniej lider zespołu ponownie przekazywał pracownikom te informacje. Czasami natomiast, chorei trwał bardzo krótko bowiem lider nie miał nic do przekazania pracownikom, pracownicy z kolei nie mieli pytań². Bardzo ważnym elementem porannego spotkania było jego zakończenie, kiedy to lider zespołu wyznaczał pracownika do wymyślenia hasła dnia. Pracownik ten podniesionym głosem wypowiadał hasło np. zdrowie, praca, lub bezpieczeństwo z uzupełnieniem gambare (przetrzymać, wytrzymać, nie dawać się), na co pozostali pracownicy wyciągając w górę rękę z wysuniętym palcem wskazującym głośno chórem odpowiadali: yoshi (w porządku, tak jest).

Oprócz codziennego chorei w grupach roboczych odbywał się raz w tygodniu (w poniedziałek) ogólny chorei dla całego zakładu. Wszyscy pracownicy firmy zbierali się na zielonym terenie przed fabryką gdzie apel rozpoczynał się gimnastyką. W japońskim radio codziennie rano jest transmitowana audycja z gimnastyczną instrukcją dla pracowników zakładów. Ćwiczą wspólnie wszyscy pracownicy. Następnie pracownicy ustawiają się w szeregu jeden za drugim i słuchają przemówień liderów grup i członków personelu (od stycznia do marca) lub liderów zespołów (w pozostałe miesiące). Na ogólnym chorei przedstawiają się też pracownicy przybyli z innych filii Maekawa.. Wszyscy pracownicy mają okazję wstępnie poznać nowo przybyłych. Wypowiedzi liderów dotyczą często spraw produkcyjnych bądź też innych jak np.: bezpieczeństwa pracy czy też bezpieczeństwa ruchu drogowego na terenie zakładu³. Apel kończy się również jakimś hasłem (np., bądź ostrożny) i spontanicznym odzewem ze strony wszystkich zgromadzonych (yoshi).

Maekawa różni się od wielu innych dużych japońskich zakładów, w których gimnastyka odbywa się codziennie a nie raz w tygodniu.

Chorei oprócz swych funkcji czysto technicznych związanych z komunikowaniem, wymianą informacji pełni też funkcję rytualną. Pracownicy stojąc obok siebie w małym pomieszczeniu, dotykając się i czując swój oddech, codziennie rano potwierdzają wspólnotę pracy. Zharmonizowane ruchy ciała (wyciągnięcie ręki w górę) wspólny okrzyk (yoshi), pozycja stojąca, pomagają im odnowić i potwierdzić swą misję którą jest praca dla przedsiębiorstwa. Praca w której nie wolno się psychicznie załamać, bowiem jest się integralną częścią grupy (być może rodziny) dla której należy się poświęcać i która zawsze wesprze jednostkę w razie kłopotów.

Gimnastyka pracowników na apelu ogólnym ukazuje nie tylko możliwość wspólnej koordynacji ruchu ciał wszystkich pracowników firmy. Jest to także możliwość ukazania obrazu wspólnoty, który może być doświadczony głęboko, bowiem można zobaczyć pracowników w jednym zgromadzeniu wykonujących te same ruchy w tym samym czasie i słuchających tej samej muzyki. Wszystkie zmysły są zaangażowane w ten sam sposób u każdej osoby. Doświadczanie siebie staje się możliwe poprzez percepcję innych wykonujących w ten sam sposób tę samą czynność.

Rytualizm ogólnego chorei jest również widoczny w przemówieniach, które często nie dotyczą spraw czysto technicznych, a raczej spraw, które mogą stać się tylko pretekstem spotkania na chorei. Komunikowanie się jednostki z wspólnotą odbywa się poprzez bliski kontakt przestrzenny z wszystkimi uczestnikami spotkania, koncentrującymi się na jednej czynności.

Emocjonalnymi konsekwencjami powyższych elementów rytualnych tkwiących w chorei jest zapewne wywołanie bądź odświeżenie uczuć, które wiążą pracowników i pozwalają wytworzyć uczucie wspólnoty. Społecznymi konsekwencjami będzie zapewne wiązanie ich z zakładem pracy jako specyficzną instytucją. „Chorei" może więc być potraktowany nie tylko jako spotkanie czysto techniczne ale również jako „rytuał integracyjny".

Innymi ważnymi rytuałami integracyjnymi są w Maekawa przyjęcia. Odbywają się one często w jakimś atrakcyjnym krajobrazowo kurorcie z gorącymi źródłami (onsen). W grudniu pod koniec roku pracownicy wyjeżdżają na tzw. bonenkai tj. przyjęcie z okazji zakończenia roku. Pracownicy sami opłacają koszty przyjęcia i sami je organizują. Przedsiębiorstwo nie dofinansowuje tego wyjazdu. Na bonenkai jadą całe grupy pracownicze (bez żon czy narzeczonych), oznacza to, że jadą tylko mężczyźni. Przyjęcia odbywają się zwykle z udziałem gejsz, które konwersują z pracownikami, nalewają im sake oraz śpiewają i zabawiają pracowników. Bonenkai jest powszechnie zaakceptowaną rytualną formą zakończenia roku kalendarzowego w zakładzie pracy.

Przyjęcia są także organizowane przez kierowników. Pracownicy spotykają się po pracy w tradycyjnym japońskim barze, by przy posiłku i alkoholu, w luźnej atmosferze omówić pewne problemy pracy, bądź problemy organizacyjne.

W przedsiębiorstwie Maekawa obserwator uczestniczył w takim przyjęciu. Było ono zorganizowane przez nowo mianowanego lidera grupy pracowniczej Recipro. Przyjęcie to było niejako uroczystą formą zaakceptowania i uczczenia jego awansu. Na uroczystość zaproszono liderów zespołów, którzy podlegali nowemu liderowi grupy oraz byłego lidera grupy. Podczas przyjęcia wymieniono gratulacje i podziękowania. Formalną etykietę uzupełniono potem całkowicie nieformalnymi konwersacjami, które były nakierowane na poszukiwanie konsensusu odnośnie nowego awansu na lidera grupy oraz innych awansów, które miały miejsce w tym samym czasie. Na powyższym spotkaniu pracownicy ujawniali też swoje żale i pretensje, które były wysłuchiwane przez ich zwierzchnika ze zrozumieniem i cierpliwością.

Zatem przyjęcia mogą też pełnić funkcję rytuału redukującego konflikt. W języku japońskim istnieje pojęcie gasu-nuki, które oznacza dać ujście złości i niezadowoleniu. Spotkania tego typu odbywają się w specjalnie przeznaczonych do tego miejscach, jak tradycyjny bar akachiochin. Tam właśnie spotykają się zwykle pracownicy by rozładować swe emocje⁴.

Organizowane są także przez pracowników i zakład pracy inne formy wspólnego spędzania czasu. Podczas święta wiosny (harumi) organizowane jest przyjęcie na świeżym powietrzu (w stylu barbecue party). Podobnie podczas święta kwitnącej wiśni, organizuje się tak zwane „oglądanie kwitnącej wiśni" (hanami). Święta te mają swą długą tradycję w kulturze japońskiej. Tutaj zostały one niejako wkomponowane w kulturę przedsiębiorstwa pełniąc funkcje integrujące pracowników, którzy mają okazję wspólnego spotkania się podczas zabawy, gdy zapomina się chwilowo o pewnych normach, dystansach społecznych i przez kontrast wzmacnia je i potwierdza.

Podobną rolę mogą pełnić również zawody sportowe. Pracownicy grają codziennie w czasie przerwy obiadowej w baseball. Raz w roku jest organizowany w układzie tzw. undokai (święto sportu). Na boisku spotykają się pracownicy o różnych pozycjach organizacyjnych i w różnym wieku. Wyróżniki te nie są w ramach zabawy istotne, są one niejako chwilowo zapomniane i zawieszone.

Pracownicy z zakładu Shi nawet intensywniej niż w Maekawa uprawiają sport. Posiadają oni swój amatorski klub baseballowy oraz żeglarski oraz często grają w golfa. Sport uprawiają wspólnie również w soboty i niedzielę. Więź z zakładem utrzymywana jest zatem także w czasie weekendu, a nawet urlopów.

Inna formą rytuału integracyjnego są wycieczki z zakładu pracy (shain ryoko). Grupy pracownicze z fabryki Maekawa organizują wycieczki do atrakcyjnych turystycznie miejscowości by spędzić tam przyjemnie wolny od pracy czas. Pracownicy sami ponoszą koszty wycieczki, sami przygotowują kosztorys, marszrutę itp. Firma nie dofinansowuje tych wyjazdów.

W zakładzie Shi również organizuje się takie wycieczki, jednak rzadziej niż w Maekawa. Organizowane są one w podobny sposób jak w Maekawa.

Bardzo ważną rolę w integracji zespołów pracowniczych pełnią przerwy w pracy. W czasie przerw w pracy (śniadaniowej, popołudniowej itd.) pracownicy w Moriya gromadzą się w pomieszczeniu lidera zespołu: Jedzą tam np. drugie śniadanie, piją napoje chłodzące, które codziennie dla całego zespołu kupuje inny pracownik. W czasie spożywania posiłku rozmawiają na różne tematy nie związane z pracą, opowiadają też często o swym prywatnym życiu. Pracownicy wiedzą o sobie bardzo dużo.

W pomieszczeniu lidera zespołu. jest dość ciasno. Prawie wszyscy palą papierosy, od dymu papierosowego jest czasami ciemno. Niepalący nie opuszczają jednak pomieszczenia. Lider zespołu, w czasie przerwy, stara się być zawsze z swymi pracownikami.

Mała ograniczona przestrzeń jest tu niejako metaforą wspólnoty pracy i losów pracowników. Przebywanie i chęć bycia razem podczas przerwy wpływa na wzmocnienie więzi z grupą.

Przerwa w pracy staje się też okazją do innych rytualnych zachowań np. wręczenia prezentów lub pamiątek. Pracownicy, którzy wyjeżdżali podczas wakacji, przywożą dla swych kolegów z zespołu i lidera upominki. Najczęściej są to tradycyjne japońskie słodycze, które pracownicy spożywają wspólnie podczas przerwy w pracy.

Pewnego dnia do lidera grupy przyszła paczka z prezentami od ojca jednego z nowych pracowników. Ojciec tego pracownika pracujący w Maekawa w innej oddalonej przestrzennie filii, martwiąc się o swego młodego syna (wiek, 16 lat) starał się nawiązać w ten sposób kontakt z jego zwierzchnikami i starszymi kolegami by zapewnić synowi poczucie bezpieczeństwa. Prezent dla lidera był formą nawiązania kontaktu (podaję objaśnienia lidera grupy) i wytworzenia poczucia obowiązku w sprawowaniu opieki nad nowym pracownikiem⁵. Lider grupy stwierdził, że odpowie troskliwemu ojcu listownie, a nowemu pracownikowi pozwolił skorzystać bezpłatnie z telefonu zakładowego by mógł skontaktować się z ojcem.

Prezentem były słodycze, które podczas przerwy lider grupy przekazał zespołowi. Robotnicy starali się okazać zainteresowanie nowemu pracownikowi, pytając go jak się czuje w zakładzie, czy ma jakieś problemy itp.

Bardzo ważne elementy kultury organizacji istnieją także w warstwie językowej komunikacji, realizowanej na poziomie interakcji. Interakcje mają też czasami charakter czysto rytualny. Zdarza się że podwładni dziękują zwierzchnikom za pracę, bądź możliwość pracy, podkreślając że sprawia ona im przyjemność. Podczas formalnych uroczystości pracownicy używają grzecznościowych sformułowań języka keigo. Podobna sytuacja dotyczy korespondencji wewnątrzorganizacyjnej, gdzie formalizm organizacyjny poparty jest formalizmem grzecznościowych zwrotów etykiety. Podczas chorei raczej nie używa się czasownikowej formy iru, której użycie jest możliwe pomiędzy bliskimi znajomymi w kontekstach nieformalnych. Chociaż lider zespołu stara się stworzyć podczas porannego spotkania dobrą nieformalną atmosferę, to jednak pozycja stojąca, formalne wyznaczenie czasu na chorei, nie sprzyjają nieformalności co w pewnym sensie rytualizuje język (używanie grzecznościowego języka keigo) a często i sam przebieg spotkania⁶.

Rytualny charakter ma także obyczaj wcześniejszego przychodzenia do pracy, mający charakter niepisanej ale obowiązującej normy. Jakkolwiek formalnie nic nie grozi pracownikowi gdy przyjdzie on do pracy bezpośrednio na czas, tym niemniej nie pojawienie się w pracy kilka minut wcześniej wywołuje łagodne, aczkolwiek wyraźnie negatywne sankcje grupy. Na pewno z powyższym obyczajem pracownicy Maekawa wiążą pewne oceny moralne.

Jednymi z bardziej znaczących rytuałów w Maekawa były rytuały przejścia (patrz rozdz. 3), które w społeczności zakładowej zwane były:

1. ceremoniałem przyjęcia nowicjusza (nyushashiki),
2. „rytuałem zdejmowania paska" (sentorishiki).

Na początku pracy odbywa się ceremonia przyjęcia nowicjusza. Po roku pracy odbywa się następny rytuał inicjacyjny zwany ceremoniałem zdjęcia paska Ceremonia ta dotyczy zdjęcia białego paska z czapki nowego pracownika. W rytuale tym uczestniczą nowi pracownicy, personel, dyrektor fabryki i przedstawiciel Głównej Dyrekcji z Tokio. Odbywa się także przyjęcie, w czasie którego przemawiają goście i przedstawiciele kierownictwa. Czasami zaprasza się ekspertów od zarządzania by wygłosili przemówienie do nowych pracowników. Mówią oni zwykle o tradycji i kulturze przedsiębiorstwa Maekawa.

Starsi koledzy (sempai)⁷ opowiadają nowym pracownikom o swych wrażeniach z pierwszego roku pracy.

Rytuały powyższe ułatwiają nowym pracownikom przejście do nowych społecznych ról i statusów. Oprócz tego ułatwiają takie integrację z zakładem, bowiem mogą wywoływać i potwierdzać poczucie wspólnoty losu pewnej kategorii wiekowej pracowników, którzy rozpoczęli pracę w tym samym czasie. Wspólnota odczuć właściwa dla tej grupy pracowników będzie towarzyszyła im w dalszej karierze zawodowej. Potwierdzana ona będzie przez tej samej wysokości płace i premie, mniej więcej te same możliwości awansu itp. Rytuał zdejmowania paska jest pierwszym bardzo ważnym elementem cementowania i budowania jednej perspektywy poznawczej i płaszczyzny emocjonalnej niezbędnej dla przyszłych działań i tożsamości pracowników Maekawa.

W przedsiębiorstwie Maekawa przeważają elementy rytuałów integracyjnych. Obecne są one w porannych spotkaniach, przyjęciach, wspólnych wycieczkach itp. Rytuał integracyjny ma przyczynić się do harmonii grupowej i powszechnego konsensusu oraz ma on raczej charakter konserwatywny, podtrzymujący dany system władzy, niż kreatywny. Japoński termin wa, który jest naczelną metawartością dla teko rytuału, (choć o terminie tym na co dzień się nie wspomina), oddaje istotę japońskiego sposobu komunikowania się. Wa odnosi się do utrzymania równowagi i ograniczenia indywidualnych potrzeb jednostki na rzecz dobra grupy (Alston J., 1986: 40). Pojęcie to wskazuje na konieczność poszukiwania wzorów wzajemnej kooperacji tak, by każdy członek grupy pracował na rzecz sukcesu grupy. Wa kształtuje wzory komunikacji, rytualizuje je by nie budzić animozji i niezdrowej konkurencji pomiędzy jednostkami w grupie. Spotkania, przyjęcia, prezenty, przestrzelanie etykiety, używanie grzecznościowego języka keigo, wszystko to pozwala przy pomocy rytuału wygładzić, zlikwidować, stłumić bądź rozwiązać problem różnic postaw i opinii szkodliwych z punktu widzenia utrzymania konsensusu (wa). Rytualizacja niektórych aspektów życia codziennego przedsiębiorstwa jest pewną symbolizacją jednego z celów działań organizacyjnych, którym jest utrzymanie wa. Znaczący jest tutaj brak rytuałów degradacji, które mogłyby rozbić społeczną harmonię.

Rytuały przejścia również nakierowane są na utrwalanie istniejącego ładu społecznego opartego na wspólnie akceptowanej wartości wa. Rytuały sentorishiki, nyushashiki połączone ze szkoleniem, rytualizują proces socjalizacji. Pracownicy są oddzieleni od swych macierzystych społeczności, żyją w hotelu daleko od wielkich skupisk ludzkich (faza oddzielenia rytuału przejścia). Podczas szkolenia poddani są psychologicznej obróbce podczas której ich poprzedni status zostaje poddany w wątpliwość poprzez pokazanie nowych wartości, które należy realizować w dorosłym życiu czyli w pracy (faza przejścia). Natomiast przyjęcie odbywa się po roku pracy (sentorishiki) kiedy to można stwierdzić, że nowicjusz spełnia wymogi nowej społeczności. Wówczas to symbolicznie, przez zdjęcie z czapki białego paska oznaczającego niedojrzałość, zostaje nadany publicznie nowicjuszowi status pracownika a zarazem status dojrzałego członka społeczności (faza włączenia).

Niektóre działania managerów mają charakter paternalistyczny. Wzmacniają one efekt rytualizacyjny powyższych ceremonii pozwalając wesprzeć tę niewidzialną siłę będącą punktem odniesienia komunikacji i pracy. Personalna opieka lidera grupy nad nowym pracownikiem, personalne zaproszenia podwładnych przez liderów na przyjęcia, zaproszenia podwładnych do domu właściciela przedsiębiorstwa na obiad (przypadek z firmy Shi), „dokarmianie pracowników" przez żonę właściciela przedsiębiorstwa (przypadek z firmy Shi) pokazują aluzyjnie pracownikom, że zgoda, wspólnota i harmonia w stosunkach międzyludzkich są tu najwyżej cenionymi wartościami.

Należy także podkreślić, że rytualizacja niektórych aspektów życia fabrycznego sprzyja kontroli procesu produkcyjnego. Podczas chorei, przyjęć itp. omawia się także problemy techniczne i organizacyjne. Komunikacja dotycząca pracy jest podczas tych spotkań obudowana rytualnie co wraz z metakomunikacyjną funkcją rytuału kształtuje formę i zasady pracy w grupie⁸. Rytuał mówi jak pracować i jak osiągać dobre wyniki. Informacją przewodnią jest: tylko poprzez porozumienie i zgodę możecie osiągnąć najlepsze efekty.

Rytualne elementy organizacji usprawniają także komunikację pomiędzy grupami pracowniczymi. Poprzez uczestnictwo w chorei przedstawicieli innych grup czy kierownictwa, poprzez wyjazdy różnych grup na wycieczki itp., imperatyw otwartej i permanentnej komunikacji zostaje wzmocniony. Nawet kontrola i usprawnienie warunków BHP odbywa się w ramach rytualnej komunikacji, gdy np. szef sekcji BHP udziela instrukcji podczas stylizowanych, często sformalizowanych i powtarzalnych w czasie spotkań (dotyczy to corocznych spotkań z okazji rocznicy wielkiego trzęsienia w Kanto).

Powyżej opisane działania posiadając niewątpliwie racjonalno-techniczne aspekty, posiadają także aspekt estetyczny i komunikacyjny. Aspekty te jakkolwiek teoretycznie mogą być rozdzielone, to w życiu codziennym postrzegane są jako całość, która informuje pracowników zakładu jak postępować a także jak myśleć by znaleźć się we wspólnym świecie wspólnych znaczeń.

Wiele japońskich przedsiębiorstw poszukuje nowych rozwiązań w dziedzinie organizacji i zarządzania. Konkurencyjny rynek, a szczególnie rynek pracy oraz ekspansja na rynki światowe zmusza managerów do innowacji organizacyjnych (E. Kostkowska-Watanabe, A. Ishikawa, 1990: 8-14; K. Hasegawa, 1986: 72-78, 100-116). Przedsiębiorstwo Maekawa nie jest tu wyjątkiem, chociaż wielu pracowników tego przedsiębiorstwa uważa, że jest to na rynku japońskim firma wyjątkowa. W rozdziale będzie przeprowadzona analiza wyjątkowości zakładu Maekawa w taki sposób, w jaki ta wyjątkowość jest postrzegana i objaśniana przez pracowników firmy. Przedstawione zostaną także pewne sprzeczności pojawiające się w objaśnieniach dotyczących wyjątkowości zakładu. Sprzeczności te wydają się być związane z określoną pozycją organizacyjną osób prezentujących określone cechy specyficzności przedsiębiorstwa.

Gdy pierwszego dnia badań terenowych przyjechałem do fabryki w Moriya i dopełniałem formalności związanych z moimi badaniami wszyscy pracownicy podkreślali, że Maekawa jest odmienna od przeciętnego japońskiego przedsiębiorstwa. Początkowo nie zwracałem uwagi na te wypowiedzi, będąc głównie zainteresowanym innymi problemami badawczymi, którymi zajmowałem się w przeszłości tj. działaniami nowych pracowników w zakładzie pracy. Jednak natarczywość tych wypowiedzi zwróciła moją uwagę. Skojarzyłem potem te wypowiedzi z uwagami osób, które pomogły mi wcześniej zorganizować badania w tym zakładzie.

Zaintrygowany tym powszechnym przekonaniem o specyficzności Maekawa postanowiłem zbadać ten problem. Pytanie, które na początku sobie postawiłem było następujące: Jakie elementy życia organizacyjnego pracownicy uważają za specyficzne dla tego zakładu? Po pewnym czasie zauważyłem, że objaśnienia specyficzności zakładu są różne w zależności od pozycji organizacyjnej pracowników. Ponadto różnice w objaśnieniach wydawały się mieć praktyczne konsekwencje dla podtrzymania tożsamości przedsiębiorstwa (corporate identity) tj. wspólnego dla pracowników obrazu przedsiębiorstwa jako jednego bytu społecznego występującego w danym otoczeniu organizacyjnym. Na pewno jednym z bardzo ważnych elementów tożsamości przedsiębiorstwa była filozofia wyjątkowości firmy czyli pewne ogólne przekonanie o specyficzności przedsiębiorstwa w przemyśle japońskim oraz świadomości pewnych cech organizacji, zarządzania, zachowań pracowniczych uważanych za specyficzne dla zakładu i odróżniających go od innych przedsiębiorstw japońskich.

Filozofia ta była podkreślana przez prawie wszystkich pracowników Maekawa, z którymi rozmawiałem, począwszy od kierowników zakładu a skończywszy na szeregowych pracownikach.

Kierownicy zakładu podkreślali głównie specyfikę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Im wyższa pozycja organizacyjna pracownika tym bardziej ogólna i szersza perspektywa struktury organizacyjnej. Jeden z moich rozmówców, szef wydziału ogólnego i spraw pracowniczych z Głównej Dyrekcji w Tokio (honsha) podkreślał rozdrobnienie przedsiębiorstwa na mniejsze niezależne firmy, które zgrupowane są w trzynaście bloków. Ponadto podkreślał ich niezależność w zakresie inicjatyw ekonomicznych i technologicznych¹. Każde z tych małych przedsiębiorstw może z kolei utworzyć swoją nową filię, może rozbudować się itp. Odpowiedzialność za inicjatywy filii przynależy do niej samej. Główna Dyrekcja nie ingeruje w działania inicjatorów nowych rozwiązań. Decyzje są podejmowane na samym dole hierarchii przedsiębiorstwa tj. na poziomie filii oraz na szczeblu bloku. Co jakiś czas odbywają się zebrania przedstawicieli przedsiębiorstw przynależących do określonego bloku z udziałem przedstawicieli Głównej Dyrekcji. Przedstawiciele tej ostatniej służą tylko radą i informacjami, nie narzucają swoich poglądów lub decyzji mniejszym jednostkom organizacyjnym².

Kierownicy zakładu (filii) widzą strukturę organizacyjną w znacznie węższym zakresie i dotyczy ona głównie konkretnego zakładu pracy. Członek kierownictwa fabryki w Moriya podkreślał, w rozmowie z badaczem, specyfikę zakładu przedstawiając strukturę wewnętrzną zakładu (fabryki, będącej jedną z filii Maekawa). Otóż struktura hierarchiczna w przeciętnym przedsiębiorstwie składa się zwykle z ośmiu elementów. Na szczycie drabiny hierarchicznej znajduje się dyrektor naczelny (shacho), następnie podległy jest mu zastępca dyrektora (fukushacho), z kolei jest dyrektor nadzoru produkcji (torishimayaku), następnie są kierownicy wydziałów (buchoo), z kolei są szefowie sekcji (kachoo), szefowie subsekcji (kakarichoo) a następnie odpowiednik brygadzisty (shunin). Ostatni szczebel hierarchii to zwykli robotnicy (rodoosha). Od pozycji dyrektora naczelnego (shachoo) do pozycji kierownika wydziału (buchoo) struktura hierarchiczna w Maekawa jest podobna do struktury w przeciętnym japońskim przedsiębiorstwie. Jednak w Maekawa nie ma pozycji szefa sekcji (kachoo), jego odpowiednikiem wydaje się być lider grupy (gurupu rida). Ze względu na to, że praca jego grupy jest względnie niezależna od góry organizacyjnej, ma on więcej obowiązków oraz większą odpowiedzialność (sekinin ga omoi desu). Ponadto lider grupy jest równocześnie członkiem personelu. W przeciętnym japońskim przedsiębiorstwie funkcji tych się nie łączy. Odpowiednikiem kakarichoo (szef subsekcji) jest lider zespołu (chiimu rida). Jego odpowiedzialność również jest większa niż odpowiedzialność kakarichoo w przeciętnym japońskim przedsiębiorstwie, bowiem zespół w zakresie planowania swojej pracy jest względnie niezależny.

Określenia lider grupy i lider zespołu są specyficznymi dla Maekawa nazwami pozycji organizacyjnych. Jednak czasami pracownicy nie uważają tych określeń jako formy zwracania się do siebie a posługują się tradycyjnymi i powszechnymi w przemyśle japońskim nazwami tj. odpowiednio: kachoo i kakarichoo. Gdy badacz zapytał dlaczego używa się nie istniejących formalnie w zakładzie nazw pozycji organizacyjnych odpowiedziano mu, że goście lub przybysze z zewnątrz mieliby problemy ze zrozumieniem o które pozycje chodzi.

Wydaje się, że istnienie obok siebie dwóch systemów nazewnictwa struktury organizacyjnej oddaje faktyczny stan ambiwalencji tej struktury. Określone pozycje organizacyjne nie posiadają ściśle wyznaczonego zakresu obowiązków, zakres ten jest w dużym stopniu umowny i negocjowalny w trakcie określonych działań i pracy.

Stare nawyki językowe odnośnie nazw pozycji organizacyjnych są dosyć silne, dotyczy to również grzecznościowego języka keigo, który wyraźnie podkreśla zróżnicowanie statusu w strukturze systemu społecznego w zakładzie pracy. Język grzecznościowy jest oczywiście ciągle używany, chociaż podczas zebrań używa się zwykle neutralnej (bez konotacji grzecznościowych i oddających znaczenie danej pozycji organizacyjnej) odmiany czasowników masu. Ten ostatni fakt może świadczyć o demokratycznym (niehierarchicznym) klimacie organizacyjnym.

Na poziomie filii (tutaj fabryki w Moriya) kierownicy podkreślali również specyfikę i wyjątkowość struktury zakładu ale głównie odnośnie zakładu (filii), w której pracowali. Członek kierownictwa fabryki przedstawił badaczowi strukturę funkcyjną oraz strukturę nieformalną zakładu. Stwierdził on, że struktura funkcyjna jest niespecyficzna, jest ona podobna do struktur w innych japońskich zakładach.

W fabryce Moriya istnieją w ramach struktury funkcyjnej następujące wydziały: Wydział Produkcji (Seizoo), Wydział Promowania Kontroli Jakości (Hinshitsusuishin), Sekcja Materiałów (Shizai), Sekcja Ekonomiczna (Gioomu), Sekcja Technologii Produkcji (Seizan Gijitsu). Wewnątrz każdego wydziału istnieje oczywiście wyżej opisana struktura hierarchiczna.

S. podkreślił jednak, że oprócz tych wymiarów struktury istnieje jeszcze struktura stosunków międzyludzkich (struktura nieformalna). Specyfika tej struktury odznacza się tym, że wszyscy pracownicy Maekawa są równi. Każdy ma jednakowe prawo głosu i prawo dyskusji w ważnych dla zakładu sprawach. W sytuacjach problematycznych wewnątrz grup roboczych np. gdy robotnik jest w słabej formie psychologicznej (genki ga nai), lider grupy lub lider zespołu oraz inni członkowie personelu starają się mu pomóc. Idą oni razem np. do baru by napić się sake, krają w baseball itp. Stosunki międzyludzkie mają wówczas charakter równościowy (ningen kankei wa jioo ge no kankei wa nai).

Równościowy charakter tych stosunków wyraża się również w obowiązującym ubiorze pracowników fabryki w Moriya. Wszyscy pracownicy biur ubrani są w jednakowego koloru (jasny brąz) uniformy. Tylko dyrektor i zastępcy dyrektora noszą białe koszule. Wszyscy pracownicy produkcyjni ubrani są w identycznego koloru (beż) uniformy. Jedyną cechą różnicującą wewnętrznie pracowników produkcji jest możliwość wzrokowego odróżnienia nowych pracowników (staż do jednego roku pracy) od pozostałych pracowników. Nowi pracownicy mają jasno-niebieskie czapki z białym wąskim paskiem. Pozostali pracownicy noszą niebieskie czapki, bez białego paska. Gość przybywający do zakładu miałby kłopoty z rozróżnieniem tych znaczących, aczkolwiek mało widocznych symboli.

Ponadto kierownictwo nie posiada osobnych dla siebie pomieszczeń. Dyrektorzy przebywają razem z pozostałymi pracownikami biura w olbrzymim pomieszczeniu podzielonym tylko przez długie stoły-biurka. Przybysz spoza zakładu miałby kłopoty z rozpoznaniem dyrektora po jego ubiorze i miejscu przebywania. Brak jest tu symboli, które według wiedzy potocznej wyróżniają jednostki posiadające wysoki status społeczny i organizacyjny.

Inną cechą zakładu Maekawa, unikalną w warunkach japońskich, jest według kierowników to, że młodzi pracownicy mogą być promowani na stanowiska kierownicze. S. jest liderem grupy, członkiem kierownictwa, ma 38 lat i ponadto Maekawa nie jest w jego karierze zawodowej pierwszym i jedynym zakładem pracy. W Japonii tzw. chutosaiyoo tj. pracownicy, którzy zmienili miejsce pracy mają nikłe szanse otrzymania kierowniczego stanowiska. Awans na kierownicze stanowisko w Maekawa zależy od kompetencji danego pracownika, nie jest on zatem zastrzeżony tylko dla długoletnich i wiernych pracowników zakładu. Zasada starszeństwa w systemie awansowania obowiązuje więc tutaj w ograniczonym zakresie.

Inną cechą zakładu uważaną przez kierowników za specyficzną jest system płac. Generalnie system płac jest skonstruowany wg zasady senioralnej tj. płace zależą od wieku i stażu pracy w zakładzie. Zasada senioralna jest powszechnym zjawiskiem w przedsiębiorstwach japońskich. Jednak oprócz senioralnych reguł promocji płac, liderzy zespołów oraz grup mają pewien wpływ na wysokość płacy swych pracowników. Liderzy codziennie obserwują swych pracowników. Oceniają ich ogólnie wg trzech kryteriów: 1. Ilość dni wolnych od pracy wykorzystanych przez pracownika; 2. Punktualność i dyscyplina; 3. Zaangażowanie w pracy. Następnie informacje te są przekazywane do kierownictwa zakładu w Moriya, kierownicy przekazują je do dyrektora zakładu, dyrektor z kolei do Działu Spraw Pracowniczych w Głównej Dyrekcji, dział ten z kolei przekazuje dane do kierownictwa Głównej Dyrekcji gdzie ostatecznie zapada decyzja o wysokości płacy.

Według kierowników w Moriya specyfiką Maekawa jest system rang płacowych (A, B, C, D). W zależności od trzech wymienionych wyżej kryteriów ocen, pracownik otrzymuje odpowiednią rangę, a tym samym odpowiednią wysokość płacy. Rangi przyznawane są wg corocznych ocen (handan). Również wysokość premii (boonasu) jest określona w zależności od danej oceny³. Generalnie płaca jest stała i zależy od stażu pracy, jednak istnieją minimalne różnice pomiędzy płacami pracowników, które spowodowane są wyżej wspomnianym systemem ocen. Kierownictwo nie informuje pracowników o wyniku oceny a wysokość płac jest utajniona. Pracownicy nie znają zatem rangi, którą otrzymali, mogą się tylko domyślać porównując płace z ubiegłego roku z aktualną płacą.

Kierownicy postrzegają także pewne specyficzne cechy organizacji pracy na poziomie warsztatu. Lider zespołu otrzymuje miesięczny plan produkcji, jednak sposób jego wykonania zależy od decyzji podjętych na poziomie warsztatu (genba reveru). Lider zespołu po konsultacji z pracownikami przygotowuje ponownie wyspecyfikowany plan produkcji opierając się oczywiście na dostarczonym mu planie ogólnym. Czas wykonania poszczególnych elementów również jest programowany przez lidera zespołu. Istnieje więc tu pewna niezależność organizacyjna zespołu pracowniczego. Czasami zdarzają się z tego powodu opóźnienia w produkcji. Generalnie jednak istnieją pozytywne oceny faktu, iż pracownicy mają możliwość wpływu na sposób organizacji pracy na poziomie warsztatu⁴.

Szeregowi pracownicy postrzegają pewne specyficzne, wg nich, cechy zakładu głównie na poziomie warsztatu. Dotyczą one, między innymi, organizacji pracy. Robotnik (lat 25) pracujący na wydziale produkcyjnym stwierdził, że specyficzną cechą jest brak taśmy produkcyjnej i związany z nim system organizacji pracy. W czasie pracy można porozmawiać z kolegami, dzięki temu praca nie jest monotonna. Pracownik nie jest zmuszony do przebywania w jednym miejscu, w czasie pracy może się przemieszczać. Robotnik ten stwierdził, również, że jest on w pewnym sensie niezależny, tj. nie przypisany do jednego miejsca oraz jednej i tej samej czynności pracy.

W Maekawa na wydziale produkcyjnym pracownicy pracują w gniazdach roboczych. Robotnicy mogą wymieniać się przy maszynach bowiem doświadczeni pracownicy dzięki systemowi rotacji znają pracę przy większości maszyn.

Pewna swoboda przy pracy, o której mówił wyżej wspomniany pracownik, była zaobserwowana również przez badacza. Robotnicy czasami rozmawiali przy maszynach na luźne tematy, żartowali. Czasami również flirtowali z młodymi pracownicami biura, które przychodziły z dokumentacją na produkcję. Menedżment nie zwracał uwagi na ten sposób spędzania wolnego czasu w czasie pracy, który był organizowany przez samych robotników. Nie dawało się odczuć w fabryce restryktywnej atmosfery reżimu produkcyjnego.

Inny młody robotnik (lat 28, wykształcenie wyższe) stwierdził, że osobliwością fabryki Maekawa jest to, że lidera grupy nie nazywa się kachoo czy kakarichoo tak jak ma to miejsce w innych przedsiębiorstwach. Lider zespołu jest przez pracowników nazywany po imieniu np. Ebihara-san (w języku polskim odpowiednikiem san byłaby forma Pan) .

Organizacyjne formy zwracania się pracowników do siebie są bardzo rzadko używane w fabryce. Pracownicy tytułują swych zwierzchników używając imion lub nazwisk. Zwierzchnicy zachowują się podobnie wobec podwładnych. Często zwierzchnik tytułowany jest również poprzez zdrobniałą, familiarną formę nazwiska np. Ebichan (zdrobnienie od Ebihara-san). Wszystko to świadczyłoby o równościowych i przyjacielskich stosunkach pomiędzy podwładnymi a zwierzchnikami. Robotnicy grupy Recipro podkreślali dobre stosunki i pełne porozumienie z liderem zespołu.

Robotnicy zauważali również, że specyficzną cechą Maekawa jest brak związków zawodowych. Podkreślali jednocześnie, że związki zawodowe powinny w ich zakładzie zostać utworzone.

Niektórzy robotnicy twierdzili, że przedsiębiorstwo Maekawa wyróżnia w przemyśle japońskim tylko brak związków zawodowych a pozostałe elementy są takie same jak w przeciętnym przedsiębiorstwie japońskim. Robotnicy generalnie twierdzili, że struktura organizacyjna jest taka sama jak w innych przedsiębiorstwach.

Brak związków zawodowych utrudnia wg robotników komunikację dotyczącą sfery płac. O wszystkich problemach pracy mogą dyskutować otwarcie na różnego rodzaju spotkaniach (kaigi), natomiast kwestia płac i podwyżek nie ma platformy do dyskusji i negocjacji. Dyrektor do spraw personalnych przeciwstawił się tej opinii, gdy mu ją przedstawiłem, twierdząc że pracownicy nawet nie posiadając formalnego kanału komunikacji o płacach są w stanie przez kanały nieformalne komunikować dyrekcji o swym niezadowoleniu odnośnie płac. Istnieje tu wyraźna sprzeczność pomiędzy opiniami personelu i opiniami szeregowych pracowników.

Jeden z robotników stwierdził, że specyfiką Maekawa oprócz braku związków zawodowych są bardzo niskie płace. Świadczyłoby to o istnieniu świadomości powiązania problemu braku związków zawodowych z problemem płac, na których ustalanie szeregowi pracownicy mają minimalny wpływ.

Interesującą opinię dotyczącą problemu specyficzności przedstawił jeden z nowych pracowników (wykształcenie wyższe, oceanozoologiczne). W pierwszej luźnej rozmowie ze mną na stołówce stwierdził w pewnym momencie, że Maekawa jest to szalone przedsiębiorstwo. Gdy spytałem go dlaczego, odpowiedział wymijająco, że dopiero odkrywa drugą twarz przedsiębiorstwa. Po dwóch dniach znowu się spotkaliśmy. Spytałem go: Czy odkryłeś drugą twarz Maekawa? Odpowiedział, że częściowo tak. Specyficzne dla Maekawa wg niego, jest to że płace dla nowych pracowników w początkowym okresie są względnie wysokie tj. wyższe niż przeciętne płace dla nowo zatrudnionych w innych przedsiębiorstwach japońskich. Jednak przyrosty tych plac są następnie niższe niż w przeciętnym przedsiębiorstwie japońskim i wysokości tych płac po pewnym czasie wyrównują się.

Ponadto stwierdził on, że na początku pracy zachęcano go do aktywności, do wymyślania czegoś nowego dla przedsiębiorstwa (jest to powszechna praktyka stosowana w czasie rekrutacji przez pracowników działu zatrudnienia), by firma się rozwijała itp. Dodał jednak, że jego początkowa praca przy kompresorach nie miała nic wspólnego z wyuczonym zawodem, nie miał też szans by coś nowego wymyślić. Podobnie jest tam gdzie teraz pracuje. Stwierdził, że chyba odkrył drugą twarz Maekawa a mianowicie, że jest to zwyczajne japońskie przedsiębiorstwo. Dodał też, że jedną ze specyficznych cech firmy jest duża ilość dyrektorów, wynikająca z rozdrobnienia organizacyjnego (decentralizacji organizacyjnej). Pracownik ten myśli o zmianie przedsiębiorstwa, choć podjęcie tej decyzji jest dla niego niezwykle trudne.

W zakładzie Maekawa istnieje powszechne przekonanie o specyficzności przedsiębiorstwa w japońskim systemie przemysłowym. Kandydaci na nowych pracowników na pierwszym spotkaniu z przedstawicielem do spraw zatrudnienia są informowani, że Maekawa jest odmiennym, wyjątkowym zakładem. Twierdzi się tam, że istnieją duże szanse dla indywidualnej działalności. Nie podaje się jednak szczegółów tej specyficzności tzn. pod jakim względem Maekawa jest zakładem specyficznym i gdzie istnieją szanse dla indywidualnej działalności. Nowi pracownicy wydają się mieć problemy z odpowiedzią na te pytania, dotyczy to również innych szeregowych pracowników. Trudności te z kolei są dla kierownictwa potwierdzeniem tezy, że zakład pracy jest przedsiębiorstwem specyficznym, trudnym do zrozumienia w wielu sferach działalności i sprawiającym z tego powodu trudności adaptacyjne.

Wyjątkowość firmy wydaje się być niekwestionowanym elementem kultury zakładu Maekawa⁵ oraz symbolem tożsamości przedsiębiorstwa. Tożsamość przedsiębiorstwa rozumiemy tutaj jako zespół wspólnej dla pracowników wiedzy potocznej funkcjonującej w życiu codziennym zakładu i utrzymującej przekonanie o zakładzie jako jednej jednostce organizacyjnej posiadającej wspólnotę interesów oraz możliwość jasnego odróżnienia go od otoczenia organizacyjnego. Tożsamość przedsiębiorstwa jest niezwykle trudno utrzymać w sytuacji dużej decentralizacji organizacyjnej, jak ma to miejsce w Maekawa. Decentralizacja, a w konsekwencji specyficzna struktura organizacyjna, jako przeszkoda w utrzymaniu tożsamości przedsiębiorstwa, stała się tutaj paradoksalnie elementem scalającym firmę poprzez włączenie świadomości tej cechy w system wiedzy potocznej. Problemem tutaj jest tylko to, że cecha ta jest głównie postrzegana przez kierownictwo zakładu. (Tab. 1).

Szeregowi pracownicy nie postrzegają tej cechy jako zdecydowanie wyróżniającej ich zakład spośród innych przeciętnych zakładów przemysłowych w Japonii. Również tylko kierownictwo widzi specyfikę zakładu w sferze awansowania. Wydaje się, że powszechna w Japonii zasada starszeństwa zostaje tu zmodyfikowana. Tej cechy jako specyficznej dla Maekawa nie postrzegają szeregowi pracownicy.

Szeregowi pracownicy wydają się głównie postrzegać specyfikę Maekawa w braku związków zawodowych i wynikającej z tego braku, niemożności wpływu na wysokość płac. Personel wydaje się nie postrzegać tego problemu, bądź też uważa, że nie jest on istotny. Według opinii dyrektora do spraw zatrudnienia, istnienie związków zawodowych w zakładzie jest niemożliwe. Struktura organizacyjna, względnie autonomiczne grupy pracownicze, system zebrań i doskonała komunikacja międzygrupowa pomiędzy różnymi poziomami struktury organizacyjnej wykluczają potrzebę zorganizowania związków zawodowych. Związki zawodowe rozbiłyby kooperacyjny system zarządzania, kolidowałyby z istniejącą strukturą organizacyjną.

To co łączy personel i pracowników w powszechnym przekonaniu o specyficzności Maekawa są to: system organizacji pracy oraz językowe formy adresu (Tab. 1). Robotnicy mają częściowy wpływ na sposób zorganizowania pracy. Działania na poziomie warsztatu nie są specjalnie kontrolowane przez kierownictwo co umożliwia sprawną komunikację i wykształcenie dobrych stosunków międzyludzkich. Używanie familiarnych form adresu i neutralnych form językowych również przyczynia się do stworzenia dobrego klimatu organizacyjnego. Wyżej wymienione formy językowe tworzą więc i niejako potwierdzają wyjątkowość zakładu. Tożsamość przedsiębiorstwa podtrzymywana przez potoczną filozofię wyjątkowości Maekawa jest niesprzeczna wewnętrznie na poziomie poznawczym (także uświadamianym) pracowników Maekawa tylko odnośnie dwóch wyżej wymienionych cech.

Tab1. Specyficzne cechy przedsiębiorstwa Maekawa postrzegane przez kierowników i szeregowych pracowników

X - cecha postrzegana

0 - cecha nie postrzegana

+;- - zgodność bądź niezgodność w postrzeganiu pewnych cech zakładu jako specyficznych dla Maekawa

Tożsamość przedsiębiorstwa jest kreowana poprzez filozofię wyjątkowości Maekawa. Filozofia ta różni się w zależności od pozycji organizacyjnej pracownika. Najbardziej jest ona podkreślana przez kierownictwo:

Maekawa jest pionierem nowych rozwiązań organizacyjnych. Obecnie inne przedsiębiorstwa japońskie naśladują firmę Maekawa - stwierdził dyrektor do spraw produkcji.

 

Być może stworzenie obrazu Maekawa jako zakładu wyjątkowego i awangardowego służy celom komercyjnym bądź zaostrzonej selekcji nowych pracowników:

Zostają tylko najlepsi, najtwardsi. Po dwóch latach zostaje tylko elita - relacja lidera zespołu.

 

Struktura organizacyjna jako specyficzna cecha podkreślana jest przez kierownictwo a im wyższa pozycja członka personelu tym bardziej ogólny poziom struktury organizacyjnej jest uważany za specyficzną cechę firmy. Pracownicy szeregowi na poziomie warsztatu nie postrzegają struktury organizacyjnej jako specyficznej cechy Maekawa. Problem ten nie wydaje się być dla nich istotny, natomiast ważne dla nich są problemy z poziomu warsztatu tj. organizacja pracy i stosunki międzyludzkie.

Filozofia wyjątkowości jeśli ma stać się symbolem faktycznej osnowy tożsamości przedsiębiorstwa powinna być podzielana przez wszystkich pracowników firmy. Podkreślanie wyjątkowości zakładu przez kierownictwo na samym początku pracy nowych pracowników i w trakcie ich szkolenia może wywołać duży dysonans poznawczy. W sytuacji nieznalezienia przez nowych pracowników tych specyficznych cech jako wyróżniających Maekawa spośród japońskich przedsiębiorstw, pracownicy podważają zasadność filozofii wyjątkowości. Filozofia wyjątkowości może być postrzegana jako ideologia nie mająca żadnego związku z rzeczywistością. W tej sytuacji może wystąpić ironiczna postawa poszukująca cech specyficznych (np. brak związków zawodowych, niskie place, dużo dyrektorów) w sferach, których personel nie przewidział w czasie tworzenia obrazu firmy jako zakładu wyjątkowego.

Wielu badaczy zwróciło uwagę na fakt, że w wielu kulturach organizacyjnych istnieje tendencja do podkreślania unikalności organizacji (P. Selznick, 1957; B. Clark, 1960). Może zdarzyć się tak, że w wielu organizacjach pracownicy uważają, że ich organizacja jest unikalna i niepowtarzalna. Bliższa analiza wypowiedzi na temat specyficzności organizacji pokazuje jednak, że kulturowe manifestacje unikalności jak np. opowieści organizacyjne nie są wcale unikalne (Martin J., 1983). Formy i cechy strukturalne tych opowieści są podobne, jak również podobne są problemy organizacyjne, które miały być dowodem na specyficzność czy unikalność organizacji (j.w.). Ten paradoks wyjątkowości organizacji jest prawdopodobnie zjawiskiem bardziej powszechnym. Może to być spowodowane powszechnością powodów dla których pojawia się filozofia wyjątkowości organizacji. Jednym z powodów może być dyskomfort psychiczny zrodzony przez konflikt pomiędzy wymogami organizacji a wartościami jednostki. Drugim powodem może być potrzeba przypisania sobie przez jednostkę zasług w sukcesie organizacji, a w sytuacji porażki potrzeba przypisania jej przyczyn czynnikom zewnętrznym. Trzecim powodem może być potrzeba identyfikacji (bądź nie) z organizacją poprzez podkreślenie jej specyficzności czy to pozytywnej czy negatywnej (j.w.).

Wnioski z naszych badań pozwalają postawić hipotezę o możliwym czwartym motywie pojawienia się filozofii wyjątkowości organizacji a mianowicie potrzebie zrekonstruowania i podtrzymywania tożsamości organizacji⁶. Filozofia wyjątkowości pozwalałaby zintegrować obraz firmy wokół kilku w miarę ogólnych cech opisujących zakład pracy. Problemem jest tu kwestia zaakceptowania tych cech na wielu poziomach struktury organizacyjnej i włączenie ich do zakresu wiedzy potocznej występującej w zakładzie pracy. Jednak nawet przy braku jednomyślności w organizacji odnośnie specyficzności tych cech, powszechne przekonanie o unikalności przedsiębiorstwa skłania pracowników do inwencji w tworzeniu tych cech i włączeniu ich do wiedzy potocznej. Sama akceptacja założenia o specyficzności organizacji pozwala pracownikom wytworzyć unikalną organizację poprzez nadanie jej określonych cech uznanych za specyficzne.

Każde przedsiębiorstwo można analizować jako pewną sieć komunikacyjnych kanałów i powiązań. Elementy tej sieci to szczeble hierarchii organizacyjnej, grupy pracownicze oraz członkowie grup pracowniczych pełniących w nich określone role (komunikacja wewnętrzna) oraz powiązania zewnętrzne z ważnymi aktorami organizacyjnymi z otoczenia organizacyjnego (komunikacja zewnętrzna). Komunikacja i dobry oraz pełny obieg informacyjny w przedsiębiorstwie dla wielu teoretyków i praktyków organizacji jest podstawą sukcesu przedsiębiorstwa.

Przeciętne przedsiębiorstwo japońskie wydaje się być przedstawiane w wielu pracach jako idealny typ wewnętrznej sieci obiegu informacji. Podkreśla się tu cel dobrej komunikacji wewnętrznej, którym jest podniesienie morale zatrudnionych. Jedną z technik komunikacyjnych a zarazem technik podejmowania decyzji jest system ringi (zob. Solarz J. K., 1984: 91-94,; Nowakowski M., 1987: 90-95). Ringi (domaganie się podjęcia decyzji) jest pisemną rekomendacją domagającą się od kierownictwa podjęcia określonego działania. Ringi jest przedstawiane zwierzchnikom przez podwładnych. Dokument jest przekazywany od zatrudnionych na niższych poziomach organizacyjnych w górę do bezpośredniego zwierzchnika, następnie szefa sekcji, szefa wydziału itd., aż do dyrekcji. Następnie od góry decyzja podjęta na podstawie projektu pomysłodawcy oraz poprawek i uwag wniesionych na poszczególnych szczeblach, ponownie wraca do niższych szczebli hierarchii (K. Hasegawa, 1986: 28-29). Komunikacja dotyczy więc tutaj wszystkich szczebli organizacyjnych. Pomimo że ten system komunikacyjny (i decyzyjny) pochłania sporo czasu, daje on możliwość wymiany poglądów oraz informacji wszystkim zatrudnionym w przedsiębiorstwie. Wzmacnia to na pewno morale pracownicze ¹.

W praktyce przed napisaniem dokumentu ringi przeprowadzane są odnośnie danego problemu konsultacje zwane nemawashi (chodzenie wokół korzeni). Dokument dotyczący jakiejś propozycji zostaje napisany zgodnie z osiągniętymi z nieformalnej konsultacji wnioskami. Tak więc komunikacja nieformalna (ura - to co zakulisowe) stanowi podstawę podjęcia komunikacji formalnej (omote - to co oficjalnie przedstawiane) będącej uwieńczeniem przeprowadzonej wcześniej pracy na poziomie nieformalnych interakcji pracowniczych.

Nie oznacza to że system ringi umożliwia podejmowanie decyzji przez podwładnych a zwierzchnicy (zazwyczaj starsi wiekiem) mają je tylko zaakceptować. Ringi jest przygotowywane zwykle przy następującym interakcyjnym założeniu: muszę podjąć rolę innego tj. muszę pomyśleć co bym zrobił w danej sytuacji gdybym był zwierzchnikiem. Podwładni i zwierzchnicy ciągle komunikują się, uczestniczą we wspólnych przyjęciach itp. by upewnić się czy są na tej samej komunikacyjnej fali. Ten komunikacyjny proces tj. uporządkowany transfer informacji i opinii od podwładnych do zwierzchników powoduje że podejmowanie decyzji jest procesem bardzo powolnym ale wdrożenie jej jest procesem bardzo szybkim (Hayashi S., 1988: 115)².

W przeciętnym japońskim przedsiębiorstwie preferuje się następujące aspekty komunikacji: szczerość, uprzejme odnoszenie się do siebie, otwartość i zdolność do myślenia w kategoriach grupy. Styl ten ma charakter rustykalny, bowiem tak komunikowano się w tradycyjnej japońskiej społeczności wiejskiej (mura). Osoby odznaczające się brawurą i zbytnią ekspansywnością nie znajdują szacunku i posłuchu.

Nemawashi również, jako nieformalna konsultacja przed oficjalną dyskusją, ma swe korzenie w tradycyjnej społeczności lokalnej mura. Oczywiście członkowie mura zbierali się by dyskutować o sprawach wioski, ale nie było praktykowane spotykanie się w „ratuszu" by dyskutować otwarcie i uprawiać politykę bez wcześniejszych konsultacji (j.w.: 119).

Wspomniany aspekt komunikacji „szczerość" (seijitsu lub makoto) ma swoje uzasadnienie również w doktrynie konfucjańskiej, która wywarła duży wpływ na kulturę japońską. Japończycy są raczej słabymi negocjatorami, twierdzi S. Hayashi (1988: 122-123, por. także J. Alston, 1986: 337-341) bowiem nie są zbyt doświadczeni w obiektywnej analizie procesu negocjacji. Szczególnie dotyczy to negocjacji z obcokrajowcami. Głównym celem japońskich negocjatorów jest zaprezentowanie siebie jako szczerych i nie oszukujących. Brak im dystansu by widzieć negocjacje jako rodzaj gry.

Generalnie system komunikacji w przedsiębiorstwie duży osiągnięciu harmonii (wa) pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu wymiany informacji, podejmowania decyzji czy negocjacji³. W tym celu też organizuje się dużo zebrań (kaigi). Dyskusje podczas zebrań nie służą temu by atakować oponenta i podważać jego argumenty. Metodę dyskutowania można tu raczej porównać do rachunku całkowego, podczas gdy w krajach zachodnich przypomina on raczej rachunek różniczkowy. Na Zachodzie przy pomocy metod naukowych dochodzi się do prawdy poprzez rygorystyczną analizę, podczas gdy wschodnia filozofia dochodzi do prawdy poprzez syntezę. Używając terminów matematycznych, kiedy dane są dwie liczby całkowite, przedstawiciel Zachodu szuka największego wspólnego dzielnika, podczas idy Japończyk poszukuje najmniejszej wspólnej wielokrotności. Japoński termin wa (harmonia) może więc być potraktowany jako najmniejsza wspólna wielokrotność popierana przez wszystkich członków danej grupy (Hayashi S., 1988: 135-136, por. także opis pojęcia wa w: J. Alston, 1986: 40-47).

W rozdziale zostanie przeprowadzona socjologiczna analiza systemu komunikowania się w dwóch japońskich przedsiębiorstwach. Głównie prześledzimy sposoby komunikacji pomiędzy grupami pracowniczymi oraz tylko zasygnalizujemy sposoby komunikacji w grupie pracowniczej. Analiza będzie oparta na jakościowych danych empirycznych uzyskanych z przedsiębiorstw w których przeprowadzono obserwację uczestniczącą.

Komunikowanie się pomiędzy grupami pracowniczymi odgrywało niezwykle ważną rolę zarówno w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Maekawa jak i Shi. Przepływ informacji dotyczącej produkcji jak i innych działań pracowników był niezwykle sprawny. Jednym z bardzo ważnych elementów usprawniających tę komunikację były poranne spotkania poszczególnych grup pracowniczych zwane chorei (por. także rozdział pierwszy). Podczas tych porannych apeli lider zespołu informował swych pracowników np. o wnioskach z narad produkcyjnych i działaniach innych grup w zakładzie. Na spotkania te często przychodzili członkowie kierownictwa zakładu. Informowali oni robotników o dyskusjach, zamierzeniach i planach dyrekcji np. o planach produkcji nowego kompresora. Informowano też o działaniach innych filii Maekawa, często bardzo oddalonych od Moriya np. o filiach na wyspie Kiusiu. W fabryce informuje się więc szeregowych pracowników o tym co się dzieje w całym przedsiębiorstwie⁴.

Niektórzy członkowie kierownictwa (członkowie najwyższego menedżmentu w fabryce) posiadają też pozycję lidera grupy (średni poziom zarządzania). Umożliwia to sprawną komunikację pomiędzy dyrekcją a poziomem produkcyjnym. Liderzy grupy przychodzą na poranne spotkania i obserwują ich przebieg, zdobywając w ten sposób informacje o problemach produkcyjnych na poziomie warsztatu. Robotnicy wówczas otwarcie dyskutują, wymieniają informacje, a także zgłaszają swoje wnioski i uwagi odnośnie produkcji. Lider grupy, prezentując stronę dyrekcji oraz biura, przekazuje także swe uwagi, umożliwiając przez to robotnikom pełne rozumienie danego problemu i możliwości jego rozwiązania.

Komunikacja pomiędzy różnymi grupami pracowniczymi może się odbywać przy warsztacie pracy. Gdy np. zepsuła się maszyna CNC (obrabiarka sterowana numerycznie) naprawiali ją operatorzy z działu obsługi i napraw. Dyskutując z pracownikami obsługującymi te maszyny wymieniali doświadczenia i próbowali wspólnie naprawić maszynę. W innej awaryjnej sytuacji, gdy wał kompresora nie spełniał wymaganych parametrów jakościowych, do pracowników z grupy wytwarzającej wały przyszedł z pomocą lider z innego zespołu nie mający wiele wspólnego z produkcją danego elementu. Był on bardzo zaangażowany i aktywnie uczestniczył w badaniu przyczyn danej usterki.

Komunikacja podczas wykonywania pracy może odbywać się również przy pomocy telefonu radiowego lub komórkowego jak miało to miejsce w zakładzie Shi z Osaki. Pracownicy przewożący ładunek na budowy informowali biuro przez telefon w samochodzie o tym gdzie się znajdują w danej chwili, gdzie dostarczono towar, że jest korek uliczny itp.

O tym co się dzieje w innych grupach pracowniczych pracownicy Maekawa, w tym robotnicy, dowiadują się uczestnicząc w różnego rodzaju naradach (kaigi). Na zebraniach np. produkcyjnej grupy promowania jakości uczestniczą także pracownicy montażu. Dyskutuje się o najróżniejszych sprawach, poruszając często ponad 20 problemów na jednym zebraniu. Wnioski z tych dyskusji przekazywane są później (tzw. renraku) do poszczególnych zespołów pracowniczych poprzez ich reprezentantów.

Na jednym z zebrań omawiano np. problem niewymiarowości detali do kompresora co powodowało pewne utrudnienia w pracy grupy montażu. Wspólna wymiana poglądów i informacji oraz otwarta dyskusja umożliwiała szybkie zlokalizowanie przyczyn usterek jakościowych i ich eliminację.

W trakcie zebrań pracownikom często oferuje się napoje (latem z lodem) które są roznoszone przez młode pracownice, co nie jest bez znaczenia dla rozluźnienia atmosfery i sprzyja otwartej dyskusji.

Przedsiębiorstwo Maekawa posiada także swoją gazetę Maekawa Shimbun oraz biuletyn Communication, który pozwala informować i komunikować się ze sobą ludziom, którzy często nigdy się nie spotkają. Wydawnictwa te pozwalają niejako podtrzymywać tożsamość tego niezwykle zdecentralizowanego przedsiębiorstwa. W biuletynie Communication często przed-stawiają się całe grupy pracownicze, opisując swą karierę zawodową, stan rodziny, hobby itp. Zwykle pracownicy piszą o swym przywiązaniu do zakładu, o traktowaniu pracy jako zabawy w pracę a także w formie żartobliwej gry stów przedstawiają swe hobby np. sakedo, czyli droga sake. W gazecie co roku w kwietniu są przedstawieni wszyscy nowi pracownicy wraz ze zdjęciami, miejscem pochodzenia i rodzajem ukończonej szkoły.

Czasami projekt umieszczenia w biuletynie informacji o sobie, może stać się dobrym pretekstem do poinformowania personelu o problemie z którym boryka się jakiś pracownik. Jeden z robotników pracujący od 20 lat na tym samym stanowisku pracy napisał do biuletynu notkę o swym stażu pracy, oraz że „czas już na rotację". Częsta rotacja stanowisk jest normalną procedurą zapobiegania monotonii pracy i ulepszania kwalifikacji przez pracowników w Maekawa. Przypadek powyższy na pewno mógłby być kłopotliwy dla kierownictwa fabryki gdyby ujawniono go w biuletynie. Wszystkie notki prezentujące robotników przed wysłaniem do wydawnictwa były sprawdzane przez zwierzchników i zazwyczaj uzupełniane bądź poprawiane. Notka powyższego pracownika również została przeczytana przez lidera zespołu, który z kolei przekazał ją w górę hierarchii do lidera grupy. Następnego dnia lider grupy szybko zareagował pozytywną dla robotnika odpowiedzią tj. otrzymał on obietnicę pracy od przyszłego roku na nowej maszynie. Robotnik był niezwykle zadowolony z długo oczekiwanej rotacji.

Inną formą komunikacji pomiędzy grupami pracowniczymi są nieformalne przyjęcia po zakończeniu pracy. Przedstawiciele różnych zespołów pracowniczych spotykają się w barze np. w tzw. Sushiya (bar gdzie serwuje się surową rybę). Na spotkaniach tego typu omawia się problemy produkcyjne i związane z zarządzaniem by lepiej koordynować działania poszczególnych działów organizacyjnych i grup pracowniczych. Na jednym z takich spotkań po pracy w Maekawa, grupa pracowników wybrana przez nowego lidera, żartując i jedząc sashimi (surową rybę), żywą rybę, ryż ze smażoną rybą, pijąc sake i piwo rozmawiała na tematy związane z pracą. Rozwiązywano problem terminowego dostarczania z wydziału zaopatrzenia (Buhin Kanri) części kompresora na wydział produkcyjny. Zgłoszono propozycję wysyłania zamówień odnośnie dostarczania części z wielodniowym wyprzedzeniem. Umożliwiłoby to lepsze przygotowanie organizacyjne zespołów do wykonania określonych planów i dostarczenia na czas wyprodukowanych części. Rozmawiano też o ostatnich przesunięciach i awansach organizacyjnych starając się uzyskać konsensus wobec tych posunięć. Przyjęcie było zorganizowane przez nowego lidera grupy, który spotkał się z ciepłym przyjęciem podwładnych i wieloma komplementami oraz słowami akceptacji z ich strony. Przyjęcie odbyło się na koszt przedsiębiorstwa.

Lider grupy posiada pewien fundusz reprezentacyjny przeznaczony na tego typu spotkania. Pieniądze na pewno są w takich przypadkach znakomicie ulokowane. Dzięki tym spotkaniom ulepsza się komunikacja pomiędzy zespołami pracowniczymi oraz łatwiej uzyskuje się konsensus w wielu zmianach i decyzjach organizacyjnych⁵.

Podczas tych spotkań, ułatwiających komunikację, rozmawia się także o sprawach komunikacji. Na wyżej opisanym przyjęciu lider grupy mówił o konieczności sprawnej komunikacji pomiędzy nim a liderami zespołów. Używał często pojęcia komunikacja. Prosił by informować go o każdym problemie bezpośrednio po jego zaistnieniu. Na wielu innych naradach i spotkaniach również podkreślano wagę sprawnej komunikacji organizacyjnej w zakładzie.

* * *

 

Komunikacja w grupie pracowniczej w fabryce w Moriya jest o wiele łatwiejsza niż pomiędzy grupami pracowniczymi ze względu na bliskość przestrzenną pracowników z danego zespołu. Mimo że jest ona prostsza istnieje kilka form tej komunikacji. Komunikacja słowna polega na wymianie informacji w czasie porannego spotkania oraz przy warsztacie pracy, w czasie przerw w pracy, w sytuacjach problematycznych gdy pracownicy przychodzą do kantorka lidera zespołu z zapytaniami itp. Często lider zespołu konsultuje pewne problemy ze swymi pracownikami. Otwarcie zadaje on pytania odnośnie technicznych aspektów pracy, których sam nie rozumie (dotyczy to szczególnie obrabiarek CNC). Młodzi pracownicy odpowiadają i dyskutują również otwarcie dążąc przede wszystkim do rozwiązania problemu. Zdarza się często, że gdy jakiś pracownik zespołu potrzebuje swego współpracownika lub lidera i nie może go znaleźć (przyczyną może być jego uczestnictwo w zebraniu etc.) zostawia on informację pisemną na specjalnej tablicy w kantorku lidera. Kantorek jest centrum komunikacyjnym zespołu pracowniczego. Nie trzeba też tutaj opisywać komunikacji telefonicznej, która jest zwyczajną choć bardzo rzadką formą komunikowania pomiędzy pracownikami w danym zespole. Najczęściej informuje się telefonicznie lidera zespołu o zamiarze nie przyjścia do pracy. Dział kadr nie jest w danym momencie o tym informowany. Sprawami nieobecności zajmuje się bezpośrednio lider zespołu. Telefon jest o wiele częściej używanym środkiem komunikowania się w Shi. Wynika to z charakteru pracy. Robotnicy pracujący na przykład w dużym magazynie Kokuyo przekazują sobie informacje o wykonanej pracy w danej części magazynu. Podobnie jest z pracą transportową, gdzie częste przemieszczanie się zmusza do komunikacji telefonicznej.

Komunikowanie się pomiędzy grupami pracowniczymi w Maekawa charakteryzuje się otwartością i niezwykłą sprawnością. Wydaje się, że podstawą otwartości komunikowania jest zaufanie pomiędzy pracownikami różnych szczebli hierarchii organizacyjnej⁶. Specyficzna struktura organizacyjna tj. to, że lider a więc przedstawiciel z poziomu produkcyjnego jest jednocześnie członkiem średniego szczebla zarządzania, usprawnia komunikację pomiędzy najwyższym kiero-wnictwem fabryki a robotnikami. Niezwykle ważną rolę odgrywają w tym zakresie przede wszystkim poranne apele (chorei) a także innego rodzaju zebrania.

Wiele z tych spotkań, zebrań a także przyjęć ma charakter rytualny. Czasami nie ma żadnych informacji do przekazania bowiem produkcja toczy się bezproblemowo. Wówczas spotkania pełnią funkcję motywującą i integrującą. Wówczas najważniejszym momentem np. spotkania porannego jest wypowiedzenie hasła dnia i wspólny okrzyk Yoshi.

Podtrzymywanie tożsamości zdecentralizowanego przedsiębiorstwa Maekawa poprzez komunikację w wydawnictwach zakładu jest niezwykle ważnym elementem kultury organizacyjnej. Wydawnictwa te są też niezwykle ważnym źródłem informacji dla menedżerów, co ułatwia kierowanie ludźmi i zarządzanie zakładem. Pełna informacja wszystkich pracowników o życiu zakładu i jego problemach pomaga wytworzyć poczucie wspólnoty. Zakład staje się jakby społecznością lokalną scaloną informacyjnie także przez współczesne środki komunikacji (gazety, telefony itp.).

Zakład Maekawa w zakresie komunikacji nie wydaje się być na gruncie japońskim zakładem wyjątkowym. W wielu innych przedsiębiorstwach w Japonii stosuje się podobne techniki i kanały komunikacyjne (por. Hayashi, 1988: 107-136; Morita A., 1990: 143-144 i inne). Na pewno specyficzna jest tu pozycja lidera grupy pośredniczącego w szybkiej wymianie informacji.

W przedsiębiorstwie Maekawa oraz Shi nie potrafiono wyjaśnić badaczowi pojęcia ringi nawet gdy napisał je przy pomocy znaków kanji. Wydaje się, że ringi jako system komunikacji i podejmowania decyzji jest czymś naturalnym w społeczeństwie japońskim i używanie go nie musi być wcale równoznaczne z możliwością jego teoretycznego opisu i uzasadnienia przez pracowników. Jak zwraca na to uwagę Z. Brzeziński (1972: 49) termin ringi jest obecnie raczej zrozumiały w kołach akademickich i profesjonalnych niż wśród przeciętnych Japończyków.

Opisane przedsiębiorstwa dostarczyły nam pewnego zasobu wiedzy o życiu codziennym i pracy w firmie japońskiej. Przedsiębiorstwo Maekawa przy całej swej ideologii a także częściowo realnej specyficzności ukazuje nam niezwykłą siłę struktur działania utrwalonych i wpisanych w kulturę organizacyjną. przedsiębiorstwa, mającą swe odniesienia do kultury społeczeństwa japońskiego. Przysłowiowa homogeniczność społeczeństwa japońskiego odnosiłaby się również do ujednolicenia sposobów zarządzania przedsiębiorstwami japońskimi. Jednak przykład Maekawa pokazuje nam próby wyrwania się z tej jednolitości. Mimo zmian w strukturze organizacyjnej (specyficzna pozycja lidera grupy), zmianach niektórych rytualnych aspektów zarządzania (np. brak codziennej gimnastyki i braku codziennego ogólnego „porannego spotkania"), statystycznie niezbyt długiego czasu pracy, oraz istnienia kompetencyjnych elementów w systemie awansowania, nie wydaje się by przedsiębiorstwo Maekawa było na gruncie japońskim specyficzne. Brak tej specyfiki dostrzegamy w głębszych strukturach filozofii zarządzania od których niezwykle trudno uciec. Ta głęboka struktura dotyczyłaby względnie trwałych wartości, norm i środków symbolicznych używanych w zarządzaniu i kontroli społeczności zakładowej, które układają się we wzór zwany paternalizmem. Naczelną wartością, byłaby tu zasada przedsiębiorstwo jest rodziną, mimo że dyrektor naczelny stara się rozszerzyć zakresowo pojęcie rodziny do pojęcia społeczności. Problemem dla naczelnego dyrektora i właściciela Maekawa jest utrzymanie integralności przedsiębiorstwa jako społeczności lokalnej. Jednak przy danej wielkości przedsiębiorstwa (1500 pracowników, wielość filii w tym również zagranicznych i decentralizacja zarządzania) bardzo trudno jest zachować je jako grupę społeczną gdzie zapewniony jest kontakt face-to-face wszystkich pracowników. Problem ten nie występuje w małych przedsiębiorstwach jak np. Shi gdzie bezpośrednie stosunki społeczne i tradycyjny paternalizm może być zachowany bez większych problemów.

W dużych przedsiębiorstwach tworzenie i utrzymanie ducha rodziny czy społeczności lokalnej zgodnie z tradycyjnymi wartościami może być poważnym problemem. Wielkość przedsiębiorstwa zmusza do biurokratyzacji zarządzania, co jest sprzeczne z tradycyjną filozofią menedżmentu japońskiego odnośnie personalnego podejścia do zarządzania oraz sprzeczne z tradycyjnymi wartościami kulturowymi. Chęć ucieczki przed biurokratyzacją powoduje zatem poszukiwanie nowych rozwiązań w sposobach kierowania przedsiębiorstwem. Maekawa walczy z imperatywem biurokratyzacji organizacyjnej i walczy tutaj o zachowanie nie tylko tożsamości przedsiębiorstwa jako społeczności ale również o zachowanie swej tożsamości przedsiębiorstwa japońskiego¹ .

Różnego rodzaju środki symboliczne jak np. rytuały mają integrować społeczność zakładową i zapewnić harmonię społeczną (wa). Przewaga rytuałów integracyjnych oraz ciągle występująca, chociaż zmodyfikowana, zasada starszeństwa w systemie awansu i płac, wskazywałaby na siłę praktyk paternalistycznych, wywodzących się przecież z ducha konfucjanizmu. Używając kategorii Webera, władza w przedsiębiorstwie japońskim byłaby częściowo władzą tradycjonalną tj. opierającą się na wierze w nienaruszalność odwiecznych obyczajów. Dotyczyłoby to np. zasady starszeństwa odnośnie awansu i podwyżek płac, a także władzy starszych w przedsiębiorstwie, gdzie zwykle istnieje tzw. gerontokracja.

Stereotyp przedsiębiorstwa japońskiego przedstawiony we wstępie do niniejszej pracy wydaje się zbyt ubogi by oddać złożoność współczesnego przedsiębiorstwa japońskiego (szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw dużych, takich jak Maekawa). Przedsiębiorstwo Maekawa próbuje nowych form symbolicznej kontroli i zarządzania. Nie wystarcza już obecnie proste przedstawienie wartości paternalistycznych by znaleźć odzew wśród pracowników. Szczególnie młodzi pracownicy z trudem poddają się tradycyjnej socjalizacji w zakładzie. Kierownicy w przedsiębiorstwie Maekawa narzekali na amerykanizację stylu życia i mentalności młodych Japończyków oraz negatywny wpływ kultury, masowej na tradycyjne wartości społeczeństwa japońskiego tj. lojalność wobec zakładu i stosunek do pracy. Mimo, że oceny te wydają się być głównie oparte na wiedzy uzyskanej ze środków masowego przekazu (między innymi z sondaży opinii publicznej) niż z doświadczenia pracy w Maekawa, kierownictwo bierze tę wiedzę pod uwagę w swym działaniu, wyprzedzając niejako zjawiska negatywne, które w Maekawa nie mają jeszcze miejsca. Kierownicy poszukują zatem nowych, w ich mniemaniu bardziej skutecznych, form symbolicznego zarządzania, jak ma to miejsce w przedsiębiorstwie Maekawa². Wymyślono tam między innymi tzw. filozofię specyficzności i rytuał zdjęcia paska. Filozofia specyficzności jest również środkiem reintegracji zdecentralizowanego przedsiębiorstwa. Jako symboliczne narzędzie zarządzania jest ona odpowiedzią na wyzwanie ze strony nowych trendów w zarządzaniu (małe jest piękne lub filozofii elastyczności). W sytuacji decentralizacji przedsiębiorstwa Maekawa istnieje prawdopodobieństwo depersonalizacji kontaktów pomiędzy filiami i zastąpienie praktyk paternalistycznych bezosobowymi i racjonalnymi środkami zarządzania dużym przedsiębiorstwem. Jednak dyrekcja i kierownicy nie są skłonni rezygnować ze swych wartości i przekonań dotyczących kwestii: czy przedsiębiorstwo to przede wszystkim grupa społeczna czy też bezosobowa organizacja?, odpowiadając oczywiście, że grupa społeczna. Próbuje się w ten sposób zachować tożsamość zakładu.

Rytuały pomagają zachować integralność grupy społecznej. W przedsiębiorstwie Maekawa przeważają rytuały integracyjne. Charakter rytuałów integracyjnych mają poranne spotkania, zebrania, przyjęcia, wspólne wycieczki pracowników itp. Rytuały integracyjne mają przyczyniać się do zachowania harmonii grupowej i powszechnego konsensusu. Ponadto rytualizacja niektórych aspektów życie organizacyjnego sprzyja kontroli procesu produkcyjnego a także usprawnia komunikację pomiędzy grupami pracowniczymi. Rytuały integracyjne tworzą i podtrzymują w zakładzie poczucie wspólnoty bezpośrednio transmitując wiedzę o tradycyjnych wartościach społeczeństwa japońskiego.

Analizując dane statystyczne odnośnie długości czasu pracy w przedsiębiorstwach japońskich widzimy wyraźny trend w kierunku zwiększania się ilości czasu wolnego w społeczeństwie japońskim. Jednak bliższe przyjrzenie się znaczeniom jakie przypisują japońscy pracownicy do czasu pracy sugeruje, że zmiany jakościowe w pojmowaniu czasu pracy są kwestią zmian powolnych i stopniowych. Czas indywidualny nadal jest czasem poświęcanym przede wszystkim przedsiębiorstwu. Japończycy w tej kwestii są niezwykle pragmatyczni, jak wskazują na to ich interpretacje czasu pracy. Interpretacje te mają oczywiście swe podłoże kulturowe.

Obserwacje dotyczące znaczeń przypisywanych pracy potwierdzają powyższe stwierdzenia. Stereotypowe formuły kulturowe interpretacji pracy oraz znaczenia przypisywane pracy przez pryzmat więzi z firmą wskazują na siłę oddziaływania tradycji na sposoby postrzegania pracy. Interesujące jest pojawienie się wypowiedzi deklarujących brak więzi z zakładem oraz wypowiedzi ambiwalentnych w których częściowo wskazuje się na negatywne aspekty pracy w przedsiębiorstwie. Należy podkreślić, że wypowiedzi te nadal mają nikły związek z działaniami pracowniczymi. Samo jednak pojawienie się takich deklaracji wskazuje na pewne nowe tendencje w myśleniu o pracy a także o czasie wolnym.

W przedsiębiorstwie Maekawa małą uwagę zwraca się na praktyki wychowawcze a większą na nauczanie konkretnych umiejętności. W tym względzie przedsiębiorstwo to odbiega od stereotypowego przedsiębiorstwa japońskiego. Widać w przedsiębiorstwie Maekawa zderzenie tradycji i nowego bardziej racjonalno-technicznego myślenia o socjalizacji nowych pracowników. Obok tradycyjnych wartości, które przekazywane są w rytuałach przejścia przekazuje się nowym pracownikom ogólną wizję zakładu w płaszczyźnie organizacyjnej, produkcyjnej i komunikacyjnej. Ta druga tendencja wydaje się być dla kierownictwa ważniejsza. W przedsiębiorstwie Maekawa nie ma treningów, które miałyby kształcić osobowość pracownika. Trening ma charakter bardziej praktyczny. Tendencja ta widoczna jest również w innych przedsiębiorstwach (Clark R., 1988: 164).

Komunikacja organizacyjna w przedsiębiorstwie Maekawa nie odbiega od stereotypu komunikacji w przeciętnej firmie japońskiej. Wielość narad i zebrań, poczesne miejsce porannego spotkania, czasopisma zakładowe itp., przyczyniają się do ukształtowania poczucia wspólnoty. Zdecentralizowane przedsiębiorstwo musi wykształcić system komunikacji społecznej umożliwiający zachowanie jedności i stworzenia z zakładu grupy pierwotnej gdzie podobnie jak na wsi czy w rodzinie bezpośrednie interakcje i więź emocjonalna jest niezwykle istotna. Paternalizm konfucjański (oczywiście zmodyfikowany o wątki matriarchalne tkwiące w społeczeństwie japońskim), choć nie zawsze uświadamiany, jest zatem nadal motywem działań kierownictwa również w zakresie komunikacji.

Jednak i w tej sferze występują działania innowacyjne np. odnośnie struktury organizacyjnej, które mają usprawnić wymianę informacji. Znaczenie społeczno-organizacyjne tych usprawnień wykracza poza aspekty czysto techniczne i ukazuje nam motyw kulturowy, w tym przypadku paternalistyczny choć na pewno już zmodyfikowany.

Bardzo istotnym elementem wyróżniającym Maekawa od przeciętnego przedsiębiorstwa japońskiego jest kompetencyjny system awansowania. Otóż na stanowiska kierownicze mogą być awansowani względnie młodzi pracownicy, oraz tacy, którzy zmieniali zakład pracy (chutosaiyo). Kwalifikacje stają się bardzo silnym argumentem przy rozpatrywaniu awansów. Świadczyłoby to o wyjściu przy systemie awansowania poza zasadę starszeństwa, charakterystyczną przecież dla żywotnego ciągle w społeczeństwie japońskim paternalizmu.

Wszystkie te elementy innowacji organizacyjnych zbieżne są z pewnymi przewidywaniami odnośnie zmian w filozofii urządzania w przedsiębiorstwach japońskich. Zmiany te dotyczyłyby odejścia od idei homogeniczności w zarządzaniu :o wydaje się być konsekwencją zmian w postawach społeczeństwa i pojawienia się różnorodnych stylów życia oraz coraz szerzej akceptowanego indywidualizmu. W coraz większym stopniu odchodzi się od centralistycznej kontroli organizacji oraz hierarchicznej struktury organizacyjnej poszukując nowych form kontroli i struktury organizacyjnej (Hirata M., 1992). Różnorodność ta będzie jeszcze w większym stopniu sprzyjać oryginalności i kreatywności. Różnorodność wytworów i usług a także sposobów zarządzania oraz wartości menedżmentu będzie się powiększać. Przezwyciężanie istniejących norm i wzorów kulturowych często sprzecznych z nowymi trendami społeczno-ekonomicznymi jest interesującym, procesem społecznym, który już występuje w wielu japońskich przedsiębiorstwach. Będzie to proces zmian powolnych bowiem jak wskazują na to nasze obserwacje rola tradycji w społeczeństwie japońskim jest nadal bardzo znacząca.

Alston J., (1986): The American Samurai. Blending American and Japanese Managerial Practices, Berlin New York: de Gruyter.

Asahi Evening News, (1990): Japanese Take Fewer Holidays Than West Europeans, Americans, Tokyo, 31.08.1990.

Becker H., Barnes H., (1964): Rozwój myśli społecznej od wiedzy ludowej do socjologii, Warszawa: Książka i Wiedza.

Benedict R., (1989): The Chrysantemum and the Sword Patterns of Japanese Culture, Tokyo: Charles E. Tuttle Co. (first edition in 1946).

Ben Dasan I. (1972): The Japanese and the Jews, Tokyo: John Weatherhill, Inc.

Blaskowits F., (1991): Some Features of Japanese Business Organization and Decision Making, referat prezentowany na Szóstej Międzynarodowej Konferencji Europejskiego Stowarzyszenia Badań Japonistycznych (EAJS) w Berlinie, 16-19.09.1991 r.

Bossak J., (1990): Japonia. Strategia rozwoju w punkcie zwrotnym. Warszawa: PWN.

Brzezinski Z. (1972): The Fragile Blossom. Crisis and Change in Japan, New York: Harper and Row, Publishers.

Clark B., (1960): The Open Door College, New York: McGraw - Hill.

Clark R., (1988): The Japanese Company, Tokyo: Charles E. Tuttle Co.

Doi T., (1981): The Anatomy of Dependence, Tokyo: Kodansha.

Doi T., (1986) The Anatomy of Self, Tokyo: Kodansha.

Fisher R., Ury W., (1991): Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa: PWE.

Frederic L. (1988): Życie codzienne w Japonii u progu nowoczesności (1868-1912), Warszawa: PIW.

Garfinkel H. (1956): Conditions of Successful Degratation Ceremonies, American Journal of Sociology, vol. XLI.

Hall E. (1983): The Dance of Life: The Other Dimension of Time, New York: Anchor Press/Doubley.

Hall E. (1984): Poza kulturą, Warszawa: PWN.

Hamabata M. (1990): Crested Kimono. Pover and Love in the Japanese Business Family, Ithaca and London: Cornell University Press.

Hasegawa K., (1986): Japanese Style Management. An Insider Analysis, Tokyo: Kodansha International Ltd.

Hayashi S. (1988): Culture And Managament In Japan, Tokyo: University of Tokyo Press.

Hirata M. (1992): Changes in Management in Postwar Japanese Companies - the source of strength, wykład na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego, 25.07.1992, cytaty wg niepublikowanego maszynopisu.

Ishikawa A., Kawasaki Y., (1991): Nihon Shakai Wa Byodo Ka. (Czy istnieje równość w społeczeństwie japońskim?), Tokyo: Saiensusha.

Iwiński T., Lamentowicz W., (1975): Założenia i praktyka paternalizmu japońskiego, Warszawa: Nakład WSNS.

Japanese Working Life Profile. Statistical Aspects, (1990), Tokyo: Japan Institute of Labour. .

Kawakita T., (1990): Innowacje techniczne a rynek pracy, w: Sekret japońskiego sukcesu, red. E. Kostowska-Watanabe, A. Ishikawa, 1990.

Kilmann R., et. al. (1985): Gaining Control of Corporate Culture, San Francisco, London: Jossey-Bass Publishers.

Koike . K., (1990): Ukryte źródła Japońskiej pracowitości, w: Sekret japońskiego sukcesu, red. E. Kostowska-Watanabe, A. Ishikawa, 1990.

Konecki K., (1985), Kultura organizacyjna, Studia Socjologiczne, 3-4: 237-258.

Konecki K. (1989): The Methodology of Grounded Theory in the Research of the Situation of Work, Polish Sociological Bulletin, No. 2: 59-74.

Konecki K., (1992): Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Folia Sociologica 24.

Kostowska-Watanabe E., Ishikawa A., (1990): Sekret japońskiego sukcesu, Warszawa: Wiedza Powszechna.

Kotkin J., (1991, a): New Work Ethic Is Play Ethic, Tokyo: The Daity Yomiuri, 08.01.1991.

Kotkin J., (1991, b): Japanese Youth: New Wind Blowing?, Tokyo: The Daily Yomiuri, 09.01.1991.

Kulpińska J., (1974): Socjologia przemysłu, Warszawa: PWE.

Maekawa Shinhun (1990), Maekawa Company local newspaper, 25th April, 1990: 1.

Martin J. et. al., (1983): The Uniqueness Paradox in Organizational Stories, Administrative Science Quarterly, 28: 438-453.

Maruo N., (1990): Japoński model stosunków pracy a udział pracowników w zarządzaniu, w: Kostowska-Watanabe E., . Ishikawa A., 1990, (op. cit.)

Matsumoto S., (1991): Time and Money. Headline Spring Labour Oftensive, Tokyo: The Daily Yomiuri, 18.02.1991.

Morita A. (1990): Made in Japan, New York, Tokyo: Weatherhill.

Nakane Ch., (1970): Japanese Society, Tokyo: Charles E. Tuttle Co.: Publishers.

Nowakowski M., (1987): Japońskie przedsiębiorstwo na rynkach światowych, Warszawa: PAN, ZNZ.

Nowakowski M., (1990): Zarządzanie operacjami zagranicznymi przedsiębiorstw japońskich, Warszawa: PAN, ZNZ.

Odaka K., (1990), Japońska formuła samorządności pracowniczej: od grup samokształceniowych do grup autonomicznych, w: Kostowska-Watanabe E., Ishikawa A., 1990, (op. cit.).

Pasquale R.T., Athos A., (1981): The Art Of Japanese Management Applications For American Executives, New York: Simon and Schuster.

Pettigrew A., (1979): On Studying Organizational Culture, Administrative Science Quarterly, vol. 24: 570-581.

Reischauer E. (1988): The Japanese Today. Change and Continuity, Tokyo: Charles E. Tuttle Company.

Rohlen T., (1974): For Harmony and Strenght: Japanese White Collar Organization In Anthropological Perspective, Berkeley and Los Angeles: University of Callfornia Press.

Rohlen T. (1975): The Company Work Group, w: Modern Japanese Organization and Decision Making, ed. by Vogel E., Berkeley, University of California Press.

Rohlen T., (1986): Spiritual Education in Japanese Bank, in: Japanese Culture and Behavior, ed. by Lebra T.S. and Lebra W.P., University of Hawaii Press.

Sakiya T. (1987): Honda Motor. The men. The management. The machines, Tokyo and New York: Kodansha International Ltd.

Selznick P., 1957, Leadership And Administration, Evanston, I11.: Row, Peterson.

Sikorski C. (1986): Sztuka kierowania Szkice o kulturze organizacyjnej. Warszawa: IWZZ.

Solarz J.K., (1984): Narodowe style zarządzania: mity czy fakty?, Wrocław, Ossolineum.

Strauss A., (1987): Qualitatitve Anailisis for Social Scientists, Cambridge: Cambridge University Press.

Takuda K. (1991): Labour Negotiations Focus On The Shorter Working Hours, The Daily Yomiuri, 10.03.1991.

The Daily Yomiuri, (1990): Japan To See Leisure Boom, Tokyo: 06.12.1990.

The Daily Yomiuri, (1990): Report Predicts Increase In Individualism, Tokyo: 23.12.1990.

The Daily Yomiuri, (1991): Transfer Called Human Rights Violation, Tokyo: 13.03.1991.

Trice H., Beyer J. (1985): Using Six Organizational Rites to Change Culture, w: Kilmann R. et. a1. (1985) op. cit.

Tsurumi Y., (1981): Japanese Business Organization, w: ed. by B. Richardson, T. Ueda, Business And Society In Japan, New York: Praeger.

Turner B., (1971): Exploring the Industrial Subculture, London: The Macmillan Press Ltd.

Turner B., (1981): Some Practical Aspects Of Qualitative Analysis: One Way Of Organizing The Cognitive Processes Associated With Generation Of Grounded Theory, Quality and Quantity, 15: 225-247.

Turner V., (1974): The Ritual Process, Harmondsworth: Penquin Books.

Van Gennep A., (1960): Rites of Passage, Chicago: University of Chicago Press, (Pierwszy wydawca, Paris: Emile Mourry, 1909).

Widacki J., (1990): Przestępczość i wymiar sprawiedliwości karnej w Japonii. Zarys problematyki, Lublin: Redakcja Wydawnictw KUL.

Woodruff J., (1991, a): Overwork Becoming Widespread Among “Salarymen”, Tokyo: The Daily Yomiuri, 10.01.1991.

Woodruff J., (1991, b): Three People Who Died From Overwork, Tokyo: The Daily Yomiuri, 10.01.1991.

Yamazaki Y., Sakano J., (1991): Lifestyle and Stress of Japanese Workers, niepublikowany maszynopis, The University of Tokyo.

Zieleniewski J., (1981): Organizacja i zarządzanie, Warszawa: PWN.

Znaniecki F , (1988): Wstęp do socjologii, Warszawa: PWN (na podstawie wydania z 1922 roku, Poznań).