Prof. dr hab. Krzysztof Konecki
Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania UŁ
Zakończenie książki "Nowi pracownicy a
kultura organizacyjna" Wyd. UŁ, 1992 (przykład noty teoretycznej i
diagramów integrujących Metody jakościowe)
Badania ukazały swoistą dramaturgię sceny, na której występuje nowy
pracownik w zakładzie przemysłowym. Jego losy kształtowane przez
zwierzchników, współpracowników, pośredników oraz przez niego samego,
silnie są związane z kulturą organizacyjną. W pracy ukazano podmiotowy
charakter działań nowego pracownika w wielu stadiach jego trajektorii,
mimo że jego kreatywność nie była zaprojektowana formalnie. Podmiotowe
ujęcie procesu przystosowywania się nowego pracownika koresponduje z
ujęciem kultury organizacyjnej w perspektywie
indeterministyczno-symbolicznej, gdzie ogólnym problemem badawczym jest
zwykle pytanie: jak członkowie grup zawodowych i instytucji rozumieją i
działają oraz nadają znaczenie światu ich pracy? Lub jak ludzie
rozszyfrowują organizację tak, że mogą zachować się poprawnie?
Podmiotowe ujęcie procesu przystosowania się do sytuacji pracy, a więc
reakcja w postaci określonej definicji danej sytuacji pracy niw wyczerpuje
całej złożoności procesu przystosowania. Dotychczasowe badania nad
adaptacją koncentrowały się głównie na problemie właściwego wpływu
środowiska, którym można manipulować, by odpowiednio ukształtować nowego
pracownika (zob. T. Borkowski, 1979; E. Wojtczak, 1982, s. 17; H. Czarnik,
1980, s. 59). Koncepcje te, nazwijmy je celowościowo-dydaktycznymi, kładą
duży nacisk na proces wychowania i osiągnięcie określonych celów
wychowawczych. Są to koncepcje behawiorystyczne, gdzie optymizm
wychowawczy prowadzi do apriorycznego sformułowania teoretycznego i
abstrakcyjnego modelu pracownika, do którego mają zbliżyć się wdrażani do
pracy nowi pracownicy. Pomijając już trudności w sformułowaniu takiego
modelu, należy stwierdzić, że jego cechy takie jak: wysoki poziom
moralności pracowniczej czy identyfikacja z zakładem pracy nie zawsze są
pożądane z punktu widzenia efektywności organizacji, bowiem w pewnych
sytuacjach cechy te mogą działać kontrproduktywnie. Wszechogarniająca
mentalność dydaktyczna dotycząca procesu adaptacji nowych pracowników do
sytuacji pracy powoduje, że konkretne (wdrożeniowe) koncepcje adaptacyjne
są mało elastyczne i nie przystosowane do procesu zmian społecznych
zarówno w samym przemyśle, jak i w społeczeństwie. Mentalność dydaktyczna
ujawnia się w pełni w zapędach formalizacyjnych, dotyczących pełnej
odgórnej regulacji procesu adaptacji (por. S. Filipowski, 1956, s. 210).
Ponadto w modelu celowościowym adaptacji najczęściej mamy do czynienia
z wartościowaniem pojęcia adaptacji (H. Czarnik, 1980, s. 13-14, 15, 17,
56; zob. S. Kowalewska, 1966, s. 110-113). Pracownik przystosowany jest
uważany za dobrego pracownika przyczyniającego się do realizacji celów
organizacyjnych. Należy tu jednak podkreślić, że pełne przystosowanie
nowego pracownika do np. złych stosunków międzyludzkich w grupie, gdzie
panuje etos walki wszystkich ze wszystkimi i gdy cele organizacyjne nie są
realizowane prawidłowo, jest przystosowaniem niekorzystnym z punktu
widzenia organizacji. Ponadto wartościowanie procesu adaptacji nie
prowadziło nigdy do uwzględniania w zjawiskach przystosowania elementów
kultury organizacyjnej, co jest wadą ujęcia dydaktycznego.
W badaniach nad adaptacją w ujęciu celowościowo-dydaktycznym stosuje
się najczęściej kwestionariuszowe techniki zbierania danych, które nie są
w stanie nam pokazać procesu przystosowania niejako od środka. Natomiast
używając obserwacji uczestniczącej i wywiadów swobodnych możemy zobaczyć
jak ważną rolę pełni kultura organizacyjna w życiu nowego pracownika.
Ponadto użycie wielu rodzajów danych pozwala systematycznie zanalizować i
zbadać określony proces społeczny z wielu punktów widzenia.
Sądzę, na podstawie moich badań, że pojęcie procesu adaptacji, a
szczególnie jego celowościowo-dydaktyczna interpretacja nie wyjaśnia w
pełni całej złożoności procesu wprowadzania nowego pracownika do zakładu
przemysłowego. Przystosowanie do sytuacji pracy ma charakter interakcyjny.
Oznacza to po pierwsze, że przystosowanie jest pochodną interakcji
pomiędzy starszymi pracownikami i zwierzchnikami a nowym pracownikiem.
Silny wpływ na ustalenie konsensusu interakcyjnego i wejście w sieć
komunikacyjną grupy pracowniczej w sytuacji pracy mają miejsce takie
zjawiska jak negocjacje, perswazje, gry strategiczne, prezentacja siebie,
rozpoznawanie reguł określonych rytuałów interakcyjnych itp. Oczywiście
zasoby interakcyjne, jak np. hierarchia organizacyjna czy zależność
strukturalna, mogą być warunkami określonych działań obu stron interakcji.
Można także tymi zasobami sterować, nie oznacza to jednak gwarancji
realizacji zaplanowanych wcześniej celów, np. adaptacyjnych. Dzieje się
tak dlatego, że procesy interakcyjne ewoluują często w nieprzewidzianym
wcześniej kierunku. Formuje się wówczas nowy kształt wzoru interakcyjnego
dopasowania obydwu (lub więcej) stron interakcji. Po drugie,
przystosowanie do pracy ma charakter interakcyjny, a więc niejako
dwustronny (por. J. Szczepański, 1972, s. 474-475), co w modelu
celowościowym jest zwykle pominięte bądź słabo akcentowane. W czasie
interakcji obie strony przystosowują się do siebie wzajemnie i proces ten
wychodzi także poza interakcje bezpośrednie. Dwustronność tego procesu
jest szczególnie widoczna, gdy starsi pracownicy lub zwierzchnicy wstępnie
oswajają się z nowym pracownikiem.
Interakcyjne ujęcie charakteru przystosowania do pracy prowadzi do
dynamicznego ujęcia procesu wchodzenia do zakładu pracy, czyli procesu
stawania się uczestnikiem organizacji przemysłowej. Proces ten opisywałem,
tworząc pojęcie trajektorii nowego pracownika. Pojęcie to ukazuje nam
ciągłość i stadialność procesu stawania się uczestnikiem organizacji
przemysłowej, tj. sposób, w jaki nowy pracownik staje się członkiem
organizacji.
Podsumuję i opiszę teraz skrótowo stadia tego procesu według
paradygmatu kodowania, który był mi pomocny w trakcie kodowania i
porządkowania elementów i stadiów trajektorii (zob. rys. 5; pomysł na
diagramy integracyjne trajektorii został zaczerpnięty z pracy A. L.
Straussa, 1987, rozdz. VIII i IX). Paradygmat kodowania obejmuje
następujące elementy, które powinny być uwzględniane przy kodowaniu
jakościowym kategorii: 1) warunki, 2) interakcje pomiędzy aktorami, 3)
strategie i taktyki, 4) konsekwencje. Pamiętajmy, że konsekwencje każdej
fazy poprzedzającej daną fazę stają się warunkiem wystąpienia tej
ostatniej. Przejścia między fazami są więc stopniowe i występuje pomiędzy
nimi związek analityczny. Należy podkreślić, że poniższy opis trajektorii
dotyczy głównie pracy i życia zakładowego nowego pracownika. Wskażę tu
głównie na jego strategie i taktyki oraz jego interakcje z innymi, które
dotyczą przebiegu trajektorii.
Pierwszym etapem trajektorii nowego pracownika jest okres, w którym
pewne okoliczności decydują o podjęciu lub zmianie pracy przez daną
jednostkę (por. rozdz. 1). Warunkiem wpływającym na podjęcie tej decyzji
jest określona sytuacja życiowa, skłaniająca daną osobę do zmiany
dotychczasowego miejsca pracy lub podjęcia pierwszej pracy (proces
przystosowania dotyczy nie tylko pracowników młodych, podejmujących pracę
po raz pierwszy, jak to sądzi się zwykle w modelu
celowościowo-dydaktycznym adaptacji). Potencjalny nowy pracownik wchodzi
wówczas w interakcje z kolegami, pracownikami lub krewnymi pracującymi w
różnych zakładach, którzy informują go o warunkach zatrudnienia i pracy w
danych instytucjach. Ponadto interakcje z członkami własnej rodziny mogą
wpłynąć na podjęcie decyzji o pracy w danym zakładzie. Ogólną strategią
działań jest wówczas chęć zmiany sytuacji życiowej. Chęć ta wyrażona jest
przez określone motywy, skłaniające do podjęcia pracy. Taktykami
realizującymi ten ogólny plan jest dotarcie do różnych zakładów pracy. Po
dotarciu do przyszłego zakładu pracy jednostka rozpoczyna załatwianie
formalności.
Załatwianie formalności jest drugim etapem trajektorii nowego
pracownika (zob. rozdz. 2). jednostka wchodzi wówczas w interakcje z
pracownikami wydziału zatrudnienia Urzędu Miasta, pracownikami działu
kadr, lekarzem zakładowym, pracownikami jedenastu działów, którzy
podpisują jego kartę obiegową przyjęcia. Jego celem (ogólną strategią)
jest otrzymanie umowy o pracę. Taktykami służącymi temu celowi są
działania, w których nowi pracownicy podporządkowują się procedurom
formalnym egzekwowanym głównie przez pracowników działu kadr. Konsekwencją
tych działań jest zwykle (jeśli trajektoria nie zostanie w tym punkcie
przerwana, tj. jeśli pracownik nie zmieni decyzji o podjęciu pracy)
rozpoczęcie pracy i związane z tym faktem doznanie pierwszych wrażeń z
miejsca pracy.
Rozpoczęcie pracy jest jednocześnie warunkiem rozpoczęcia się fazy
trzeciej trajektorii, w której nowy pracownik wchodzi w interakcje ze
swymi zwierzchnikami, współpracownikami i innymi pracownikami (zob. rozdz.
3). Jedną z jego strategii działań jest wejście we wstępny kontakt
(nawiązanie znajomości) z pracownikami jego najbliższego otoczenia w
zakładzie Z. Taktykami służącymi realizacji tego celu są działania, w
których wyrażona jest przez niego akceptacja poszczególnych elementów
sytuacji pracy, a szczególnie elementu społecznego (stosunków
międzyludzkich). Pracownicy postrzegają przede wszystkim te aspekty
społeczno-fizyczne sytuacji pracy, co do których mieli jakieś nastawienia,
wynikające z ich indywidualnych doświadczeń jako pracowników i wyobrażeń o
zakładzie Z. Konsekwencją wstępnego zaakceptowania i oswojenia się z
różnymi aspektami sytuacji pracy, a szczególnie ludźmi, z którymi nowy
współpracuje, jest fakt rozpoczęcia klasyfikowania nowych pracowników i
ich oceniania przez innych pracowników.
Klasyfikowanie i ocenianie nowych pracowników jest następnym, czwartym,
etapem trajektorii (zob. rozdz. 4). Pewne zaczątki stadium mogą już
istnieć w fazie drugiej lub trzeciej (zob. rys. 5), tym niemniej właściwy
proces postrzegania i klasyfikowania pojawia się w fazie czwartej, kiedy
to pracownicy częściej wchodzą w interakcje z nowymi i mają większe
możliwości ich poznania (strategie). Poznanie to umożliwia wyrobienie
sobie opinii o nowym pracowniku i zaklasyfikowanie go do określonego typu
(taktyki). Kategorie, poprzez które postrzega się nowych pracowników
stanowią zwykle podstawę interakcji i działań starszych pracowników, i
kierowników wobec nowych. Postrzeganie nowych pracowników w kategoriach
negatywnych i otwarte ich ocenianie może opóźnić przebieg trajektorii,
bowiem nowi pracownicy nie lubią być pod pręgierzem ocen, nie mówiąc już o
ocenach negatywnych. Taka postawa może sprzyjać ich ucieczce od kontaktów
z pracownikami, co wyraźnie opóźnia przebieg ich trajektorii, tj.
przejście przez następne fazy.
Po sformułowaniu określonych ocen i klasyfikacji danych nowych
pracowników, starsi pracownicy oraz zwierzchnicy wchodzą w bliższy kontakt
z nowymi (lub też nowi pracownicy wchodzą w bliższy kontakt z nimi, jeśli
pierwsi inicjują interakcje).
Wówczas to zaczyna się piąty etap trajektorii (zob. rozdz. 5). W czasie
jego trwania interakcje mają miejsce głównie pomiędzy pośrednikami a
nowymi pracownikami. Dotyczą one zarówno elementów czysto instrumentalnych
ich sytuacji pracy, jak i społecznych. Pośrednicy pomagają nowym rozwiązać
zarówno problemy zawodowe, jak i prywatne. Generalnie występują dwa
rodzaje pośredników: formalni i samorzutni. Formalni pośrednicy są to
osoby wyznaczone przez zakład pracy do opieki nad nowymi pracownikami, a
samorzutni to pracownicy, którzy z własnej inicjatywy pomagają nowym.
Pośrednicy samorzutni mogą posiadać jeden z czterech statusów pośredników
w zależności od postrzeganej autentyczności intencji ich działań wobec
nowych pracowników oraz w zależności od tego czy są oni akceptowani przez
nowych pracowników. Strategią nowego pracownika jest tu chęć zdefiniowania
pośrednika i przypisanie mu jednego z czterech statusów pośrednika:
rzekomego akceptowanego lub rzekomego nie akceptowanego,
autentycznego akceptowanego lub autentycznego nie
akceptowanego.
By zrealizować ten cel nowi pracownicy za pomocą różnych taktyk
poszukują informacji o prawdziwej tożsamości pośrednika. Wówczas to może
dojść do redefinicji statusu pośrednika. Natomiast pośrednicy w zależności
od tego czy są autentyczni, czy rzekomi starają się pomagać nowym
pracownikom lub ich wykorzystywać. Czynią to poprzez różne działania
(taktyki interakcyjne).
Pierwszą konsekwencją tego etapu trajektorii jest wejście nowych
pracowników dzięki pośrednikom w okres właściwej pracy, kiedy zwykle
nieuniknione staje się popełniania błędów w pracy oraz konieczność ich
naprawiania, często przy pomocy pośredników. Drugą konsekwencją tego etapu
jest wejście w życie codzienne zakładu (kulturę organizacyjną), kiedy
niezbędne jest wejście nowego pracownika w interakcyjne rytuały (rytuały
ośmieszania, rytuały zależności) i zapoznanie się z opowieściami
organizacyjnymi. Jeśli to nastąpi, trajektoria nie będzie opóźniona.
Zarówno wejście w okres właściwej pracy i naprawiania błędów w pracy (zob.
rozdz. 6), jak i wejście w życie codzienne zakładu (rozdz. 11, 12, 13) są
to paralelne fazy trajektorii, które zachodzą równocześnie i których
przejście jest niezbędne, aby wejść w następny etap trajektorii.
W fazie szóstej (faza 6a, rys.5), gdy pracownicy chcą naprawić błędy w
pracy (strategia) zwykle wchodzą oni w interakcje z pośrednikami,
zwierzchnikami lub innymi pracownikami. Próbują uzyskać od nich wskazówki
co do oceny prawidłowości wykonywanej pracy lub pomoc w sytuacji
popełnienia błędu. Następuje to zwykle po zaobserwowaniu błędu przez
innych pracowników. Inni pracownicy, pośrednicy, reagują wtedy na błąd
pracownika następująco: pomagając mu, wymyślając mu, żartując z niego,
taktownie zwracając uwagę, milcząc, pocieszając go lub wyrażając w jakiś
sposób niechęć do pomagania. Po tych reakcjach następuje naprawienie
błędu. Ponadto błędy w pracy są często dla nowego bodźcem dla wzbudzenia
jego inicjatywy w pracy, zarówno w sensie pozytywnym (taktyki poszukiwania
nowych rozwiązań), jak i negatywne (taktyki ukrywania i dezauwowania błędu
oraz ogólne wykształcenie taktyk działania defensywnego). Konsekwencją
rozwiązania błędu w pracy, a więc nabycia określonych kompetencji
zawodowych jest akceptacja nowego pracownika przez współpracowników.
Równolegle w fazie szóstej trajektorii (patrz rys. 5, faza 6b)
pracownik wchodzi w życie codzienne zakładu (rozdz. 11, 12, 13). W
interakcjach z pośrednikami i współpracownikami uczy się norm życia
społecznego w zakładzie i grupach pracowniczych (strategia), poznaje
kulturę zakładu przemysłowego. By ją poznać powinien zapoznać się z
folklorem fabrycznym, tj. usłyszeć różne opowieści organizacyjne, które
przedstawiają mu najważniejsze sfery życia codziennego i pracy w zakładzie
Z. Ponadto musi nabyć kompetencję interakcyjną pozwalającą mu prawidłowo
zachowywać się w rytuałach ośmieszania i innych formach interakcji (np.. w
flirtowaniu pracowniczym). Jeśli nowy pracownik osiągnie kompetencję
interakcyjną właściwą dla interakcji w grupach pracowniczych, to zostaje
zwykle zaakceptowany przez swoich współpracowników i trajektoria nie
zostaje opóźniona.
Natomiast strategią pośredników w tej fazie jest wdrożenie nowych
pracowników do codziennego życia w ramach kultury organizacyjnej, a więc
celem jest socjalizacja. Taktykami służącymi pośrednikom do realizacji
tego celu są m. in. Inicjacja poprzez ośmieszenie, uzależnienie,
uświadomienie (opowieści organizacyjne).
Po nabyciu określonych kompetencji zawodowych (np. umiejętności
rozwiązywania błędu) i kompetencji interakcyjnej (rozpoznawanie reguł
interakcji) nowy pracownik rozpoczyna następną siódmą fazę trajektorii
(zob. rozdz. 7). Jego współpracownicy zaczynają stopniowo akceptować go
jako członka grupy pracowniczej. Nowi pracownicy wchodzą wówczas w
interakcje ze swymi współpracownikami, członkami grupy pracowniczej, która
przebywa w najbliższym otoczeniu jego stanowiska pracy. Pragnie on znaleźć
się w tej grupie pracowniczej (strategia). By mogło to nastąpić, musi
rozpoznać czynniki ułatwiające ich akceptację przez innych w grupie
pracowniczej. Rozpoznanie powodów akceptacji (tutaj jest to posiadanie
określonych cech psychospołecznych) pozwala lepiej przystosować swe
działania (taktyki) do oczekiwań grupy. Kiedy nowy zostanie już wstępnie
zaakceptowany przez grupę pracowniczą, rozpoczyna, zwykle wewnątrz niej,
poszukiwanie znaczących innych.
Poszukiwanie znaczących innych, ósma faza trajektorii, jest
konsekwencją wejścia w pełniejszy niż dotychczas (akceptacja) kontakt
społeczny z członkami grupy pracowniczej (rozdz. 8). interakcje z
pośrednikami, współpracownikami, członkami rodziny, zwierzchnikami są
wówczas nasilone i pełniejsze. Ogólną strategią działania nowego jest
wówczas znalezienie pewniejszego punktu poznawczo-emocjonalnego
odniesienia niż tylko oparcie swych działań na ogólnej akceptacji grupy.
Tym punktem oparcia byłby znaczący inny, tj. osoba będąca często
przykładem do naśladowania. Taktykami pomocnymi w znalezieniu znaczącego
innego jest eksploracja własnej i innych grup pracowniczych, grona
współpracowników, znajomych itp. Ten etap trajektorii jest okresem
poszukiwań znaczących innych i gdy zdarzy się że nowy pracownik znajdzie
taką osobę lub osoby, to zaczyna wówczas wykształcać się u niego stopniowo
więź z zakładem pracy.
Ostatni, dziewiąty, etap trajektorii, wykształcenie się więzi z
zakładem pracy, jest konsekwencją znalezienia znaczących innych w
zakładzie (rozdz. 9). W ciągu pierwszego roku pracy więź z zakładem rzadko
się zdąży wykształcić, bowiem jest to jeszcze okres poszukiwań znaczących
innych. Jeśli jednak nowy pracownik znajdzie znaczących innych i wejdzie z
nimi w interakcje, to ogólną strategią jego działań jest pragnienie
pozostania w zakładzie pracy. Taktykami służącymi realizacji tego celu
jest zdobywanie informacji o życiu i produkcji zakładu przemysłowego od
znaczących innych i współpracowników. Informacje te pomagają pracownikowi
niejako zakorzenić się w życiu i pracy zakładu przemysłowego. Duży wpływ
na wykształcenie się więzi z zakładem ma staż pracy oraz pozycja
organizacyjna pracownika. Tak więc kształtowanie się więzi z zakładem
pracy trwa w czasie, więc im dłuższy czas pracy oraz im wyższa pozycja
organizacyjna, tym silniejsza więź z zakładem.
Konsekwencją wykształcenia się więzi z zakładem jest zakończenie
trajektorii nowego pracownika i wejście na trajektorię pracownika zakładu.
Należy zwrócić uwagę, że jeśli spojrzymy na trajektorię w perspektywie
synchronicznej (nielinearnej, całościowej), to pomiędzy różnymi fazami i
ich wewnętrznymi elementami istnieją różne związki i kierunki wpływów
(patrz rys. 6). Związki te są pochodną przedstawionych w pracy hipotez i
relacji pomiędzy elementami trajektorii. Trajektoria jest nie tylko
sekwencją następujących po sobie zdarzeń (rys. 5), pomiędzy którymi
istnieją związki następstwa taki obraz trajektorii byłby dużym
uproszczeniem, ale również pewną całością ze swą wewnętrzną dynamiką.
Pewne fakty, które miały miejsce w fazach początkowych trajektorii mogą
mieć pośredni (patrz rys. 6, przejścia poprzez poszczególne fazy) lub
bezpośredni wpływ na zdarzenia w innych fazach czy elementach trajektorii.
Na rys. 6 pokazano dynamikę wewnętrzną (synchroniczną) całej trajektorii.
Różne jej elementy wpływają na siebie i wzajemnie są od siebie
uzależnione. Trajektoria nowego pracownika jest więc skomplikowanym
procesem, który trwając w czasie podlega wewnętrznym subprocesom wpływów,
z tego również względu analiza trajektorii jest procesem złożonym.
Pokazanie i uwzględnienie w mojej pracy dynamiki trwania oraz dynamiki
związków wewnętrznych trajektorii, wydaje się być pomocne nie tylko dla
przyszłych badań i analiz, ale również dla praktyki organizacyjnej, w
której podejmuje się decyzje odnośnie do nowych pracowników.
Rys. 6. Dziedziny uzależnień i wpływów na siebie różnych faz i elementów trajektorii nowego pracownika (Numeracja i oznaczenia faz jak na rysunku 5)
Decyzje te nie powinny nigdy być ostateczne (zbyt sformalizowane),
powinny uwzględniać procesualny charakter zjawiska przystosowania się
nowych pracowników oraz powinny uwzględniać wpływy i zależności pomiędzy
różnymi elementami trajektorii. Do tej pory nie doceniano zwłaszcza
działań samego nowego pracownika oraz jego definicji i wpływu tych
definicji na sam proces przystosowania się do sytuacji pracy. Negocjacje i
realizowanie roszczeń nowych pracowników w grach interakcyjnych,
formowanie się nowych definicji sytuacji, to normalne zjawiska zachodzące
na dole hierarchii organizacyjnej (i nie tylko tam) i tłumienie tych
zjawisk byłoby niekorzystne dla funkcjonowania organizacji. Ponadto
nakładana z góry na nowych pracowników definicja braku umiejętności,
kwalifikacji zawodowych i nieufność wobec ich działań przyczynia się do
wykształcenia nieufności nowych wobec starszych pracowników czy
zwierzchników.
Nowy pracownik uświadamiając sobie stadialność procesu przystosowania
(rys. 5) mógłby częściowo sterować tym procesem, by trajektoria nie
została przerwana lub opóźniona (jeśli tego pragnie). Wiedza o
konieczności przejścia przez poszczególne fazy mogłaby pomóc mu w
realizacji celu, którym byłoby pełne uczestnictwo w życiu społeczności
zakładowej. Wiedza o zawartości (treści) poszczególnych stadiów i
elementów trajektorii pomogłaby uniknąć wielu pułapek bądź uświadomić
konieczność cierpienia czy stresu w danych fazach trajektorii. Nowy
pracownik powinien także zdawać sobie sprawę ze złożoności procesu
przystosowania, co nie tylko ułatwi mu sterownie trajektorią, ale i
zaoszczędzi wielu rozczarowań, jeśli wynikną sytuacje problematyczne.
Obraz trajektorii będzie jeszcze bardziej skomplikowany, gdy
przypomnimy sobie o wewnętrznej dynamice niektórych elementów kultury
organizacyjnej (faza 6b). Elementy tej kultury również podlegają
wewnętrznym modyfikacjom, np. rytuały, opowieści, wartości, wpływają na
socjalizację nowego pracownika i proces jego przystosowania. Z kolei forma
przystosowania i socjalizacji może zwrotnie oddziaływać na modyfikację
elementów tej kultury. Wydaje się więc, że model celowościowo-dydaktyczny
adaptacji nie przystaje do skomplikowanego obrazu rzeczywistości zakładu
pracy. Do tej pory wewnętrzna dynamika trwania (rys. 5) oraz wpływów i
zależności trajektorii (rys.6), a także wewnętrzna dynamika kultury
organizacyjnej nie była uwzględniona. W naszej uwzględniono zaledwie kilka
elementów kultury organizacyjnej i są one tylko ilustracją tego wymiaru
organizacji. Badacz i praktyk organizacyjny w swych przedsięwzięciach
powinien pamiętać o złożoności problematyki przystosowania i socjalizacji.
Kierownictwo często krytykuje bądź nie docenia faktu występowania
niektórych powszechnych przecież elementów kultury organizacyjnej w Z.
Chodzi tu o folklor fabryczny, tj. o rytuały ośmieszania, humor fabryczny,
flirtowanie pracownicze itp. (zob. rozdz. 7). Należy podkreślić, że
elementy te są niezbędnym aspektem codziennego życia w organizacji
formalnej ich krytykowanie bądź karanie pracowników za kultywowanie tych
elementów może mieć negatywne konsekwencje dla ładu społecznego w grupach
pracowniczych. Rytuały, opowieści, humor cementują więź społeczną w grupie
pracowniczej, rozbijają monotonię w pracy oraz często strukturalizują
pozycje w grupach pracowniczych. Brak kultury, to brak elementu łączącego
działania instrumentalne a samym człowiekiem. Oczywiście wszystko to może
wpłynąć na skuteczność działań instrumentalnych, np. prawidłowe
przystosowanie się nowych pracowników do sytuacji pracy czy też wydajność
pracy.
|