© Krzysztof Konecki
|
prof. dr hab. Krzysztof Konecki Katedra Socjologii Przemysłu UŁ Odporność na zmianę. Główne czynniki zmian tożsamości organizacyjnej w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych.1 Wstęp Polskie przedsiębiorstwa zmieniają się na skutek przekształceń własnościowych i otoczenia gospodarczego. Wymaga to diametralnego przeformułowania całego zarządzania, tj. strategii i misji firmy, często i produkcji, kultury organizacyjnej, zarządzania ludźmi, kierunków działania, sposobów myślenia o działalności gospodarczej i o własnej firmie, instrumentów do kontaktowania się z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym, itp. Zmiany te i stopień ich nasilenia mogą być zbadane poprzez badania typu ekonomicznego, organizacyjnego, marketingowego a także z punktu widzenia socjologicznego. Pojęciem, które może być ogniskujące dla badań zmian organizacyjnych wyżej wymienionych może być pojęcie 'tożsamości organizacyjnej' i jej zmiany. Pojęcie te może być narzędziem diagnozy zmian w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych a także uwarunkowań tych zmian, tj. diagnozy czynników wspomagających te zmiany i powstrzymujących je. Pozwoli to zdiagnozować te czynniki, na które kadra zarządzająca i właściciel / właściciele ma wpływ, oraz te, które mają charakter niezależny od działań kadry. Czy są to strukturalne czynniki otoczenia organizacyjnego, strukturalne elementy badanych firm, czy też elementy związane z przywództwem organizacyjnym? Czym jest tożsamość organizacyjna? Socjologowie i psychologowie organizacji oraz badacze z dziedziny organizacji i zarządzania zaczęli zajmować się badaniem tożsamości organizacyjnej na przełomie poprzedniej dekady i lat dziewięćdziesiątych. Inspiracją dla badań nad tożsamością organizacyjną było olbrzymie przyspieszenie w zmianach strategii, struktur oraz funkcjonowania współczesnych organizacji w gospodarkach zachodnich. Bogactwo zmian, których doświadczyły również gospodarki post - komunistyczne było inspiracją dla badań w wielu dyscyplinach, takich jak: ekonomia, nauki o zarządzaniu, nauki polityczne, socjologia, psychologia. Niżej opisane badania i wnioski z badań są kontynuacją tego trendu. Post - komunistyczne gospodarki miały i nadal mają problem ze swoją tożsamością, a w konsekwencji, z tym samym problemem borykają się przedsiębiorstwa oraz inne organizacje formalne działające w tych gospodarkach. Problematyka tożsamości organizacyjnej prawie nie była badana we wschodnio - europejskim kontekście. Istnieją nieliczne, choć wartościowe badania na ten temat (Kostera, 1996; Obłój, 1998). Zastosowanie wiedzy pochodzącej z psychologii społecznej, socjologii i antropologii do badania organizacji może pozwolić wytworzyć nową perspektywę pomocną w zrozumieniu transformacji gospodarek post - komunistycznych. Zastosowanie tej perspektywy umożliwi nam zbadanie czy zjawiska organizacyjne o charakterze psycho - społecznym są zależne od ekonomicznych zmiennych (sytuacja ekonomiczna firm, konkurencja, udział kapitału zagranicznego, itp.)? Pozwoli także na zbadanie wewnętrznej dynamiki relacji pomiędzy różnymi zmiennymi organizacyjnymi. Jedną z takich ważnych zmiennych jest tożsamość organizacyjna. Tożsamość organizacyjna obejmuje główne i wyróżniające atrybuty organizacji, między innymi, podstawowe wartości danej organizacji, kulturę organizacyjną, sposoby wytwarzania i produkty (Stuart, Whetten, 1985; Duton, Dukerich, 1991). Dla członków organizacji tożsamość może oznaczać schemat poznawczy lub percepcję głównych i wyróżniających cech organizacji obejmując także jej status w porównaniu do innych organizacji (zob. Konecki, 1994:145 - 159). W konsekwencji zewnętrzne wydarzenia, które kwestionują wyróżniające cechy organizacji mogą zagrozić istniejącej percepcji organizacyjnej tożsamości wśród członków danej organizacji (Duton, Dukerich, 1991; Elsbach, Kramer, 1996). Moment przełomowy w dziejach przedsiębiorstwa, (punkt zwrotny), dotyczyłby momentu czasowego od którego zaczynają się w przedsiębiorstwie diametralne zmiany zarówno z zarządzaniu przedsiębiorstwem jak i jego relacjach z otoczeniem organizacyjnym. Zmiany te mają zarówno wymiar obiektywny (zmiany w systemie zarządzania, strukturze organizacyjnej) oraz subiektywny, tj. postrzeganie tych zmian przez menedżment i pracowników oraz lokowanie ich początku w określonym punkcie czasowym (Konecki, Frączak - Konecka, 1998). Okazuje się, że podobne punkty zwrotne jak w biografii jednostek mogą wystąpić w organizacjach. Zapoczątkować je mogą: kryzys ekonomiczny, prywatyzacja, spowodowanie przez firmę katastrofy ekologicznej, krytyka ze strony opinii publicznej i mass - mediów, silna konkurencja, połączenia firm, pojawienie się silnego przywódcy, itp. (zob. Famielec J., Stanienda J., Żaba R. 1999; Aniszewska G. 1999). Zmiany tożsamości mogą odbywać się w sposób bardziej zaplanowany i uregulowany, tak jak zmiany tożsamości jednostek. Dotyczy to sytuacji, kiedy eksperci i konsultanci organizacyjni przy współudziale najwyższego kierownictwa w sposób metodyczny i przy pomocy odpowiednich procedur restrukturyzują firmę (Ożyński, 1998), zmieniając jednocześnie jej kulturę organizacyjną i tożsamość. Prywatyzacja przedsiębiorstw może być początkiem, inspiracją takiej przemiany tożsamości. Sama w sobie nie musi być warunkiem wystarczającym do dokonania zmiany tożsamości. Być może ważne jest pojawienie się silnego przywódcy? Czy przywództwo organizacyjne jest warunkiem koniecznym dla zmiany tożsamości firm działających na rynku tak jak ma to miejsce przy formułowaniu kultur organizacyjnych zorientowanych prorynkowo ? (zob. Konecki, Frączak - Konecka, 1998). Na to pytanie powinny odpowiedzieć badania empiryczne. Duton, Dukerich, Harquail (1994) zaproponowali rozróżnienie pomiędzy dwoma typami percepcji organizacyjnej tożsamości, lub mówiąc inaczej dwoma rodzajami wizerunków organizacji: 1. Tożsamość postrzegana przez członków organizacji (members perceived organizational identity; dotyczy ona cech organizacji, które uważane są przez członków organizacji za główne, wyróżniające i trwałe); 2. Zinterpretowany zewnętrzny wizerunek (construed external image; dotyczy on cech organizacji uważanych przez uczestników otoczenia danej organizacji za główne, wyróżniające i trwałe według postrzeżeń członków danej organizacji). Wizerunek ten podobnie jak w biografii jednostek zależy od postrzeżeń innych. Poprzez paralelę do psychologii społecznej można byłoby nazwać ten typ tożsamości 'jaźnią odzwierciedloną' organizacji (por. Szacki, 1981: 596- 597 oraz Szczepański, 1972: 137 - 138). Należy podkreślić, iż zinterpretowany zewnętrzny wizerunek jest odbiciem zewnętrznej opinii publicznej, lub opinii interesariuszy (stakeholders) danej organizacji. Duton, Dukerich, Harquail (1994) używają pojęcia 'wizerunek organizacji', inni natomiast rezygnują całkowicie z użycia tego pojęcia na rzecz pojęć tożsamości które, wg. powyższego rozróżnienia oznacza to samo (zob. Elsbach, Kramer, 1996: 443). Oznacza to, że badania nad tożsamością dotyczą problematyki public relations (Wojcik, 1997: 43 - 47). Dalej będziemy używali w tym kontekście pojęcia 'zinterpretowana zewnętrzna tożsamość' zamiast pojęcia 'zinterpretowany zewnętrzny wizerunek'. Powyższe rozumienie tożsamości ma charakter psychologiczny, bowiem zależy głównie od percepcji członków organizacji. W tym artykule interesować nas będzie zbadanie od jakich zmiennych zależy zmiana tożsamości organizacyjnej. Pojęcie zinterpretowanej zewnętrznej tożsamości należy wyraźnie odróżnić od pojęcia 'corporate identity', która jest tworzona w celu jednolitego postrzegania tożsamości organizacji przez otoczenie. By uzyskać zewnętrzny ujednolicony obraz organizacjii akcentuje się: 1. wizualne środki informacyjne o organizacji, wykorzystując kształt architektoniczny, model, kolor, wzór opakowania, druków, wzornictwo produktów, itp. 2. styl, zasadę i kulturę działania firmy, wartości występujące w organizacji (Wojcik, 1997: 87-88). 'Corporate identity' ma oczywiście wpływ na tożsamość organizacyjną zdefiniowaną na początku w naszym sensie, bowiem to co jest prezentowane na zewnątrz (zewnętrzne public relations) organizacji ma wpływ na to jak pracownicy postrzegają swoją firmę. Jednym z celów przedstawionych poniżej badań było opisanie tozsamosci organizacyjnej polskich przedsiębiorstw przemysłowych z branży włókienniczej i metalowej. Oto glówne cele badawcze: 1. Jakie są główne, wyróżniające i trwałe cechy polskich przedsiębiorstw w badanych branżach? 2. Co myślą polscy dyrektorzy o tym co zagraniczni klienci, konkurenci (stakeholders) uważaja za główne i wyróżniające cechy ich przedsiębiorstw? 3. Co polscy dyrektorzy mysla o tym co polscy klienci, konkurenci uważaja za główne i wyróżniające cechy ich przedsiębiorstw? Hipotezy niżej przedstawione nie znalazły się w pierwotnej koncepcji badawczej.2 Artykuł niniejszy dotyczy wtórnej analizy materiału empirycznego i hipotezy oraz wyniki analiz statystycznych opierają się na powtórnej analizie statystycznej danych empirycznych głównie w oparciu o analizę regresji wielorakiej. Pierwsza weryfikowana hipoteza (H1) brzmi: Zmienne strukturalne otoczenia organizacyjnego związane z działalnością firm zagranicznych takie jak: udział kapitału zagranicznego, i silna konkurencja zagraniczna wpływa na tendencję do zmiany tożsamości organizacyjnej. Starano się tutaj sprawdzić bardzo popularny pogląd czy rzeczywiście tzw. 'wpływy zagraniczne' tj. konkurencja zagraniczna, napływ kapitału zagranicznego ma wpływ na zmianę funkcjonowania firm a szczególnie na zmianę tożsamości organizacyjnej. Zgodnie z teorią neoinstytucjonalizmu i jej tezy o przymusie imitacji (DiMaggio, Powell, 1983) należałoby sądzić, iż obecność firm zagranicznych w otoczeniu i ich udział we własności niektórych firm spowoduję ich większą skłonność do zmiany tożsamości organizacyjnej, bardziej przystosowanej do nowych warunków ekonomiczno - instytucjonalnych. Hipoteza 2 (H2). Wewnętrzne zmienne strukturalne takie jak eksport, zmiana struktury organizacyjnej, forma własności (prywatna, państwowa), wielkość firmy i zmiana strategii wpływa znacząco na zmianę tożsamości organizacyjnej. Pomiędzy wieloma zmiennymi strukturalnymi istnieją czasami niezwykle istotne powiązania. Np. A. Chandler wykazał, że struktura powinna iść w parze ze strategią (Strategor, 1999: 287 - 295), struktura zależy także od kultury otoczenia (Konecki, 1994), złożoność struktury zależy od wielkości firmy, technologia narzuca określony podział zadań i sposoby koordynacji a więc i pociąga za sobą zróżnicowanie form strukturalnych, struktura zależy też od złożoności i niepewności otoczenia (Strategor, 1999: 287 - 295). Postaramy się weryfikując tą hipotezę zobaczyć, czy pod wpływem wymienionych wewnętrznych zmiennych strukturalnych zmienia się tożsamość organizacyjna. Hipoteza 3 (H3). Podważenie (zagrożenie) istniejącej tożsamości wpływa na jej zmianę. Ogólnie przyjmuje się, że tożsamość zmienia się pod wpływem jej zagrożenia. Zagrożenie to może pochodzić od różnych zewnętrznych nieprzyjaznych organizacji zdarzeń, bądź fuzji i połączeń z innymi firmami, nasilonej konkurencji, itp. (Duton, Dukerich, 1991; Elsbach, Kramer, 1996; Famielec J., Stanienda J., Żaba R. 1999; Aniszewska G. 1999). Czy zawsze mamy do czynienia z taką sytuacją, że po wystąpieniu zagrożenia następuje zmiana tożsamości? Czy w przemyśle metalowym i włókienniczym również taka sytuacja miała miejsce? Hipoteza 4 (H4). Im starsza firma tym mniejsza tendencja do zmiany tożsamości organizacyjnej. Wiek firm jest uważany za jedną z niezwykle ważnych zmiennych strukturalnych wpływających na i efektywność funkcjonowania organizacji. Jeśli tak jest to czy wpływa również na tendencję do zmiany tożsamości? Hipoteza 5 (H5). Im lepsza sytuacja ekonomiczna firmy tym większa tendencja do zmiany tożsamości organizacyjnej. Czy rzeczywiście zmiana tożsamości jest uzależniona od sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa? Istnieje potoczny pogląd, szczególnie wśród menedżerów polskich przedsiębiorstw, że dokonanie jakichkolwiek zmian organizacyjnych wymaga posiadania odpowiednich środków finansowych. Hipoteza 6 (H6). Im większa ilość stosowanych instrumentów PR tym większa tendencja do zmiany tożsamości. Stosowanie szerokiej gamy instrumentów PR, np. wydawanie broszur informacyjnych, wydawanie folderów, publikacje w prasie ocen ratingowych firmy, wywiady reprezentantów firmy w mediach, publikacje różnych informacji o firmie w prasie, organizowanie konferencji prasowych, wydawnictwa wewnętrzne (gazeta zakładowa) oraz radiowęzeł zakładowy, itp. powinno mieć wpływ na to jak firma jest postrzegana przez jej pracowników. Instrumenty PR wpływają na kształt i treść tożsamości organizacyjnej. (Wojcik, 1997: 73, 77 - 83, 87 - 88). Czy stosowanie instrumentów PR ma również wpływ na zmianę tożsamości organizacyjnej? Hipoteza 7 (H7). Silne organizacyjne przywództwo powoduje większą tendencję do zmiany organizacyjnej. Badania pokazują, iż silne przywództwo organizacyjne ma wpływ na zmianę kultury organizacyjnej, która jest bardziej dopasowana do konkurencyjnego otoczenia (Konecki , Frączak - Konecka , 1998). Również teoretycy tożsamości organizacyjnej twierdzą, iż przywódca jest agentem zmiany, w tym zmiany tożsamości. Przywódca (z cechami charyzmatycznymi i/bądź skłonnościami do konsensusu) dopasowuje charakter procesów decyzyjnych do charakteru tożsamości (Strategor, 1999: 522 - 525, 527 - 542, 571). Hipoteza 8 (H8). Prywatyzacja powoduje zwiększenie tendencji do zmiany tożsamości organizacyjnej. Powszechnie uważa się, iż prywatyzacja firm państwowych jest silnym motorem zmian gospodarczych i organizacyjnych (Balcerowicz, 1992). Dotyczy to np. zmian . kultury organizacyjnej, choć jej wpływ nie jest wcale oczywistym (zob. (Konecki , Frączak - Konecka, 1998). Czy wpływ prywatyzacji także daje znać o sobie w zmianie tożsamości organizacyjnej? Metoda badawcza i opis próby Główną metoda badawczą byl ankieta pocztowa oraz wywiady kwestionariuszowe przeprowadzane z członkami zarządu i głównymi specjalistami badanych firm. Badane branże to przemysł włókienniczy i metalowy (w tym maszynowy). Sa to branże najbardziej dotknięte ostatnio kryzysem, nie tylko w Polsce. Do badan w równych proporcjach, po 30%, starano sie dobrac firmy prywatne, państwowe oraz z kapitałem zagranicznym. Starano się takze dobrac ponad 50% firm istniejących już w roku 1990, by zbadac jak zmienila sie tozsamosc firm na przestrzeni dziewięciu lat. Próba ma zatem charakter celowy. Doboru próby z calej Polski dokonano w Głównym Urzędzie Statystycznym w Warszawie. Ankiety rozesłano i wywiady kwestionariuszowe przeprowadzono pomiędzy 01.12.1998 - 01.03.1999r. Otrzymano dane ze 186 firm i opracowano je statystycznie, tj. przygotowano tabelaryczne zestawienia procentowe oraz obliczono współczynniki korelacji oraz dokonano analizy regresji wielorakiej (zob. Załączniki). Respondenci pochodzą z najwyższych pozycji organizacyjnych (dyrektorzy / prezesi - 57.0%), członkowie zarządu - 12, 4%), daje to pewnosc odnośnie ich wiedzy i uzyskanych informacji na temat sytuacji przedsiębiorstw. Pozostali respondenci to kierownicy - główni specjaliści. Respondenci byli głównie mężczyznami (73.7%). Ich staz pracy w badanych firmach ( w tym na stanowiskach kierowniczych) wynosi 12 lat a średnia wieku 44 lata. Z przemysłu włókienniczego uzyskano 46.2% kwestionariuszy a z przemysłu metalowego 44.1%. Zatrudnienie w roku 1998 w badanych przedsiębiorstwach wynosilo średnio 256 zatrudnionych w porównaniu do 1990 roku, kiedy to średnio zatrudniano 422 pracowników. W badanej próbie ostatecznie znalazło sił 18.3 % z kapitałem zagranicznym i 76.3% firm czysto polskich. Wszystkie firmy podzielono również na dwie kategorie: firmy państwowe (35 firm - 18.8%) i firmy prywatne (151 firm - 81.2%). Wiek badanych firm wynosi średnio 28 lat (prywatnych 23 lata, państwowych 50 lat). Jednak średni wiek aktualnej formy prawnej wynosi tylko 10 lat (7 lat prywatnych i 25 państwowych), wskazuje to na olbrzymie strukturalno - prawne zmiany, które dokonaly się w polskich przedsiębiorstwach w ostatnim czasie. Firmy próbują zmienic nie tylko formę prawną ale również przystosować się do zmian w otoczeniu poprzez zmiany w asortymencie produktów, tym niemniej zmiany te nie sa zbyt duże. Okolo polowa badanych firm nie zmienila w ogóle asortymentu produkcji. Więcej zmian zaszło w przemyśle metalowym niz we włókienniczym oraz więcej w firmach państwowych niż prywatnych. Państwowe firmy odczuwały silniejszą potrzebę zmian niż firmy prywatne, które już dostosowały się do nowej sytuacji rynkowej. Ekonomiczna sytuacja w ponad 50% firmach jest generalnie oceniana jako dobra i bardzo dobra. Jednak 36.6%% przedsiębiorstw jest w sytuacji stagnacji i w sytuacji pogarszającej się koniunktury. Sytuacja ekonomiczna firm z kapitałem zagranicznym jest podobna do sytuacji firm tylko polskich. Sytuacja ekonomiczna w przemysle metalowym jest lepsza niz we włókienniczym. 63.4% firm w przemyśle metalowym jest w dobrej i bardzo dobrej sytuacji. Sytuacja ekonomiczna w prywatnych firmach jest oceniana lepiej niż w firmach państwowych. Prawie 61.6% przedsiębiorstw prywatnych ocenia swoją sytuacje ekonomiczną jako dobrą i bardzo dobrą w porównaniu do 42.9% przedsiębiorstw państwowych. Głównymi konkurentami dla badanych firm w obydwu przemysłach są 'krajowe przedsiębiorstwa produkujące to samo od czasów socjalizmu' oraz 'krajowi producenci, którzy pojawili się niedawno na rynku'. Postrzeganie konkurencji ze strony zagranicznych przedsiębiorstw jest również znaczące, bardziej w przemyśle włókienniczym (20.9%) niż metalowym (14.6%). Firmy z kapitałem zagranicznym czują większy nacisk konkurencji ze strony 'krajowych przedsiębiorstw produkujących to samo od czasów socjalizmu' oraz 'krajowych producentów, którzy pojawili się niedawno na rynku'. Badane przedsiębiorstwa eksportują średnio 18.4% ich całej produkcji. Niektóre z nich eksportują nawet 90% wytwarzanych produktów a jedna z firm 100%. Wyniki badań Opiszemy teraz jak tożsamość organizacyjna jest definiowana i konstruowana w badanych przedsiębiorstwach uwzględniając głównie wymiar formy własności tych przedsiębiorstw, własność państwową i prywatną (zob. Tab. 1). Główne cechy postrzeganej przez członków organizacji tożsamości są następujące: 1. 'doskonałość i wysoka jakość produktu', ta cecha pojawia się częściej w przedsiębiorstwach prywatnych niż państwowych, 2. 'marka firmy i jej pozycja na rynku, ta cecha pojawia się częściej w przedsiębiorstwach państwowych niż prywatnych, 3. 'wysokie kwalifikacje kadry', ta cecha pojawia się częściej w przedsiębiorstwach prywatnych niż państwowych, 4. 'Stabilność zatrudnienia', cecha ta jest ważniejsza w przedsiębiorstwach państwowych niż w prywatnych. Obecnie spróbujmy odpowiedzieć na pytanie czy badane przedsiębiorstwa posiadają podwójną tożsamość, jedną prezentowaną dla polskich interesariuszy, a drugą dla zagranicznych. Zbadamy zatem 'zewnętrzną zinterpretowaną tożsamość' w kontekście następującego pytania badawczego: Czy polskie przedsiębiorstwa posiadaja podwójną tozsamosc organizacyjną, jedną skonstruowaną dla polskich odbiorców, drugą dla odbiorców zagranicznych? Najważniejszą cechą w 'jaźni odzwierciedlonej' polskich przedsiębiorstw w odniesieniu do zagranicznych klientów i konkurentów jest 'doskonałość i wysoka jakość produktu' (zob. Tab.2) . Ta cecha jest również ważna w postrzeganej przez członków organizacji tożsamości, jest ona jednak ważniejsza w przedsiębiorstwach prywatnych niż państwowych w obydwu rodzajach tożsamości (zob. Tab. 2). Drugą najważniejszą cechą zewnętrznie zinterpretowanej tożsamości jest 'niska cena produktu' tylko w stosunku do zagranicznych konkurentów a trzecią pozycję zajmuje 'wiarygodność' tylko w stosunku do zagranicznych klientów. Cechy te również są ważniejsze w prywatnych przedsiębiorstwach niż państwowych. Zinterpretowana zewnętrzna tożsamość w odniesieniu do polskich klientów jest identyczna jak w stosunku do klientów zagranicznych. Najczęściej pojawiającą się cechą jest tutaj 'doskonałość i wysoka jakość produktu', na drugim miejscu jest 'niska cena produktu' a trzecią pozycję zajmuje 'marka firmy i jej pozycja na rynku (zob. Tab. 3). Zinterpretowana zewnętrzna tożsamość w odniesieniu do polskich konkurentów jest następująca: - 'doskonałość i wysoka jakość produktu', - 'niska cena produktu', - 'marka firmy i jej pozycja na rynku' (zob. Tab. 4). Zmiana tożsamości organizacyjnej Zmiana tożsamości organizacyjnej pomiędzy rokiem 1990. a 1998. dokonała się w 50.8% badanych firm. A więc połowa badanych firm w przemyśle włókienniczym i metalowym zmieniła swoją tożsamość. Weryfikując hipotezę pierwszą(H1) 'zmienne strukturalne otoczenia organizacyjnego związane z działalnością firm zagranicznych takie jak: udział kapitału zagranicznego, i silna konkurencja zagraniczna wpływa na tendencję do zmiany tożsamości organizacyjnej należy stwierdzić, iż nie znajduje ona potwierdzenia w materiałach empirycznych i analizach statystycznych (Tab. 1, Załączniki Tab5.Tab. 6, Tab.7). Tab 1. Zmiana tożsamości a konkurencja zagraniczna
Generalnie firmy stwierdzają że ich głównymi konkurentami nie są ani zagraniczni producenci ani też firmy z kapitałem zagranicznym lub joint venture powstałe w naszym kraju patrz Tab. 1). Nie widać jednoznacznego wpływu konkurencji zagranicznej na zmianę tożsamości. Podobnie sytuacja wygląda jeśli chodzi o wpływ kapitału zagranicznego w polskich firmach na zmianę tożsamości. Jest on znikomy. Generalnie udział kapitału zagranicznego w badanych firmach jest również bardzo mały (14.9% firm posiadało udział kapitału zagranicznego; patrz Tab. 2). Dane te potwierdzają korelacje oraz analizy regresji wielorakiej (patrz Załączniki Tab. 5, 6, 7). Konkurencja zagraniczna ani w prostym Modelu 0 wraz z zmienną 'kapitał zagraniczny' (Załączniki, Tab.5) ani w Modelu X gdzie zmienną 'konkurencja zagraniczna' dodano do innych zmiennych strukturalnych (Tab.6) nie wpływa na wartość eksplanacyjną zmienności zmiennej zależnej (podobnie dzieje się z oddziaływaniem polskiej konkurencji, patrz Model 01, X1, X3). Jednak w rozbudowanym Modelu X2 (Załączniki Tab. 3) gdzie zmienną konkurencji zagranicznej dodano na koniec do wszystkich wcześniej uwzględnianych zmiennych sytuacja zmienia się diametralnie. W modelu X1 dodana zmienna 'konkurencji zagranicznej' wyraźnie zwiększa moc eksplanacyjną modelu. Natomiast 'kapitał zagraniczny' w korelacjach (przy użyciu współczynnika korelacji) ani w analizach regresji nie wyjaśnia zmienności zmiennej zależnej. Uwzględniając uzyskane wyniki hipotezę pierwszą w wersji sformułowanej powyżej należałoby odrzucić. Należy jednak stwierdzić, że konkurencja zagraniczna odgrywa ważną rolę w zmianie tożsamości przy uwzględnieniu wielu zmiennych strukturalnych oraz przywództwa organizacyjnego oraz przy dodaniu zmiennej 'wpływu prywatyzacji' na zmianę tożsamości (patrz Model 7 i X2). Dopiero wewnątrz modelu X2 zaczyna odgrywać ważną rolę udział kapitału zagranicznego i eksport a wpływ prywatyzacji ma nadal w tym modelu bardzo dużą istotność. Model X2 z dodaną zmienną 'konkurencji zagranicznej' ma bardzo dużą moc eksplanacyjną. Hipotezę pierwszą należy zatem zmodyfikować i stwierdzić, że zmienna 'konkurencji zagranicznej' odgrywa ważną rolę w zmianie tożsamości organizacyjnej przy uwzględnieniu wszystkich zmiennych strukturalnych, przywództwa a szczególnie prywatyzacji. Tab. 2. Zmiana tożsamości a kapitał zagraniczny.
Weryfikując hipotezę drugą b>(H2), iż wewnętrzne zmienne strukturalne takie jak eksport, zmiana struktury organizacyjnej, forma własności (prywatna, państwowa), wielkość firmy i zmiana strategii wpływa znacząco na zmianę tożsamości organizacyjnej należy ją odrzucić, bowiem nie znajduje ona potwierdzenia w analizach statystycznych (patrz analiza regresji, model 1, Załączniki Tab. 7). Opiszemy obecnie zmienne z modelu pierwszego (z wyjątkiem kapitału zagranicznego opisanego wcześniej). Eksport. Badane przedsiębiorstwa eksportują średnio 18.4% ich całej produkcji. Niektóre z nich eksportują nawet 90% wytwarzanych produktów a jedna z firm 100%. Wielkość eksportu nie różni się zbytnio u przedsiębiorstw, które zmieniły tożsamość (eksport 16.7% całości produkcji) od tych, które nie zmieniły tożsamości (eksport 20.3% całości produkcji). Wielkość eksportu nie wpływa zatem na tendencję do zmiany tożsamości organizacyjnej. Zmiany struktur organizacyjnych. W ponad połowie badanych przedsiębiorstw zaobserwowano zmiany struktur organizacyjnych (54.8%). Brak zmian dotyczy 43.0% firm (Tab. 3). Zmiany w strukturze bardziej dotyczą firm państwowych (- 0.25, 0.05, współczynniki korelacji znajdują się w Tab.8) niż prywatnych, prawdopodobną przyczyną może być większa konieczność restrukturyzacji firm państwowych niż prywatnych. Średni wiek tych zmian wynosi około 10 lat. Oznacza to, iż to, że prawie wszystkie firmy zmieniające strukturę, które istniały przed 1990r. zmieniły ją od momentu rozpoczęcia reform w polskiej gospodarce. Bardzo ważną rolę odgrywał tutaj wiek firmy. Firmy starsze wymagają więcej zmian strukturalnych szczególnie podczas transformacji gospodarczych. Im starsza firma tym więcej zmian organizacyjnych w niej zachodzi (0.30, p<0.001). Główne zmiany w strukturze dotyczyły spłaszczenia struktury (26.6% firm), likwidacji niektórych wydziałów (26.6% firm) i stworzenia nowych wydziałów (26.6%; Tab. 4). Spłaszczenie struktury dotyczyło głównie przedsiębiorstw państwowych. Badane przedsiębiorstwa po dokonaniu spłaszczenia struktur posiadały generalnie trzy poziomy (48.9% firm) i cztery poziomy struktury organizacyjnej (23.1% firm). Zmiany struktur organizacyjnych związane są z redukcją zatrudnienia, średnie zatrudnienie w badanych firmach w grudniu 1998r. wynosiło 256 osób w porównaniu do 422 osób w grudniu 1990r. Zmiany w strukturze organizacyjnej korelowały istotnie ze zmienną 'wielkości' firmy mierzonej ilością zatrudnionych w 1990r. (0.26, 0.05) i w 1998r. (0.24, 0.05). Konieczność redukcji zatrudnienia wydaje się zatem główną przyczyną zmian w strukturze organizacyjnej. Prywatne firmy zatrudniają obecnie mniej pracowników (245) niż firmy państwowe (300). Tab.3. Zmiany w strukturze organizacyjnej w firmach państwowych i prywatnych.
Tab.4. Rodzaj zmian w strukturze organizacyjnej w firmach państwowych i prywatnych.
Więcej zmian w strukturach organizacyjnych zachodzi w firmach w których dokonały się zmiany w tożsamości organizacyjnej (Tab. 5). Jednak różnice te nie są znaczące, zarówno Model 1 w analizach regresji wielorakiej ani też korelacje nie wskazują tutaj na wartość eksplanacyjną zmiennej 'zmiana struktury organizacyjnej'. Sama zmiana struktury nie wpływa na zmianę tożsamości organizacyjnej. Dopiero struktura zaczyna odgrywać rolę w modelu 7 analizy regresji, przy uwzględnieniu zmiennej prywatyzacji. Tab 5. Zmiany w strukturze organizacyjnej a zmiana tożsamości organizacyjnej
Forma własności również nie wyjaśnia nam zmian w tożsamości organizacyjnej. Wskazują na to i korelacje oraz analiza regresji w modelu pierwszym. Choć należy stwierdzić, że w większym stopniu zmiany te dokonały się w firmach prywatnych i sprywatyzowanych niż w firmach państwowych (patrz Tabela 6). Należy również stwierdzić, iż forma własności różnicuje treść tożsamości badanych firm (patrz tabele w załącznikach od 1 do 4). Tab. 6. Forma własności a zmiana tożsamości organizacyjnej
Wielkość firm. Wielkość firm mierzona była ilością zatrudnionych pracowników. Zatrudnienie w roku 1998 w badanych przedsiębiorstwach wynosilo średnio 256 osób w porównaniu do 1990 roku, kiedy to średnio zatrudniano 422 pracowników. W roku 1990 mniej pracowników zatrudniały firmy w których dokonała się później zmiana tożsamości (592 zatrudnionych) niż w tych w których zmiana tożsamości nie miała miejsca (667 pracowników). Natomiast firmy, które nie dokonały zmiany tożsamości zatrudniały w roku 1998 mniej pracowników (333) niż firmy, które dokonały zmiany tożsamości (350). Przy generalnej tendencji do zmniejszania zatrudnienia firmy dokonujące zmian tożsamości w mniejszym stopniu zmniejszały zatrudnienie. Zmiana strategii. Strategie sformułowano w 49.8% badanych firm. Ponad 47.3% firm, wg respondentów, nie posiada strategii. Oznacza to, że zarządzanie strategiczne nie jest najlepiej wdrożoną dziedziną zarządzania w polskich przedsiębiorstwach (tab. 7) Tab. 7. Strategie w firmach państwowych i prywatnych.
Firmy w swych strategiach koncentrowały się głównie na: 1. Działaniach prorynkowych (38.8%), 2. Restrukturyzacji i reorganizacji organizacyjnej (30.0%), 3. Inwestycjach (14.9%). W firmach w których dokonano zmiany strategii w większym stopniu miały miejsce zmiany tożsamości (patrz Tabela 8). Współczynnik korelacji Lambda dla zależności 'zmian tożsamości' od zmian strategii wynosi tutaj 0.16 (p<0.06), natomiast współczynnik korelacji wynosi 0.17 (p<0.06). Mogłoby to wskazywać iż zmiana tożsamości zależy w jakimś stopniu od zmiany strategii organizacyjnej bądź jest z nią związana. Jednak jest to zależność niezbyt silna. Ponadto model pierwszy w analizie regresji wyraźnie wskazuje, iż strategia wraz z innymi zmiennymi strukturalnymi nie wyjaśnia 'zmiany tożsamości organizacyjnej'. Prywatyzacja jest tutaj bardzo ważną zmienną moderującą zmiany tożsamości organizacyjnej. Podsumowując powyższe rozważania należałoby hipotezę drugą odrzucić (patrz analiza regresji Model 1). Tab. 8. Zmiana tożsamości a sformułowanie nowej strategii.
Weryfikując hipotezę trzecią(H3): 'podważenie (zagrożenie) istniejącej tożsamości wpływa na jej zmianę', należy stwierdzić że nie znajduje ona potwierdzenia w analizach statystycznych. Generalnie istnieje tendencja do podtrzymywania istniejącej tożsamości, nie zawsze zewnętrzna presja (silna konkurencja szczególnie zagraniczna, rynek i presja prawna, zmiana formy własności - prywatyzacja, zła sytuacja ekonomiczna) może wzbudzić niepokój i rozpocząć refleksję nad możliwymi zmianami tożsamości organizacyjnej (zob. analizy regresji, Załączniki Tab. 7, Model 2 oraz współczynniki korelacji Tab. 9).3 Nie istnieje tutaj bezpośrednia korelacja pomiędzy ogólnym odczuciem zagrożenia (podważenia) tożsamości a jej zmianą. Zmianę tę powodują inne czynniki. Ogólne odczucie zagrożenia dla aktualnej tożsamości koreluje pozytywnie i znacząco ze zmianami w strukturze organizacyjnej i strategii. Zagrożenie dla tożsamości wpływa zatem bezpośrednio na zmianę struktury i strategii firm, a nie na zmianę tożsamości. Tylko sytuacje kryzysowe, bardzo zła sytuacja ekonomiczna, prywatyzacja zagraża tożsamości firm co nie koniecznie od razu musi prowadzić do zredefiniowania istniejącej tożsamości. Ponadto młodsze firmy mają mniej obciążeń z przeszłości (np. kultura i struktura organizacyjna sprzed roku 1990.) i większe szanse zmienić tożsamość organizacyjną (patrz Tab. korelacyjna oraz analiza regresji Model 3). Hipoteza 4: 'Im starsza firma tym mniejsza tendencja do zmiany tożsamości organizacyjnej' znajduje swoje potwierdzenie w analizach statystycznych. Wiek badanych firm wynosi średnio 28 lat (prywatnych 23 lata, państwowych 50 lat). Jednak średni wiek aktualnej formy prawnej wynosi tylko 10 lat (7 lat prywatnych i 25 państwowych), wskazuje to na olbrzymie strukturalno - prawne zmiany, które dokonaly się w polskich przedsiębiorstwach w ostatnim czasie. Korelacja wieku firmy ze zmianą tożsamości pomiędzy rokiem 1990 a 1998 jest wysoka i wynosi 0.25, 0.01. Średni wiek firm w których nie dokonały się zmiany tożsamości organizacyjnej wynosi 49 lat, natomiast firmy w których zmieniona została tożsamość są zdecydowanie młodsze i ich średni wiek wynosi średnio 32 lata. Wiek firm jest zmienną wyraźnie ograniczającą możliwości zmiany tożsamości organizacyjnej, jest zmienną przyczyniającą się do odporności firm na zmianę. Prawdopodobnie duże zaszłości i silna stara kultura organizacyjna w firmach starszych ogranicza tu możliwości zmian. Firmy młodsze nie posiadają tych obciążeń z przeszłości dlatego też łatwiej im zmienić tożsamość. Analiza regresji wyraźnie pokazuje, iż dodanie zmiennej wieku wyraźnie zwiększa moc eksplanacyjną modelu (Model nr 3). H5 Im lepsza sytuacja ekonomiczna firmy tym większa tendencja do zmiany tożsamości organizacyjnej. Ekonomiczna sytuacja w ponad 50% firmach jest generalnie oceniana jako dobra i bardzo dobra. Jednak 36.6%% przedsiębiorstw jest w sytuacji stagnacji i w sytuacji pogarszającej się koniunktury. Sytuacja ekonomiczna firm z kapitałem zagranicznym jest podobna do sytuacji firm tylko polskich. Sytuacja ekonomiczna w przemyśle metalowym jest lepsza niż we włókienniczym. 63.4% firm w przemyśle metalowym jest w dobrej i bardzo dobrej sytuacji. Sytuacja ekonomiczna w prywatnych firmach jest oceniana lepiej niż w firmach państwowych. Prawie 61.6% przedsiębiorstw prywatnych ocenia swoją sytuacje ekonomiczną jako dobrą i bardzo dobrą w porównaniu do 42.9% przedsiębiorstw państwowych. Sytuacja ekonomiczna firm, które zmieniały tożsamość organizacyjną była lepsza (63.3% było w dobrej i bardzo dobrej sytuacji ekonomicznej) niż tych, które nie zmieniały tożsamości (44.8% było w dobrej i bardzo dobrej sytuacji ekonomicznej; patrz Tab. 9. poniżej). Ponadto im lepsza sytuacja ekonomiczna badanych firm tym bardziej utylitarna ich tożsamość organizacyjna4 (016, 0.05; patrz tablica korelacyjna). Model czwarty analizy regresji wyraźnie pokazuje, iż sytuacja ekonomiczna zwiększa szansę pojawienia się nowej tożsamości. Można zatem hipotezę czwartą można potwierdzić. Tab. 9. Sytuacja ekonomiczna a zmiana tożsamości
H6. Im większa ilość stosowanych instrumentów PR tym większa tendencja do zmiany tożsamości. Hipoteza ta znajduje potwierdzenie w analizach statystycznych. Należy stwierdzić, że im silniejsza organizacyjna tożsamość5 tym więcej używa się instrumentów public relations (współczynnik korelacji wynosi 0.16, poziom istotności 0.05; Załączniki Tab. 8). Firmy z silną tożsamością organizacyjną są bardziej skłonne używać takich instrumentów PR jak: publikowanie broszur informacyjnych, udzielanie wywiadów w mass - mediach, publikacje w prasie, konferencje prasowe, sponsoring, itd. Instrumenty te tworzą wizerunek firmy i w konsekwencji przedsiębiorstwo jest lepiej znane opinii publicznej i innym interesariuszom. Organizacje z silną tożsamością są bardziej proaktywne i otwarte na otoczenie. Nie obawiają się one pełnej ekspozycji wobec interesariuszy używając instrumentów PR. Częste użycie tych instrumentów wzmacnia zmieniony wizerunek organizacji i organizacyjną tożsamość. Członkowie organizacji mogą być dumni z tego wizerunku (0.22, 0.01). Jakie rodzaje instrumentów PR używają badane firmy? Badane firmy najczęściej używają następujących rodzajów instrumentów PR: 1. Uczestnictwo w targach (21.8%), 2. Wydawanie folderów (20.9%), 3. Publikowanie różnych informacji o firmie w prasie (15.2%, Tab. 8). Najczęściej używane instrumenty ('uczestnictwo w targach', 'publikowanie folderów', 'publikowanie różnych informacji o firmie w prasie') pełnią raczej marketingowa funkcję, niż funkcję Public Relations. Dni otwartych drzwi (1.4%), konferencje prasowe (1.4%), wydawnictwa wewnętrzne (gazeta zakładowa) oraz radiowęzeł zakładowy (0.7%), te instrumenty są używane niezwykle rzadko. Ten ostatni rezultat oznacza, iż polskie firmy raczej nie dbają o wewnętrzne PR i komunikację z pracownikami. Są one raczej zainteresowane zewnętrznym PR, ale rozumianym raczej w czysto marketingowym sensie, a nie w typowo PR-owskim sensie, tj. w używaniu szerokiego spektrum instrumentów zorientowanych na wytworzenie wizerunku organizacji wśród swoich interesariuszy. Interpretację tą można podeprzeć następującymi danymi: 80.1% badanych firm nie posiada działu public relations lub biura rzecznika prasowego. W firmach zatem nie ma raczej kompetentnych osób by przygotować i przeprowadzić konferencję prasową lub przygotować i użyć innych instrumentów PR. W mniejszym zakresie występują działy PR w firmach państwowych (11.4%) niż prywatnych (19.2%). Ponadto 80.6% firm nie wynajmuje agencji PR, chociaż są one częściej angażowane przez firmy prywatne (16.7%) niż państwowe (9.7%). Firmy z kapitałem zagranicznym częściej wynajmują agencje PR (23.5%) niż firmy bez kapitału zagranicznego (12.7%). Udział kapitału zagranicznego i prywatna forma własności wpływa na nieco większą tendencję do zatrudniania agencji PR. Można stwierdzić, iż funkcja PR jest raczej słabo rozwinięta w polskich przedsiębiorstwach. Nie ma znaczących różnic w stosowaniu instrumentów PR pomiędzy firmami państwowymi i prywatnymi. Istnieje jednak wyraźna zależność pomiędzy ilością stosowanych instrumentów PR a zmianą tożsamości organizacyjnej (0.24, p < 0.05). Wyraźnie wzrasta moc eksplanacyjna modelu piątego w stosunku do modelu czwartego. Możemy zatem potwierdzić hipotezę szóstą i stwierdzić, że intensywne stosowanie instrumentów PR zwiększa tendencję do zmiany organizacyjnej. Hipoteza 7 (H7). Silne organizacyjne przywództwo powoduje większą tendencje do zmiany tożsamości organizacyjnej. Wpływ przywództwa, wg. respondentów, wydaje się istotny dla zmiany tożsamości, bez względu na formę własności. Respondenci stwierdzili, iż silne przywództwo wpływa na zmianę tożsamości organizacyjnej (w sumie 60.2%). Trzeba jednak zauważyć, że silne przywództwo ma większy wpływ w firmach prywatnych, niż państwowych (0.17, 0.05) oraz silnie koreluje z wpływem prywatyzacji na zmianę tożsamości (0.29, 0.05). Ogólny rezultat opinii respondentów jest następujący: 1. Silny wpływ przywództwa, - 34.9% (65) 2. Raczej silny wpływ, - 25.3% (47) 3. Trudno powiedzieć, - 12.9% (24) 4. Raczej słaby wpływ, - 4.3% (8) 5. Bardzo słaby wpływ, - 2.7% (5) 'Silne przywództwo' koreluje znacząco ze zmianą tożsamości (0.32, 0.05). Potwierdzenie tego daje również Model 6 analizy regresji wielorakiej. Moc eksplanacyjna wzrasta tutaj dramatycznie po dodaniu zmiennej 'przywództwa'. Jest to najbardziej istotny statystycznie model ze wszystkich uwzględnionych w przedstawianych analizach. Uwzględnienie zmiennej przywództwa potwierdza uzyskane wyniki w innych badaniach i analizach odnośnie jego silnego wpływu na zmiany organizacyjne, zmiane kultury organizacyjnej, w tym na zmianę tożsamości (Konecki , Frączak - Konecka , 1998;(Strategor, 1999: 522 - 525, 527 - 542, 571). Uwzględniając wszystkie te dane można hipotezę 7 potwierdzić. Hipoteza 8 (H8). Prywatyzacja powoduje zwiększenie tendencji do zmiany tożsamości organizacyjnej. Respondenci wskazują, że prywatyzacja nie miała wpływu na zmianę tożsamości (22.0% otrzymanych odpowiedzi wskazuje na brak wpływu prywatyzacji na zmiany tożsamości; 8.6% wskazuje, że zmiany zaszły, ale tylko w niektórych cechach tożsamości a tylko 6.5% twierdzi, że prywatyzacja zmieniła całą tożsamość). Rezultaty te wskazują nam na świadomość bezpośredniego związku pomiędzy zmianami w formie własności ze zmianami w tożsamości. Świadomość tego związku jest bardzo słaba. Dane te można zinterpretować, iż sama tylko prywatyzacja nie jest wystarczającym warunkiem zmian w organizacyjnej tożsamości, wg opinii najwyższego kierownictwa firm. Jednak dane statystyczne wskazują, iż istnieje silna korelacja pomiędzy prywatyzacją a zmianami tożsamości pomiędzy rokiem 1990. a 1998 (0.36, 0.05).6 Prywatyzacja ponadto wyraźnie i silnie w modelu regresji (Model 7) wyjaśnia zmiany tożsamości organizacyjnej. Wzrasta tutaj dramatycznie moc eksplanacyjna modelu. Zatem zmienna prywatyzacji wydaje się być silnie wpływającą i moderującą zmienną we wszelkich zmianach organizacyjnych, których wskaźnikiem jest zmiana tożsamości organizacyjnej. Weryfikując hipotezę 8 należy ją zdecydowanie potwierdzić. Wnioski Uwzględniając powyższe wyniki badań należy stwierdzić, iż same zmienne strukturalne zarówno zewnętrzne i wewnętrzne (kapitał zagraniczny, eksport, struktura, forma własności, wielkość, strategia, konkurencja zagraniczna, konkurencja polska) nie oddziaływują na zmianę tożsamości. Ponadto zmienne otoczenia takie jak udział kapitału zagranicznego i konkurencja zagraniczna razem ujęte nie wyjaśniają zmiany tożsamości (H1). Konkurencja zagraniczna, jako zmienna otoczenia, oddziaływuje na zmianę tożsamości dopiero wraz z uwzględnieniem wpływu innych zmiennych a szczególnie prywatyzacji i silnego przywództwa organizacyjnego. Nie czyni tego uwzględnienie zmiennej 'konkurencja polska'. Można byłoby domniemywać zatem, iż polscy konkurenci nie przyczyniają się do zmiany tożsamości, czynią to natomiast konkurenci zagraniczni. Również sam fakt podważenia tożsamości (jej zagrożenia) nie jest wystarczającym powodem jej zmiany (H2). Nie zawsze zmieniamy tożsamość będąc w sytuacji zagrożenia. Dotyczy to właśnie badanych firm z przemysłu włókienniczego i metalowego. Odporność na zmianę ma swoje źródła w wieku firmy, gorszej sytuacji ekonomicznej, braku rozbudowanej polityki PR, braku silnego przywództwa w firmach oraz w braku konkurencji zagranicznej. Zmiany tożsamości łatwiej dokonać w firmach młodszych (H4), o lepszej sytuacji ekonomicznej (H5), stosujących większą ilość instrumentów PR (H6). Najsilniej moderująco na inne zmienne, przy zmiennej zależnej 'zmiana tożsamości' wydaje się oddziaływać zmienna prywatyzacji (Model 7). Zaczyna tutaj być istotna zmienna eksportu, struktury, strategii, które nie były istotne w poprzednich modelach. Najsilniej wydaje się oddziaływać na zmianę tożsamości: a/ silne przywództwo organizacyjne (H7), b/ prywatyzacja firmy (H8), c/ oraz przy uwzględnieniu tych dwóch zmiennych konkurencja zagraniczna. Należy zauważyć, że ze zmiennych wyraźnie oddziaływujących na zmianę tożsamości, trzy spośród nich mogą na pewno być modyfikowane przez zarządzających firmami (instrumenty PR, silne przywództwo organizacyjne oraz prywatyzacja). Uwzględniając powyższe wyniki badań i biorąc pod uwagę zmienne na które można mieć wpływ, rekomendacją dla właścicieli przedsiębiorstw i kadry kierowniczej chcącej zmienić tożsamość organizacyjną byłyby następujące wskazówki socjotechniczne: 1. Należy stosować szeroką gamę instrumentów PR nagłaśniających przemiany organizacyjne. 2. Należy ostrożnie i umiejętnie dobierać najwyższe kadry kierownicze w przedsiębiorstwach by dyrektorzy i prezesi posiadali wyraźnie cechy przywódcze. 3. Sam fakt prywatyzacji, jeszcze nie sprywatyzowanych przedsiębiorstw może znacząco przyczynić się do zmiany tożsamości organizacyjnej. Bibliografia Aniszewska G. (1999) 'Zagrożenie tożsamości a konkurencja', Firma i Rynek, 13: 119 - 122. Balcerowicz L. (1992) 800 dni: szok kontrolowany. Warszawa: Polska Oficyna Wydawnicza "BGW". Bokszański Z., 1984, Koncepcja siebie a obraz innego, Kultura i Społeczeństwo, Nr 3. DiMaggio P., Powell W., (1983) The Iron Cage Revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review 48:147 - 160. Duton J., Dukerich J. (1991) Keeping an eye on the mirror: The role of image and identity in organisational adaptation, Academy of Management Journal, 34: 517 - 554. Duton J., Dukerich J., Harquail C. (1994) Organisational images and member identification, Administrative Science Quarterly, 39: 239 - 263. Elsbach K., Kramer R. (1996): Members responses to organizational identity threats: encountering and countering Bussines Week ranking, Administrative Science Quarterly, 41: 442 - 476. Famielec J., Stanienda J., Żaba R. (1999), 'Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw a ich tozsamość, w: Firma i Rynek, 13: 126 - 131. Gioia D., Thomas J. (1996) Identity, Image and Issue of Interpretation: Sensemaking during strategic change in Academia, Administrative Science Quarterly, 41: 370 - 403. Konecki K. (1994) Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw. Studium socjologiczne. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Konecki K., Frączak - Konecka E. (1998) Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji. Studia Kupieckie, 1: 101 - 124. Kostera M. (1996) Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: PWE. Obłój K. (1998) Konkurencja i zachowanie strategiczne. Ograniczenia w postrzeganiu konkurencji i ich wpływ na zachowania strategiczne. Master of Business Administration, 4: 19 - 22. Ożyński A. 1998, My i oni w procesie restrukturyzacji, Warszawa: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego. Strategor (1999) Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE. Strauss A. L., 1969, Mirrors and Masks. The search for identity. San Francisco: The Sociology Press. Stuart A., Whetten D. (1985) Organisational identity, in: Staw B., Cummings L. (eds.) Research in Organisational Behavior, 7: 263 - 295. Greenwich, CT: JAI Press. Szacki J. (1981) Historia myśli socjologicznej, Warszawa: PWN. Szczepański J. (1972) Elementarne pojęcia socjologii. Warszawa: PWN. Wojcik K. 1997 Public Relations od A do Z. Warszawa: Placet. Tom I. Analiza sytuacji wyjściowej. Planowanie działalności. Przypisy 1 Poniższy tekst jest oparty na badaniach wykonanych w ramach projektu RSS No.:1143/1998 "Organisational Identity of Polish Enterprises. Consequences of Privatisation." Sponsorowanego przez Research Support Scheme. 2 Wyniki badań zostały przedstawione w referacie 'Uwarunkowania zmiany tożsamości organizacyjnej w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych. Szanse i zagrożenia. ' Konferencja Instytutu Socjologii UŁ, 26 - 27 październik, 1999. 3 por. Aniszewska G. (1999) 'Zagrożenie tożsamości a konkurencja', Firma i Rynek, 13: 119 - 122. 4 Typ utylitarny tożsamości jest nakierowany na działania prorynkowe, konkurencję i zysk. Typ normatywny bardziej skoncentrowany jest na symbolach i kulturze organizacyjnej, hierarchii i formalnych regułach i procedurach. Pojęcia te zostały odpowiednio w badaniach zoperacjonalizowane i były przedstawione w raporcie badawczym "Organisational Identity of Polish Enterprises. Consequences of Privatisation' (RSS No.: 1143/1998). Pojecie to zoperacjonalizowano używając określonych wskaźników (j.w.). 5 Pojęcie 'siła tożsamości organizacyjnej' dotyczy stopnia znajomości historii przedsiębiorstwa i nasilenia satysfakcji z misjii firmy i jej pozycji na rynku oraz identyfikacji pracowników z firmą. 6 Fakt zmiany tożsamości był tutaj badany odrębnym pytaniem od pytania: Czy prywatyzacja spowodowała zmiany w tych cechach, które do tej pory głównie charakteryzowały i wyróżniały P. firmę spośród innych firm w otoczeniu? - tak, we wszystkich wyróżniających cechach - tak, tylko w niektórych - prywatyzacja nie wywołała zmian Załączniki Tab. 1. Postrzegana tożsamość organizacyjna a forma własności.
Tab. 2. Zewnętrznie zinterpretowana tożsamość - zagraniczni klienci a forma własności.
Tab. 3. Zinterpretowana zewnętrzna tożsamość - polscy klienci.
Tab. 4. Zewnętrzna zinterpretowana tożsamość - polscy konkurenci - a forma własności.
Tab. 5. Analiza regresji. Zmienna zależna - 'zmiana tożsamości organizacyjnej'. Zmienne niezależne - otoczenie organizacyjne.
Tabela 6. Analiza regresji w kolejnych modelach. Zmienna zależna - 'zmiana tożsamości organizacyjnej'. Model X - konkurencja zagraniczna; Model X1 - konkurencja polska
Tabela 7. Nowa. Analiza regresji w kolejnych modelach. Zmienna zależna - 'zmiana tożsamości organizacyjnej'.
Tabela 8. Tablica korelacyjna |
|